啊好咯哦

這種情況很危險，不知道你是怎麼做到管理崗位的，你要認真的想一想你之所以幹到管理憑藉的是什麼？如果這個你解決不好，管理註定也管不好。“管”是管住，代表著約束，“理”是理順，缺一不可。這裡談到管理，不妨從三個方面來看：

1，小治管事，就是針對工作中的事情來管，管理工作中的事情發展。更多是執行層的執行管理。

2，中治管人，這裡說的管人不是簡單的分配任務，監管過程，驗收結果。而是對於組織機構中人的識別，識別出人的專業能力，組織能力，工作勞動態度，優勝略汰，恩威並施，能夠積極的調動人的工作積極性，主動性。

3，大治立法，這裡的立法不是國家層面的法律，而是企業自身發展需要的內部規章制度。這也是小企業到大企業的轉變，小企業人治，大企業法治，這個規章制度是保證企業經營管理中的基本法。保證企業長治久安，持續發展的根本保證。保證用當下最優秀的人培養將來更優秀的人的保證。

你現在談到的管理困惑，更多的是在第一層面，所以需要不斷的學習充電，提高自己的思想認識水平，專業能力，讓自己站到更高的角度看待問題，工作有整體性，系統性的思考與規劃，而不至於“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。一定要系統性的學習，思考，沉澱。

星空下的牧馬人

合生成長課堂

沒有想法一個是因為你的思維還是停留在員工層面，另一個原因是你不熟悉業務。管理跟技術是兩碼事，包括現在阿里等公司都是雙通道晉升機制，技術牛的不一定會做管理，那麼就順著技術這條道晉升；管理很優秀的可以走管理這條晉升通道。但大部分公司還是老方法，感覺你幹得不錯，挺踏實，那就提拔你一下。如果思維沒有轉變過來，那麼你會感覺非常難。之前有個車間主任，是幹活乾的特別出色提的主任。他當主任期間事無鉅細，所有事他都要過問，包括工人有什麼不會他都親自教、誰跟他講個事他也親自跑著去協調、甚至工人做出次品了也不好意思懲罰，只是一臉難受跟工人講道理。然而時間久了工人不把它放在眼裡，老闆也是劈頭蓋臉朝他。最後他感覺出力不討好，又把主任一職辭掉回去幹活了。

為什麼感覺管理沒有想法

1.思維沒有轉變

角色的轉變來自思維的轉變。如果你角色轉變了但思維沒有改變，那麼這個角色你絕對勝任不了。員工每天想些什麼？無非就是幹活、打遊戲、吃飯睡覺。而管理呢？管理要考慮方方面面的事情。還沒有發生的、有可能會發生的情況都要考慮進去，不能到事情來了才去想辦法。平時就要站在公司的角度，結合業務流程來思考可能會發生的情況並找出解決方案。

2.業務不熟

工作中遇到問題沒有思路的很大一個原因就是業務不熟。基本操作都不清楚怎麼去解決問題？大部分人感覺做事難得原因是因為不會做，如果告訴他怎麼做他也會幹的很快。

3.不適合做管理

有些人天生做不了管理，不是因為某個原因，而是從性格、頭腦、形象等綜合考量。這個時候要認清自己短板在哪裡，如果通過強化訓練能把短板補足，那麼仍然可以勝任，否則還是要考慮技術崗。

怎麼解決

1.樹立威信

不要以為跟員工“打成一片”是好的管理，你需要恩威並施，要讓他們敬畏你，而不是嘻嘻哈哈不拿你當回事。不拿你當回事的話他們會時時刻刻去抓你話裡的毛病，問題永遠解決不完。之前鍛造廠車間主任去下達一個通知，以前員工是把自己那道工序做完了就可以計件，月底可以拿到工資，現在調整為所有員工把整個流水工序全部做完再領錢。錢一分不少，只是多了一個讓大家提高積極性和減少次品產出率的措施。這個主任下達完通知，員工壓根沒聽進去，事後該發工資了發現沒有發到位員工開始鬧起來了。這個主任在那裡一字一句的解釋，但員工充耳不聞。直到最後老闆過來了直接開吼，講清楚錢不會少，只是發放方式改變了，如果不同意的直接走人。這下工人們都閉口不言了。事後老闆又給了車間主任一次機會，但還是做不好，直接將其辭退了。

