啊好咯哦

这种情况很危险，不知道你是怎么做到管理岗位的，你要认真的想一想你之所以干到管理凭借的是什么？如果这个你解决不好，管理注定也管不好。“管”是管住，代表着约束，“理”是理顺，缺一不可。这里谈到管理，不妨从三个方面来看：

1，小治管事，就是针对工作中的事情来管，管理工作中的事情发展。更多是执行层的执行管理。

2，中治管人，这里说的管人不是简单的分配任务，监管过程，验收结果。而是对于组织机构中人的识别，识别出人的专业能力，组织能力，工作劳动态度，优胜略汰，恩威并施，能够积极的调动人的工作积极性，主动性。

3，大治立法，这里的立法不是国家层面的法律，而是企业自身发展需要的内部规章制度。这也是小企业到大企业的转变，小企业人治，大企业法治，这个规章制度是保证企业经营管理中的基本法。保证企业长治久安，持续发展的根本保证。保证用当下最优秀的人培养将来更优秀的人的保证。

你现在谈到的管理困惑，更多的是在第一层面，所以需要不断的学习充电，提高自己的思想认识水平，专业能力，让自己站到更高的角度看待问题，工作有整体性，系统性的思考与规划，而不至于“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。一定要系统性的学习，思考，沉淀。

星空下的牧马人

合生成长课堂

没有想法一个是因为你的思维还是停留在员工层面，另一个原因是你不熟悉业务。管理跟技术是两码事，包括现在阿里等公司都是双通道晋升机制，技术牛的不一定会做管理，那么就顺着技术这条道晋升；管理很优秀的可以走管理这条晋升通道。但大部分公司还是老方法，感觉你干得不错，挺踏实，那就提拔你一下。如果思维没有转变过来，那么你会感觉非常难。之前有个车间主任，是干活干的特别出色提的主任。他当主任期间事无巨细，所有事他都要过问，包括工人有什么不会他都亲自教、谁跟他讲个事他也亲自跑着去协调、甚至工人做出次品了也不好意思惩罚，只是一脸难受跟工人讲道理。然而时间久了工人不把它放在眼里，老板也是劈头盖脸朝他。最后他感觉出力不讨好，又把主任一职辞掉回去干活了。

为什么感觉管理没有想法

1.思维没有转变

角色的转变来自思维的转变。如果你角色转变了但思维没有改变，那么这个角色你绝对胜任不了。员工每天想些什么？无非就是干活、打游戏、吃饭睡觉。而管理呢？管理要考虑方方面面的事情。还没有发生的、有可能会发生的情况都要考虑进去，不能到事情来了才去想办法。平时就要站在公司的角度，结合业务流程来思考可能会发生的情况并找出解决方案。

2.业务不熟

工作中遇到问题没有思路的很大一个原因就是业务不熟。基本操作都不清楚怎么去解决问题？大部分人感觉做事难得原因是因为不会做，如果告诉他怎么做他也会干的很快。

3.不适合做管理

有些人天生做不了管理，不是因为某个原因，而是从性格、头脑、形象等综合考量。这个时候要认清自己短板在哪里，如果通过强化训练能把短板补足，那么仍然可以胜任，否则还是要考虑技术岗。

怎么解决

1.树立威信

不要以为跟员工“打成一片”是好的管理，你需要恩威并施，要让他们敬畏你，而不是嘻嘻哈哈不拿你当回事。不拿你当回事的话他们会时时刻刻去抓你话里的毛病，问题永远解决不完。之前锻造厂车间主任去下达一个通知，以前员工是把自己那道工序做完了就可以计件，月底可以拿到工资，现在调整为所有员工把整个流水工序全部做完再领钱。钱一分不少，只是多了一个让大家提高积极性和减少次品产出率的措施。这个主任下达完通知，员工压根没听进去，事后该发工资了发现没有发到位员工开始闹起来了。这个主任在那里一字一句的解释，但员工充耳不闻。直到最后老板过来了直接开吼，讲清楚钱不会少，只是发放方式改变了，如果不同意的直接走人。这下工人们都闭口不言了。事后老板又给了车间主任一次机会，但还是做不好，直接将其辞退了。

