知名自媒體“人稱T客”在2020年3月1號的《深陷平庸的SaaS如何自救？》的文章中指出：
即使在美國，SaaS創業成功也絕非易事，一位投資人給出粗略的估計：
- 50%的SaaS產品推向市場後就證明完全跑偏
- 不到10%的SaaS產品能達到銷售收入與投入相抵
- 僅有不到1%的SaaS產品能對企業客戶產生重大影響
成功的SaaS都有相似性，而失敗的SaaS各有不同。所提供SaaS產品服務有明確的業務價值，這是成功SaaS的共性。
另外，他還指出：
重新定義SaaS價值的底層邏輯：一個有價值的SaaS產品服務，就是對於特定的使用群體，能夠解決或克服其在達成業務目標過程中，所遇到的主要障礙或困難。為了闡述方便，我們暫且把這個需求邏輯稱為“業務目標達成邏輯”。
將邏輯鏈條連接起來就是：幫助企業某崗位角色，解決完成業務目標過程中的主要障礙而獲益，這就是SaaS的價值。
不少公司憑籍舊有的客戶群體、宣傳渠道，藉助業已形成的市場規模，打雞血一樣地玩概念蹭熱點，利用市場和客戶的信息差異偷樑換柱，類似手法信息化時期就屢見不鮮，SaaS時代更是變本加厲。
T客指出：“無論是模仿還是自創，國內大部分SaaS解決方案，極少使用業務目標達成邏輯這個最底層的需求邏輯，因而不可避免地陷入同質化的平庸。
所謂模仿，就是基於當前通用的解決方案，增加一些自認為的靚點（很可能是花哨的功能），其結果只是市場上又多了一個略勝一籌的同質化解決方案而已。
再說自創，即以“寫實”的方式，把企業“標準”業務用軟件實現。比如：財務系統、HR系統。雖然比單純的模仿進了一步，但這只是實現了從手工業務到信息化的價值。這種“標準業務”工具，其實是另一種同質化。”
“那種只宣揚有數十萬、上百萬家客戶，而不談公司自身服務收入的公司，並沒有實現價值。這種公司看起來更像是非盈利機構，之所以有用戶在使用其產品，未必是因為提供了價值，而只是因為免費。”
——某客戶前期投入上千萬，歷時數年使用國內某知名品牌的ERP，該客戶也是該廠商行業領域內的“有價值客戶”，高管出席於廠商的年會，露臉於各種行業峰會。但終究由於系統功能捉襟見肘，服務支持更是離專業化相去甚遠，客戶從去年開始將此品牌丟棄，轉而使用某國際品牌全面替換，這也是行業內常見的“場景”。
國內部分廠商的解決方案靠“自嗨自誇”、靠“市場品牌”的捨本逐末式營銷已經行將末路，不僅使自身的大量人員投入歸於無效，也沒有積累和研發出更適合行業和客戶的“自主可控”的“核高基”產品，還浪費了客戶的時間與金錢，各種過程中的“雞血”換來的是“一地雞毛”的結果，對行業的發展實際上形成了負面的作用。那現在面臨的問題就是：如何讓真正有產品、有系統的廠商從舊有的格局中打開局面？如何讓這些“數十萬、上百萬”的客戶轉變為認清價值的真正客戶？
T客給出的解決方法是：
以業務目標達成邏輯，SaaS更適合的是價值定價法，即按價值估算客戶可接受的價格上限。
價值更需要的是變現，也就是說：既要為客戶創造價值，也要為公司自身創造價值。以業務目標達成邏輯為價值導向的SaaS公司，其市場和銷售人員的作用，是向客戶傳遞並實現價值；而不是搞大量市場活動造勢和大批的銷售員地推，價值傳遞是少數人的腦力活兒。
目前不少新銳的SaaS廠商開始嶄露頭角，並試圖在傳統系統的定價方法與SaaS定價方法之間找到契合點，這個契合點，可能就是“價值定價法”，但是這個方法需要大量的客戶認同才能有效，才能發揮出真正的價值。
那就讓“價值”用價值體現，我們來看一個礦山企業的案例：
備註：礦石產量噸（藍色柱狀）、每噸礦石白銀含量（“克”紅色數字）
企業的生產運營現狀是：
- 每天在礦山井下作業人員達1500人（本公司生產管理人員和外包工隊）；
- 同時有300多個採礦掘進施工作業場地；
- 1500多臺設備設施必須安全正常運轉。
企業管理的痛點是：