2.熟悉業務

如果基礎業務非常熟練，那麼不管你遇到什麼情況，哪怕一時間想不到完美的解決方法，也肯定不會卡住大腦一片空白。熟能生巧，業務夠熟練後基本上大部分情況你都見過經歷過，這對你做決策是非常有利的。

3.管理好結果

做事是要求結果的，是在不知道怎麼做可以從結果倒推，要實現這樣的結果需要付出什麼行動，這樣就有頭緒了。

做好自我評價和自我規劃，找出適合自己的職業路線。此外不要忘記給自己充電，人是要不斷進步的，如果學習的多了就不會缺少思路。

職場軟實力

管理是很大的課題，就不往復雜裡說了，直接簡單分享一下我多年管理的思路：

1、首先確定團隊目標，具體到年度、季度、月度及個人目標。

作為團隊的管理者，首先要明確團隊的目標是什麼，然後要去拆分目標，把大目標分解成小的階段性目標，按階段去完成。

比如，你管理一個銷售團隊，要求完成的年銷售額是1000萬，那麼，你就要先了解清楚你們的行業和公司，一年裡銷售的淡旺季如何分佈，先把1000萬分配到四個季度，然後繼續在季度裡細分，最後，要把1000萬具體分配到每一個月，這樣才能完成團隊的年度、季度和月度計劃。

完成團隊的計劃之後，要在全面瞭解每一個團隊成員的基礎上，把具體的銷售額再分配到個人頭上。這些事情不容易，需要管理者認真地去了解每一位員工的實力和所掌握資源，然後和員工溝通，一起簽好目標責任書。

等團隊的目標和個人的目標都確定了之後，接下來就是去執行了。

2、責權分明，工作分配落實到個人。

在管理裡面，最忌諱的就是責權不分，事情沒有人做，事情搞砸時沒有人願意承擔責任，而團隊一有功勞，就一群人爭奪功勞。

為此，管理者需要把團隊裡要完成的所有工作都整理清楚，然後把每一樣事情分配到員工個人，什麼事情誰有權利做，什麼事情誰負責，要全部規定好，避免相互推脫扯皮。

比如，要做一場產品發佈的演講，那麼誰主講、誰準備稿件、誰負責場地租賃佈置、誰負責物料、誰負責通知參會者、誰負責樣品等等，都必須在計劃裡寫清楚，並且和個人溝通到位，這樣，這場發佈會才會順利進行。

雖然具體的工作要比一場發佈會複雜，但是如果管理者對於工作流程胸有成足，對團隊每一個人的能力也非常瞭解，那麼安排和分配起來，就會容易得多。

3、做好監督和跟進，及時調整目標及糾正錯誤。

做好計劃之後，管理者每天都要了解團隊工作的質量，如果發現和預期中有偏差，就需要重新進行調研、溝通、調整目標，同時，也要對工作中出現的錯誤進行糾正。

有些管理者是兼具一線員工工作和管理功能，自己也有具體的事情要做，但是作為管理者，必須要分出一定的時間去關注團隊其他人的工作狀態，只有時刻關注進度、及時糾錯的管理者，才能最終帶領團隊完成目標。

比如一些銷售主管，自己本身也是銷售，這種時候，銷售主管就不能一心只想著完成自己的工作目標，而是應該分出一定的時間瞭解團隊銷售額完成的進度，如果離目標有偏差，要及時調整。

4、做好後勤工作，為團隊每一個人提供好服務。

管理不是高高在上的指揮，而是領導、指教和協助，要想讓團隊員工好好完成工作，就先要保障員工的工作需求得到滿足，比如，一個設計師，如果他的電腦配置太低，根本打不開設計軟件，那麼，他是無法完成工作的。

所以，管理者要把自己當成員工的後盾，為他們提供所需要的各種人力、物力等資源，員工才能心無旁騖地工作，努力完成目標。

團隊裡有些員工如果能力不足，也是需要管理者進行培訓和教導的，不然員工完不成個人目標，勢必影響到團隊目標的完成。

最後，希望管理者可以多多向經驗豐富的人學習，多花心思瞭解自己的員工和工作目標、工作流程，耐心地、細心地做好每一項工作，慢慢地會勝任的。

謝米

您好，工作中沒想法怎麼辦？以下幾個方法可以試一試：

向其他管理者學習

每個人剛剛上任到管理崗位都會有些“手生”和“老虎吃天無處下爪”，那麼就需要向一些有經驗的前輩們去請教。比如可以找到自己的上司，探詢和請教他如何開展工作，以及從哪兒入手。