2.熟悉业务

如果基础业务非常熟练，那么不管你遇到什么情况，哪怕一时间想不到完美的解决方法，也肯定不会卡住大脑一片空白。熟能生巧，业务够熟练后基本上大部分情况你都见过经历过，这对你做决策是非常有利的。

3.管理好结果

做事是要求结果的，是在不知道怎么做可以从结果倒推，要实现这样的结果需要付出什么行动，这样就有头绪了。

做好自我评价和自我规划，找出适合自己的职业路线。此外不要忘记给自己充电，人是要不断进步的，如果学习的多了就不会缺少思路。

职场软实力

管理是很大的课题，就不往复杂里说了，直接简单分享一下我多年管理的思路：

1、首先确定团队目标，具体到年度、季度、月度及个人目标。

作为团队的管理者，首先要明确团队的目标是什么，然后要去拆分目标，把大目标分解成小的阶段性目标，按阶段去完成。

比如，你管理一个销售团队，要求完成的年销售额是1000万，那么，你就要先了解清楚你们的行业和公司，一年里销售的淡旺季如何分布，先把1000万分配到四个季度，然后继续在季度里细分，最后，要把1000万具体分配到每一个月，这样才能完成团队的年度、季度和月度计划。

完成团队的计划之后，要在全面了解每一个团队成员的基础上，把具体的销售额再分配到个人头上。这些事情不容易，需要管理者认真地去了解每一位员工的实力和所掌握资源，然后和员工沟通，一起签好目标责任书。

等团队的目标和个人的目标都确定了之后，接下来就是去执行了。

2、责权分明，工作分配落实到个人。

在管理里面，最忌讳的就是责权不分，事情没有人做，事情搞砸时没有人愿意承担责任，而团队一有功劳，就一群人争夺功劳。

为此，管理者需要把团队里要完成的所有工作都整理清楚，然后把每一样事情分配到员工个人，什么事情谁有权利做，什么事情谁负责，要全部规定好，避免相互推脱扯皮。

比如，要做一场产品发布的演讲，那么谁主讲、谁准备稿件、谁负责场地租赁布置、谁负责物料、谁负责通知参会者、谁负责样品等等，都必须在计划里写清楚，并且和个人沟通到位，这样，这场发布会才会顺利进行。

虽然具体的工作要比一场发布会复杂，但是如果管理者对于工作流程胸有成足，对团队每一个人的能力也非常了解，那么安排和分配起来，就会容易得多。

3、做好监督和跟进，及时调整目标及纠正错误。

做好计划之后，管理者每天都要了解团队工作的质量，如果发现和预期中有偏差，就需要重新进行调研、沟通、调整目标，同时，也要对工作中出现的错误进行纠正。

有些管理者是兼具一线员工工作和管理功能，自己也有具体的事情要做，但是作为管理者，必须要分出一定的时间去关注团队其他人的工作状态，只有时刻关注进度、及时纠错的管理者，才能最终带领团队完成目标。

比如一些销售主管，自己本身也是销售，这种时候，销售主管就不能一心只想着完成自己的工作目标，而是应该分出一定的时间了解团队销售额完成的进度，如果离目标有偏差，要及时调整。

4、做好后勤工作，为团队每一个人提供好服务。

管理不是高高在上的指挥，而是领导、指教和协助，要想让团队员工好好完成工作，就先要保障员工的工作需求得到满足，比如，一个设计师，如果他的电脑配置太低，根本打不开设计软件，那么，他是无法完成工作的。

所以，管理者要把自己当成员工的后盾，为他们提供所需要的各种人力、物力等资源，员工才能心无旁骛地工作，努力完成目标。

团队里有些员工如果能力不足，也是需要管理者进行培训和教导的，不然员工完不成个人目标，势必影响到团队目标的完成。

最后，希望管理者可以多多向经验丰富的人学习，多花心思了解自己的员工和工作目标、工作流程，耐心地、细心地做好每一项工作，慢慢地会胜任的。

谢米

您好，工作中没想法怎么办？以下几个方法可以试一试：

向其他管理者学习

每个人刚刚上任到管理岗位都会有些“手生”和“老虎吃天无处下爪”，那么就需要向一些有经验的前辈们去请教。比如可以找到自己的上司，探询和请教他如何开展工作，以及从哪儿入手。