- 員工“職業健康”：每個人員是否按政府部門規定的安全職業健康程序作業；
- “安全生產質量”管理：人員能否按公司要求對過程進行有效的安全質量管理；
- 各種風險源管控：是否進行了“日常隱患排查”和風險分級管理；
- 生產成本的日常管控；
- 如何以正確的過程和行為實現企業所要的利潤和可持續發展。
下面先看已經取得的、體現出來的“價值”：
經過三年多數字化轉型的實踐，企業礦石產量穩定，貧化率下降，品位大幅提高，安全環保明顯改進，員工收入逐年增加。
- 每年白銀產量增加約4300萬克：每年礦石產量65萬噸，每噸礦石的白銀含量由之前的240克左右，增加到過去14個季度都穩定在305克左右（每克白銀價值約3元人民幣），因此每年增加約1億多元的利潤。
- 每噸礦石生產成本在人員工資大幅增加情況下，過去三年基本持平。
- 安全生產大幅改進，連年被政府監管部門評為省安全生產先進單位。
- 員工收入逐年增加：一切在陽光下，公司拿出利潤的6%供員工分配。
顯然，這是一個”價值“多贏的結果。
來看體現價值的過程：
首先，是前期有信息化系統的鋪墊和支撐。
從2008年開始對井下采掘工作面施行傳統的紙質工作表單檢查，2015年8月份開始進行井巷採掘工程三方安全確認系統建設（井下填寫紙質表單並使用照相機進行拍照，當日回辦公室後通過PC端輸入，初步實現安全、生產、質量信息的當日共享和可追溯）。
2012年9月開始實施ERP管理系統。陸續上線財務、供應鏈、人力資源等子系統。
但是對企業來說，有落地難、執行難的問題。直接的表現就：日常安全生產質量管理流程主要採用紙質表單記錄：
①易造假：突擊填寫，非現場填寫，事後補填等情況，使得信息真假難辨。
②缺乏有效實證：無法準確判斷員工現場生產作業和質量管理的實況。
③信息保存和傳遞不及時：紙質記錄表不便保存和傳遞，檢索查找核對不易。
④缺乏監督機制。
鑑於上述情況，企業從2015年開始使用由北京蜂睿開發的“事事明”企業核心業務流程全過程數字化APP，將安全、生產、質量等企業核心業務現場信息通過手機裡預置的電子工作表單進行過程的管控和記錄，有圖有真相，實現企業核心業務流程信息的跨層級分享。
其次，落實崗位績效考核的量化管理，用過程來保證價值的實現。
2013年10月，北大縱橫諮詢進駐公司，進行了以下的諮詢工作：
①企業文化梳理；
②內控流程改進；
③組織架構優化；
④生產流程和工序梳理；
⑤績效考核體系建立；
不可否認，諮詢業務對企業文化、管理、效益帶來了效益，但同樣存在如何落實執行的難點。
還是”事事明“：雙方藉助事事明系統，將企業的績效考核與日常工作進行有效地對接，還是用”過程“來體現。
首先，各級人員的指標通過“過程”體現。
下圖為針對”基層管理人員--採礦工程師“的指標示例：
下圖為針對”高層管理人員--選廠“的指標示例：
其次，規範、高效執行。
所有人員只需要在日常工作中按照工作規範執行，在不增加額外工作量的前提下，實現對所在崗位信息的數字化填報。再由”事事明“系統實時地對所有人員的行為進行統計與分析，並從中找出可以改進的工作流程。
上表中，姚金本月日均巡檢和管理場地數量（3.68）；該員工自發現問題數較高，而且被發現問題數為“5+0”，工作質量指標也高，說明該員工是最優秀員工。
任何信息系統的使用都需要上行下效，必須要通過過程管理來體現落實，提高企業和部門的”執行力“，經過一定的時期後就能體現出”顯性“或”潛在“的效益，使企業帶來實際的價值；管理要用細節來體現，而細節蘊涵在過程的管理當中。
T客說得很對：一個大賣的SaaS，背後必定有“對”的使用群體和“對”的需求邏輯。
企業亙古不變的是提升管理，帶來效益。我們如何避免”對+對+對+…=錯“的悖論公式，過程管理帶來的事事明不啻為一個明確的、明智的可選。
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