這樣做的好處是既表現了自己對上司的尊重，也能夠學習到一些方法和思路，幾輪請教下來，就很快有了自己的想法和思路。

在團隊內進行研討

傳統的管理都是家長式的管理，領導說了算。但隨著管理越來越科學和文明，現代意義上的管理更傾向於民主化，發揮團隊成員的智慧也是非常高明的管理辦法。

因此，可以通過公開團隊會議或匿名提議等形式，讓大家自由發言，徵詢大家的意見和建議，並加上自己的思考和研究拿出自己的管理策略

這樣你既會獲得很多的工作思路和方法，也會獲得團隊成員的尊重。

通過其他方式尋求

除了向上司、下屬尋求思路和方法外，還可以通過其他方式尋找思路，比如向書籍、同行、專家請教，甚至聊一聊管理相關的事情都會對你有所啟發。

總之，初任管理者，不要太急於大刀闊斧行事。一方面要多方聽取大家建議，一方面也要多瞭解情況，多思考。如此下去，不久就會越來越有想法，也越來越得心應手。

希望我的回答能夠幫助到您。

職場老喵

你好，我是Zoya，高級人力資源師，近20年人力資源管理經驗。

沒有人天生就會管理，先不要懷疑自己。

30歲那年，我第一次帶7人的團隊，剛開始的時候也是迷茫。下屬完不成的工作，我不知道該不該幫忙。下屬犯錯，我跟著提心吊膽，下屬跑過來求助，有些問題，我也不知道該怎麼辦。

那段時間自己惡補各種關於管理的知識，現在回想起來，給題主兩個方面的建議

一、從實踐的角度，管理強調的不是來自權利的威望，也不是各種新鮮的想法，而是團隊對你和團隊目標的發自內心的認同和共同心甘情願努力的付出。

1、沒有想法，不要緊。你先學會傾聽和提問，從下屬的回答中獲得答案，再去提煉形成你自己的想法。

記住，任何時候獲得表揚嘉獎，特別是你個人獲得的一切榮譽和物質獎勵，一定要跟團隊分享，要時刻強調是大家的功勞。很多本身沒有一技之長的人之所以能當領導，就是這點做得好。如果你本身專業能力強，這樣做會更容易獲得團隊的擁戴。