这样做的好处是既表现了自己对上司的尊重，也能够学习到一些方法和思路，几轮请教下来，就很快有了自己的想法和思路。

在团队内进行研讨

传统的管理都是家长式的管理，领导说了算。但随着管理越来越科学和文明，现代意义上的管理更倾向于民主化，发挥团队成员的智慧也是非常高明的管理办法。

因此，可以通过公开团队会议或匿名提议等形式，让大家自由发言，征询大家的意见和建议，并加上自己的思考和研究拿出自己的管理策略

这样你既会获得很多的工作思路和方法，也会获得团队成员的尊重。

通过其他方式寻求

除了向上司、下属寻求思路和方法外，还可以通过其他方式寻找思路，比如向书籍、同行、专家请教，甚至聊一聊管理相关的事情都会对你有所启发。

总之，初任管理者，不要太急于大刀阔斧行事。一方面要多方听取大家建议，一方面也要多了解情况，多思考。如此下去，不久就会越来越有想法，也越来越得心应手。

希望我的回答能够帮助到您。

职场老喵

你好，我是Zoya，高级人力资源师，近20年人力资源管理经验。

没有人天生就会管理，先不要怀疑自己。

30岁那年，我第一次带7人的团队，刚开始的时候也是迷茫。下属完不成的工作，我不知道该不该帮忙。下属犯错，我跟着提心吊胆，下属跑过来求助，有些问题，我也不知道该怎么办。

那段时间自己恶补各种关于管理的知识，现在回想起来，给题主两个方面的建议

一、从实践的角度，管理强调的不是来自权利的威望，也不是各种新鲜的想法，而是团队对你和团队目标的发自内心的认同和共同心甘情愿努力的付出。

1、没有想法，不要紧。你先学会倾听和提问，从下属的回答中获得答案，再去提炼形成你自己的想法。

记住，任何时候获得表扬嘉奖，特别是你个人获得的一切荣誉和物质奖励，一定要跟团队分享，要时刻强调是大家的功劳。很多本身没有一技之长的人之所以能当领导，就是这点做得好。如果你本身专业能力强，这样做会更容易获得团队的拥戴。

2、一定要保持自信，不要让下属感觉跟着一个没有气场，没有底气的领导。

人心散了，队伍真的就不好再带起来了。

管理强调的不是来自权利的威望，也不是各种新鲜的想法，

你要做的是，把大家团结在一起，帮助大家找资源，找方法，把每一个人擅长的点，充分发挥出来。

二、从理论的角度，建议你读一些经典的管理书籍。不建议读流行的成功学、厚黑学、管理学，特别是初入管理的人，要读，就读经典。

在这里给你推荐一本入门级的管理学书《管理的实践》。不要买错，如下图。

这是被称为“管理学之父”的德鲁克的管理学原点，也是作为管理者入门必读的书之一。这本书最早出版于1954年，是“第一次将管理学作为一门独立学科”的书。

德鲁克的管理学精髓就在于，他不是在传授你空洞的理论，而是“最本质的管理体系”。

注意是“管理体系”，不是“管理技巧”。

这是道和术的区别。边实践边学习，管理是实践出真知。

当你获得团队成员的认可，看到大家共同完成的目标，感受到团队士气和成功的喜悦，你就踏出了管理的第一步。以后会越来越好。加油！

以上是我的分享。

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不一样的HR

很荣幸能回答你的问题

第一.要充电学习，多多阅览管理书籍，或者参加培训。

第二.就是懒人管理办法监督你手下人员工作进度

第三.抓住两到三个人对你言听计从工作能力比较强的来培养你的助手，工作分配给他们，学会控制放权。

第四.不定期找每个人做心理沟通鼓励他们努力工作

第五.奖罚分明经常大家聚聚会增加凝聚力。

希望对你有用

谢谢

兴革

这个问题，我回答试试。

管理层基本分为三级，不同级别承担着不同责任，当然关注点也是不同的。

首先，管理层最上面一层是高层管理人员。

高层一般就是组织领导者，是最高决策层。所以，在这一层级的领导都是需要具备很高素质的，综合能力很强，能够自主处理公司一些问题。这一层级一般都是从基层慢慢干上来的，绝大多数不会没有思路，所以，就不多说了。