2、一定要保持自信，不要讓下屬感覺跟著一個沒有氣場，沒有底氣的領導。

人心散了，隊伍真的就不好再帶起來了。

管理強調的不是來自權利的威望，也不是各種新鮮的想法，

你要做的是，把大家團結在一起，幫助大家找資源，找方法，把每一個人擅長的點，充分發揮出來。

二、從理論的角度，建議你讀一些經典的管理書籍。不建議讀流行的成功學、厚黑學、管理學，特別是初入管理的人，要讀，就讀經典。

在這裡給你推薦一本入門級的管理學書《管理的實踐》。不要買錯，如下圖。

這是被稱為“管理學之父”的德魯克的管理學原點，也是作為管理者入門必讀的書之一。這本書最早出版於1954年，是“第一次將管理學作為一門獨立學科”的書。

德魯克的管理學精髓就在於，他不是在傳授你空洞的理論，而是“最本質的管理體系”。

注意是“管理體系”，不是“管理技巧”。

這是道和術的區別。邊實踐邊學習，管理是實踐出真知。

當你獲得團隊成員的認可，看到大家共同完成的目標，感受到團隊士氣和成功的喜悅，你就踏出了管理的第一步。以後會越來越好。加油！

以上是我的分享。

如果對你有幫助，歡迎點贊，評論，轉發分享或關注@不一樣的HR，專注分享職場感悟、團隊管理、領導力。

不一樣的HR

很榮幸能回答你的問題

第一.要充電學習，多多閱覽管理書籍，或者參加培訓。

第二.就是懶人管理辦法監督你手下人員工作進度

第三.抓住兩到三個人對你言聽計從工作能力比較強的來培養你的助手，工作分配給他們，學會控制放權。

第四.不定期找每個人做心理溝通鼓勵他們努力工作

第五.獎罰分明經常大家聚聚會增加凝聚力。

希望對你有用

謝謝

興革

這個問題，我回答試試。

管理層基本分為三級，不同級別承擔著不同責任，當然關注點也是不同的。

首先，管理層最上面一層是高層管理人員。

高層一般就是組織領導者，是最高決策層。所以，在這一層級的領導都是需要具備很高素質的，綜合能力很強，能夠自主處理公司一些問題。這一層級一般都是從基層慢慢幹上來的，絕大多數不會沒有思路，所以，就不多說了。

其次，是公司中層管理人員。

中層管理人員，兼負決策和執行，是上傳下達的。這一層級管理人員角色應該是：在自己所管部分裡是決策者，放在整個組織那就是執行者（毫無保留執行高層決策）。這一層級管理，是有套路的。第一步先理清所管部分的主要職責是啥，在整個組織裡承擔什麼角色。管理人員迷茫可能與不知道承擔什麼角色有關，不知道該幹啥。所以，需要先理清職責，然後就能發現問題。第二步是充分了解下屬人員，人員的管理很重要。如果不知道如何管理，那就先和下屬人員打成一片，瞭解他們的訴求，然後去解決。第三步，是跟著直屬領導學習，高層領導的智慧是很厲害的，多請教，多彙報，總會在溝通中發現思路。

最後，是基層管理人員。

基層管理人員是組織中底層管理，大部分職能就是執行了，當然也有決策權，但只能侷限於這一小片。所以，基層管理者，即使最鍛鍊人的，也是容易學到東西的。時間相對來說，比中層，高層管理，充裕的。然後就可以趁機多學習，多補功課。你可以向中層學習，也可以多觀察高層管理人員行事風格，你要明白，中層和高層不是隨隨便便就能當的。當然，基層管理這一層級也是最容易和下屬打成一片了，可能解決都是雞毛蒜皮的事，但是要試著將這些事理順好，形成系統，去培養自己大局觀念，你會發現不一樣的自己。

總之，既然能當管理，說明你自己是比一些人優秀的，發現自己亮點，並經常去放大它，成功就會來了。

古怪人而已

【武漢鋒子】獨特觀點: 從基層員工升職到基層管理，這是多數人職場生涯第一次做管理，很多人都會遇到跟你一樣完全沒有思路的問題。接下來，讓我從做管理沒有思路三個層面來剖析:

一、初次做基層管理的員工容易出現沒有管理思路，主要有角色無轉變、能力斷層能力不足、公司體制和人力資源三個方面的原因。

1.角色沒有轉變。很多基層員工第一次升職，做了長期的最底層，一下子轉變為管理者，會出現角色暫時不適應症，雖然升職了，但心裡的角色其實還沒能把自己放在合適的位置。

A.當心裡角色沒有轉變過來時，就不能正確的去思考管理者應該如何去應對更多的下屬，過去只有上級領導，現在多了多個下級下屬。

B.角色沒有轉變時，思路就會一直停留在過去的執行層面，忘記了做管理工作的屬性是不同的。

2.能力不足，能力斷層。這其實是絕大多數初次做基層管理沒有思路的根本問題。在基層工作做的好，需要的能力範圍往往會更加窄一些，而升職做了管理，則需要管理方面的多種能力，這往往是剛升職的基層管理不具備的。

小魏是一家家電公司的市場推廣員，憑藉積極的工作態度和吃苦的精神，以及不錯的終端銷售能力，在做推廣員的一年多里，屢次打破了銷售記錄，獲得領導的資質認同。終於在做了一年半的推廣員之後被提拔為市場部經理。但小魏做了市場部經理之後，才知道自己有太多的欠缺，不會策劃整個公司的市場活動方案，不會設計海報，不會撰寫活動文案，不會制定考核任務，業績目標，不懂財務知識，更不會做培訓，這些讓小魏一下子陷入巨大壓力。一個優秀的市場推廣員成為了一位糟糕的市場部經理。

從這例子中可以看出，初次升職的基層管理人員，最缺的其實是把本質工作做好的能力。這些必須的能力，是過去崗位沒有訓練和培養的，所以出現了能力斷層現象。

3.公司體質和人力資源問題。作為公司，一定要清楚的知道，能做好基層工作的好員工，不一定能做好管理。

一個好的基層員工，公司想給予更好的機會和空間，只能讓他升職，而公司的體制決定了升職就只能去做管理崗，而做管理崗基層員工往往又不具備那個能力，這樣的死循環，就讓公司活生生的把一個原本優秀的員工扼殺了。

如果人力資源能夠在提拔員工前做出更多評估，同時公司設置合理的員工升遷制度，給予優秀員工在沒升職之前就具備一定的管理能力，那麼這樣就能讓初次升職的基層管理員工更快上手，節約公司成本。

二、基層管理本質上更多的是一個執行管理崗，需要協助部門完成既定任務。初次升職的管理者可以從三個方面著手:①清晰的瞭解部門的績效目標，尋求上級領導的指示；②解析短期內要完成的任務並分配給下屬，採取群體溝通分配任務的方式；③自己也參與到一項能體現自己突出能力的任務中；④多角度多頻次的優化任務和監督工作進展節奏。

1.通過跟上級領導溝通，清晰的瞭解部門的績效目標，不知道做什麼的時候千萬不要盲目行動。

A.管理者永遠要以目標為導向，而沒有管理經驗的初級領導者，更需要知道自己的工作要達到什麼目的，這既是為了團隊，也是為了讓自己作為一個新人有一個好的表現而找準方向，否則，公司的考核是殘酷的，給任何管理者都不會留有太多時間去耗費。

B.向上級領導溝通，作為新管理者是十分必要的，領導對於新手，往往也能理解新手對部門情況的瞭解還不足，為了支持新人的工作，領導也願意給予正確的指點。同時不懂就問，也能給領導一種喜歡溝通的印象，總比不懂而盲目的像無頭蒼蠅一樣強多了。

2.解析短期內要完成的任務，採取群體溝通式的方法來分配給每個人。

A.無管理經驗的管理者，採取群體溝通式的任務分配方法，而不用獨裁的方法，是很有必要的，因為自己不瞭解員工的能力和個性，也不知道過去的分配方法，那麼現在採取大家討論的方式，讓大家自己分配，在這個過程中去了解每個下屬的情況。

B.為了避免出現群體溝通過程中出現極端的不合理情況，需要自己掌握一個大概的範圍，每個人可以討論，但分配權利和責任要求卻在自己手裡。

3.基層管理，其實還是一個執行為主的崗位，也需要自己身體力行。為了給團隊做榜樣，自己也需要表現出自己的能力。

讓自己參與到任務執行之中，既是為了讓自己過去的強項能力得以充分發揮，讓下屬看到，同時也是為了跟下屬一起承擔責任，讓員工明白，哪怕是領導，也需要為完成任務做出付出和承擔，這樣的領導，是不會出了問題而甩鍋給下屬的，能讓下屬放心。

4.無經驗管理者更加需要管控每一項工作的進展情況，並做出優化。就是需要用戰術的勤奮來掩蓋戰略的不足！

因為沒有經驗，所以需要更加瑣碎的去了解每位下屬工作的情況，這是瞭解每個員工的機會，也是跟員工溝通的機會，甚至也是自己學習的機會。因為在這個過程中，才能瞭解到部門越來越多的工作內容細節。

但這樣的一個過程，最好是採取問候式和協商式，讓自己跟員工在同一個位置的角度去看待工作應該如何更好的去解決，這樣員既不會覺得領導不懂裝懂，也不會讓自己瞭解不到真實情況。

【小結】作為無經驗的基礎管理者，要拋棄假大空的做事風格，不要過多的口號和形式，而是具體的完成每一件小事。畢竟，自己就是一個小領導。

三、一個管理者，僅僅立足是遠遠不夠的，立足只是代表及格了，不代表作為管理者自己已經很優秀了，也不代表下屬真的就信服於你。

A.當新的管理者自己勉強站穩腳跟以後，則需要開始採取一些措施來打破一些規則。如果說前期是為了讓自己適應團隊，那麼接下來就是讓自己帶領團隊。

B.要開始提出更高的目標，更多的建設性方法，更加高效的激勵方法，讓團隊打破過去的瓶頸。由於這不是現階段的主要目的，就不過多闡述。

【文章總結】任何管理者都面臨挑戰，而作為一位新的基層管理者，把握住目標，分配，監督幾個重要環節，就不會導致結果太差，同時在時間窗口裡讓自己快速成長，就會成為以為合理的管理者。