其次，是公司中层管理人员。

中层管理人员，兼负决策和执行，是上传下达的。这一层级管理人员角色应该是：在自己所管部分里是决策者，放在整个组织那就是执行者（毫无保留执行高层决策）。这一层级管理，是有套路的。第一步先理清所管部分的主要职责是啥，在整个组织里承担什么角色。管理人员迷茫可能与不知道承担什么角色有关，不知道该干啥。所以，需要先理清职责，然后就能发现问题。第二步是充分了解下属人员，人员的管理很重要。如果不知道如何管理，那就先和下属人员打成一片，了解他们的诉求，然后去解决。第三步，是跟着直属领导学习，高层领导的智慧是很厉害的，多请教，多汇报，总会在沟通中发现思路。

最后，是基层管理人员。

基层管理人员是组织中底层管理，大部分职能就是执行了，当然也有决策权，但只能局限于这一小片。所以，基层管理者，即使最锻炼人的，也是容易学到东西的。时间相对来说，比中层，高层管理，充裕的。然后就可以趁机多学习，多补功课。你可以向中层学习，也可以多观察高层管理人员行事风格，你要明白，中层和高层不是随随便便就能当的。当然，基层管理这一层级也是最容易和下属打成一片了，可能解决都是鸡毛蒜皮的事，但是要试着将这些事理顺好，形成系统，去培养自己大局观念，你会发现不一样的自己。

总之，既然能当管理，说明你自己是比一些人优秀的，发现自己亮点，并经常去放大它，成功就会来了。

古怪人而已

【武汉锋子】独特观点: 从基层员工升职到基层管理，这是多数人职场生涯第一次做管理，很多人都会遇到跟你一样完全没有思路的问题。接下来，让我从做管理没有思路三个层面来剖析:

一、初次做基层管理的员工容易出现没有管理思路，主要有角色无转变、能力断层能力不足、公司体制和人力资源三个方面的原因。

1.角色没有转变。很多基层员工第一次升职，做了长期的最底层，一下子转变为管理者，会出现角色暂时不适应症，虽然升职了，但心里的角色其实还没能把自己放在合适的位置。

A.当心里角色没有转变过来时，就不能正确的去思考管理者应该如何去应对更多的下属，过去只有上级领导，现在多了多个下级下属。

B.角色没有转变时，思路就会一直停留在过去的执行层面，忘记了做管理工作的属性是不同的。

2.能力不足，能力断层。这其实是绝大多数初次做基层管理没有思路的根本问题。在基层工作做的好，需要的能力范围往往会更加窄一些，而升职做了管理，则需要管理方面的多种能力，这往往是刚升职的基层管理不具备的。

小魏是一家家电公司的市场推广员，凭借积极的工作态度和吃苦的精神，以及不错的终端销售能力，在做推广员的一年多里，屡次打破了销售记录，获得领导的资质认同。终于在做了一年半的推广员之后被提拔为市场部经理。但小魏做了市场部经理之后，才知道自己有太多的欠缺，不会策划整个公司的市场活动方案，不会设计海报，不会撰写活动文案，不会制定考核任务，业绩目标，不懂财务知识，更不会做培训，这些让小魏一下子陷入巨大压力。一个优秀的市场推广员成为了一位糟糕的市场部经理。

从这例子中可以看出，初次升职的基层管理人员，最缺的其实是把本质工作做好的能力。这些必须的能力，是过去岗位没有训练和培养的，所以出现了能力断层现象。

3.公司体质和人力资源问题。作为公司，一定要清楚的知道，能做好基层工作的好员工，不一定能做好管理。

一个好的基层员工，公司想给予更好的机会和空间，只能让他升职，而公司的体制决定了升职就只能去做管理岗，而做管理岗基层员工往往又不具备那个能力，这样的死循环，就让公司活生生的把一个原本优秀的员工扼杀了。

如果人力资源能够在提拔员工前做出更多评估，同时公司设置合理的员工升迁制度，给予优秀员工在没升职之前就具备一定的管理能力，那么这样就能让初次升职的基层管理员工更快上手，节约公司成本。

二、基层管理本质上更多的是一个执行管理岗，需要协助部门完成既定任务。初次升职的管理者可以从三个方面着手:①清晰的了解部门的绩效目标，寻求上级领导的指示；②解析短期内要完成的任务并分配给下属，采取群体沟通分配任务的方式；③自己也参与到一项能体现自己突出能力的任务中；④多角度多频次的优化任务和监督工作进展节奏。

1.通过跟上级领导沟通，清晰的了解部门的绩效目标，不知道做什么的时候千万不要盲目行动。

A.管理者永远要以目标为导向，而没有管理经验的初级领导者，更需要知道自己的工作要达到什么目的，这既是为了团队，也是为了让自己作为一个新人有一个好的表现而找准方向，否则，公司的考核是残酷的，给任何管理者都不会留有太多时间去耗费。

B.向上级领导沟通，作为新管理者是十分必要的，领导对于新手，往往也能理解新手对部门情况的了解还不足，为了支持新人的工作，领导也愿意给予正确的指点。同时不懂就问，也能给领导一种喜欢沟通的印象，总比不懂而盲目的像无头苍蝇一样强多了。

2.解析短期内要完成的任务，采取群体沟通式的方法来分配给每个人。

A.无管理经验的管理者，采取群体沟通式的任务分配方法，而不用独裁的方法，是很有必要的，因为自己不了解员工的能力和个性，也不知道过去的分配方法，那么现在采取大家讨论的方式，让大家自己分配，在这个过程中去了解每个下属的情况。

B.为了避免出现群体沟通过程中出现极端的不合理情况，需要自己掌握一个大概的范围，每个人可以讨论，但分配权利和责任要求却在自己手里。

3.基层管理，其实还是一个执行为主的岗位，也需要自己身体力行。为了给团队做榜样，自己也需要表现出自己的能力。

让自己参与到任务执行之中，既是为了让自己过去的强项能力得以充分发挥，让下属看到，同时也是为了跟下属一起承担责任，让员工明白，哪怕是领导，也需要为完成任务做出付出和承担，这样的领导，是不会出了问题而甩锅给下属的，能让下属放心。

4.无经验管理者更加需要管控每一项工作的进展情况，并做出优化。就是需要用战术的勤奋来掩盖战略的不足！

因为没有经验，所以需要更加琐碎的去了解每位下属工作的情况，这是了解每个员工的机会，也是跟员工沟通的机会，甚至也是自己学习的机会。因为在这个过程中，才能了解到部门越来越多的工作内容细节。

但这样的一个过程，最好是采取问候式和协商式，让自己跟员工在同一个位置的角度去看待工作应该如何更好的去解决，这样员既不会觉得领导不懂装懂，也不会让自己了解不到真实情况。

【小结】作为无经验的基础管理者，要抛弃假大空的做事风格，不要过多的口号和形式，而是具体的完成每一件小事。毕竟，自己就是一个小领导。

三、一个管理者，仅仅立足是远远不够的，立足只是代表及格了，不代表作为管理者自己已经很优秀了，也不代表下属真的就信服于你。

A.当新的管理者自己勉强站稳脚跟以后，则需要开始采取一些措施来打破一些规则。如果说前期是为了让自己适应团队，那么接下来就是让自己带领团队。

B.要开始提出更高的目标，更多的建设性方法，更加高效的激励方法，让团队打破过去的瓶颈。由于这不是现阶段的主要目的，就不过多阐述。

【文章总结】任何管理者都面临挑战，而作为一位新的基层管理者，把握住目标，分配，监督几个重要环节，就不会导致结果太差，同时在时间窗口里让自己快速成长，就会成为以为合理的管理者。