END-

我是【武漢鋒子】，一位有著世界500強工作經歷的10年職場老人，為你剖析職場問題，全部原創，助你職場順利！

武漢鋒子

首先想說：不慌，朋友，我幫你分析。

一、從問題描述的情況來看，原因分析如下：

1、 未轉換管理思維、適應管理角色

“剛做管理”意味著是從其他崗位提拔到目前的職位上，時間較短，且以前的崗位是員工級別或基層崗位，沒有接觸過管理。

一般來說，提拔新人到管理崗普遍缺乏必要的管理培訓（或僅少量的培訓），會被直接放在崗位上自己歷練。新人需從員工的“自己為自己負責”的狀態馬上過渡到“為部門/團隊負責”的狀態。從心態上來講，同事角色的變化、眼光的變化、身份的轉換，都需要一個適應過程。也就是說，你還未進入角色。

2、 欠缺必要的管理知識儲備

在員工崗位上，公司考核的是專業技能，不會涉及管理技能。一旦進入管理崗位，要帶團隊、管項目、做彙報、跨部門溝通，原來安身立命的專業技能已經不是重心了，更多的是如何凝聚部門力量，確保部門目標達成，提高部門的整體績效，以及參與到公司各部門的協作當中。管理技能的欠缺、人際溝通等方面是新人的硬傷，需要快速學習去補缺。“常常沒想法，遇到問題也沒有好的思路”“思想跟不上”，這正是知識儲備欠缺的表現。

3、 目標不清晰

“常常很迷茫”說明方向不清晰，人只有在沒方向的時候才覺得迷茫。管理崗位的方向是部門和團隊的績效，不再是個人目標了，這都需要重新理清思路。

4、 自信心不足

“都不知道自己適合不適合做管理了”表現出了你的自信心方面受到了影響，對自我產生了懷疑。被提拔起來，多半是因為自身的專業優秀且具備非常大的管理潛能，領導看到了培養的潛質。因此，選定你，這本身就是很大的認可，對自己一定要有信心。

二、解決方案

1、 心態調適：工作上，重點關注公司戰略方針學習、業務流程學習、部門人員熟悉，通過高層訪談、業務部門溝通，下屬談話等方式，多與大家溝通交流，獲取多角度的信息。

心理上，要提醒自己：現在已經被任命到管理角色上，身份的變化需要你有新的面貌、新的姿態，要面對新的壓力與挑戰，對待上司、同事的心態也要以管理者來自我要求，要時刻明白自己的言行是被大家看在眼裡並進行評判的。另外不要忘了，自己不是單打獨鬥，你還有下屬支持你，你要關注整個部門。

2、學習請教： 要善於向老領導請教，既需要關係維護，也是獲得指導的機會。沒人要求你新來乍到什麼都會，但是你要時刻以學習者的態度嚴格要求自己，要不恥下問。日常工作繁忙，業餘時間一定要抓緊自我學習，要加強管理類和溝通類書籍的閱讀，推薦《高效能人士的七個習慣》、《領導力的五個層次》、《非暴力溝通》。

3、 上司溝通：目標不明確時，最好的方式是去找上司談。談之前不要什麼功課都不做就去，而是提前做好信息收集、自我思考，比如部門管理和績效的改進，等等。以彙報的要求給自己點壓力，你自然會積極的整理思路。多與直接上司溝通，一方面拉近距離，一方面獲取信息和指導，你會有意外的收穫。

4、 重建信心：沒有人是天生的領導者。那些自信的大咖們也曾經是新手，也都是在磕磕絆絆中一路走來。自信心的培養需要在工作中不斷積累，只要你的態度是積極的，著眼於公司和部門利益，著眼於改進和提升，大家是看得見的。讚許和認可，時間會給到你的，不著急。為什麼選你？因為相信你行！

最後想說：我也曾是新手，也曾經無助，全靠個人摸爬滾打走來，你的提問讓我想到了當年的自己。結合個人心路的總結，希望我的回答對你有一點啟示和幫助。

加油，朋友！

關鍵字: 管理 小治 職場