END-

我是【武汉锋子】，一位有着世界500强工作经历的10年职场老人，为你剖析职场问题，全部原创，助你职场顺利！

武汉锋子

首先想说：不慌，朋友，我帮你分析。

一、从问题描述的情况来看，原因分析如下：

1、 未转换管理思维、适应管理角色

“刚做管理”意味着是从其他岗位提拔到目前的职位上，时间较短，且以前的岗位是员工级别或基层岗位，没有接触过管理。

一般来说，提拔新人到管理岗普遍缺乏必要的管理培训（或仅少量的培训），会被直接放在岗位上自己历练。新人需从员工的“自己为自己负责”的状态马上过渡到“为部门/团队负责”的状态。从心态上来讲，同事角色的变化、眼光的变化、身份的转换，都需要一个适应过程。也就是说，你还未进入角色。

2、 欠缺必要的管理知识储备

在员工岗位上，公司考核的是专业技能，不会涉及管理技能。一旦进入管理岗位，要带团队、管项目、做汇报、跨部门沟通，原来安身立命的专业技能已经不是重心了，更多的是如何凝聚部门力量，确保部门目标达成，提高部门的整体绩效，以及参与到公司各部门的协作当中。管理技能的欠缺、人际沟通等方面是新人的硬伤，需要快速学习去补缺。“常常没想法，遇到问题也没有好的思路”“思想跟不上”，这正是知识储备欠缺的表现。

3、 目标不清晰

“常常很迷茫”说明方向不清晰，人只有在没方向的时候才觉得迷茫。管理岗位的方向是部门和团队的绩效，不再是个人目标了，这都需要重新理清思路。

4、 自信心不足

“都不知道自己适合不适合做管理了”表现出了你的自信心方面受到了影响，对自我产生了怀疑。被提拔起来，多半是因为自身的专业优秀且具备非常大的管理潜能，领导看到了培养的潜质。因此，选定你，这本身就是很大的认可，对自己一定要有信心。

二、解决方案

1、 心态调适：工作上，重点关注公司战略方针学习、业务流程学习、部门人员熟悉，通过高层访谈、业务部门沟通，下属谈话等方式，多与大家沟通交流，获取多角度的信息。

心理上，要提醒自己：现在已经被任命到管理角色上，身份的变化需要你有新的面貌、新的姿态，要面对新的压力与挑战，对待上司、同事的心态也要以管理者来自我要求，要时刻明白自己的言行是被大家看在眼里并进行评判的。另外不要忘了，自己不是单打独斗，你还有下属支持你，你要关注整个部门。

2、学习请教： 要善于向老领导请教，既需要关系维护，也是获得指导的机会。没人要求你新来乍到什么都会，但是你要时刻以学习者的态度严格要求自己，要不耻下问。日常工作繁忙，业余时间一定要抓紧自我学习，要加强管理类和沟通类书籍的阅读，推荐《高效能人士的七个习惯》、《领导力的五个层次》、《非暴力沟通》。

3、 上司沟通：目标不明确时，最好的方式是去找上司谈。谈之前不要什么功课都不做就去，而是提前做好信息收集、自我思考，比如部门管理和绩效的改进，等等。以汇报的要求给自己点压力，你自然会积极的整理思路。多与直接上司沟通，一方面拉近距离，一方面获取信息和指导，你会有意外的收获。

4、 重建信心：没有人是天生的领导者。那些自信的大咖们也曾经是新手，也都是在磕磕绊绊中一路走来。自信心的培养需要在工作中不断积累，只要你的态度是积极的，着眼于公司和部门利益，着眼于改进和提升，大家是看得见的。赞许和认可，时间会给到你的，不着急。为什么选你？因为相信你行！

最后想说：我也曾是新手，也曾经无助，全靠个人摸爬滚打走来，你的提问让我想到了当年的自己。结合个人心路的总结，希望我的回答对你有一点启示和帮助。

加油，朋友！

關鍵字: 职场 小治 管理