刘军

对于企业的中层管理者而言，做好自己的本职工作，起到承上启下的作用，服务好老板，带领好团队，就能让自己的价值得到体现，那么，中层管理者如何做好工作呢？

中层管理者做好工作需要：

1、首先心态上要保持平和。

同时积极乐观向上。作为企业的中层管理者，个人的心态很重要平和会让我们发挥出自己的优势，积极乐观向上会让我们得到更多的机会，保持信心。

2、认真研究公司的战略、方针和政策。

并且熟记于心，这些是基本的要求，是做好自己本职工作最应该做到的一件事情，只有了解和熟悉公司的战略、方针和政策，才能更好的在它们的指导下做好工作内容。

3、保持良好的工作习惯，注意合理安排自己的时间。

对于企业管理者而言，工作习惯和时间的有效安排都是很重要的，关系到一个人的能力是否可以最大化施展出来。

4、和老板及高层保持密切的联系。

做到上面的指令立刻执行，能够做到这一点就可以把自己的工作做到位，并且要理解和消化老板的意思。

5、和团队成员保持密切的联系。

能够及时将公司的战略、方针和政策传达给自己的下属，并且安排下属做好自己的工作内容。

6、保持一颗学习的心。

不管是普通员工，还是中高层管理者，都应该有一颗学习的心，坚持看书和学习，让自己能够及时的吸收知识，掌握技能，更好的提升个人能力。

7、坚持职场原则，严格要求自己。

也是中层管理者做好工作的时候需要做到的，毕竟职场中有很多利益诱惑，作为管理者，还是需要严格要求自己，坚持一些原则的。

8、和领导或者下属分享荣誉。

作为中层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

作为中层管理者，如果能把思想从制度上转变到思想上来，从强迫员工完成工作任务转变到如何挖掘团队活力，如何促进个人发展上来，它的收益将是巨大的。

中层管理者一旦进行了思想的转变，他便会在部门工作中站在一个更高的高度来处理各种事情。而对于这样的变化，员工将产生积极的反应—从被动工作转变为主动工作。

促进团队发展不是一个口号，它的实施将从根本上解决部门办公室政治矛盾，使得部门文化更加和谐，从而使得工作效率有一个质的提高。

畅谈职场

做好一名中层管理者不易。不易在它的地位上，承上启下;不易在它的角色上，兵头将尾。不易在它的作用上，穿针引线;不易在它的职能上，一岗多责。

【承上启下，是连心桥】中层管理者，上对着领导，要下情上传;下对着员工，要上情下达。一肩挑两头。弄好了，上下一心，步调一致，和谐发展;弄糟了，上下不满，内部不和，制约发展。自己两头不是人。因此，中层管理者，是团队的桥梁和纽带。聪明的中层管理者，做放大镜和过滤器。对下，放大领导的关怀和肯定，同时过滤领导苛责的批评和指挥的失误;对上，放大员工的优点和成绩，同时过滤员工不满的意见和一般的失误。把问题担下来，下面做工作。既维护了团队，减少了麻烦，也成就了团队，成就了自己。

【兵头将尾，是实干者】中层管理者，对上是"兵"，要握"显微镜"，立足一线，亲力亲为，把工作干到实处、细处，成为业务的行家;对下是"将"，要抓"望远镜"，站在高处，谋事做事，把决策落到实处、细处，成为管理的专家。中层管理者，不是二传手。不能任务领到手，工作交下去。问题往上交，责任往下推。优秀的中层管理者，首先应该是有力的执行者，其次是合格的管理者。肯于实干，敢于担当，当兵有勇，当将有谋，是基本的履职要求。

【穿针引线，是协调者】中层管理者，上下左右可能要与许多人员、部门和单位合作，大量的协调成为工作很重要的一部分。穿针引线，理顺关系，既是对组织领导能力的考验，也是对人际交往能力的检验。协调能力强，完成任务、实现目标就有了保障。协调能力弱，不仅办不成事，还有可能增加解决问题的难度。协调能力是心态、学识、阅历、方法、智慧等综合素质的体现，是制胜的法宝。

【一岗多责，是多面手】中层管理者，责任重大。不仅要抓业务，还要抓团队;不仅要促发展，还要防风险;不仅要管工作，还要管思想。要成为优秀的管理者，履行好一岗多责的要求，成为管理的多面手。就要加强学习，加强实践，加强总结，加强提升。

总之，中层管理者，使命光荣，责任重大，机遇众多，前途光明。步入中层岗位就进入了领导阶层。从精力体力上看，中层最优;从辛苦程度上讲，中层最累;从夯实基础上说，中层最实;从发展进步上想，中层最快。只要保持初心，克服浮躁，注意积淀，砥砺奋进，就会有所建树，就能有所进步。

老汉心语

在一个企业中，中层干部工作是最难做的，所谓“上不得，下不得；重不得，轻不得”，必须在各个维度之间找准定位，把握平衡。

如何定位自己的角色，遵从什么样的原则，这个是最重要的，这里介绍中层领导的三大原则：

1、把领导哄开心是工作的核心

俗话说“做事不由东，累死也无功”，意思就是做事目的不是你干了多少活，而是在于是不是执行了领导的意图。中层干部有了一定权力，但一定要明白自己的权力来源，就是企业高层领导，只要把他们伺候好了，哄开心了，其他的都是次要的。权力是谁给的，就把谁哄开心。

2、让领导觉得自己有工作能力

不少中层领导都会犯迷糊一个问题，就是把自己作为下级的代表，和上级斗，为他们争取利益，这个行为大错特错，尤其是在一些大是大非面前，要敢于站出来，当“关键少数”，多站在领导角度，维护企业的核心利益，让上级认可自己的工作能力。

3、“争功诿过”是主要的工作方法

这里所说的“争功诿过”，不是推卸责任，而是要锻炼自己独到的眼光。一个企业就是一个小型江湖，常有刀光剑影，常在河边走，需万分谨慎。对一些容易出成绩的工作一定要抢着去干，而对一些费力不讨好的工作尽量保持沉默，不要插手。而且还要善于表现，让领导知道自己的功劳，自己的能力，这样才能不断地被依靠和重用。

办公室小王啊

如何做好中层管理者！

管理者首先要有良好的教育理念（道德人品）。现代社会学历有时候会决定一切。有点太笼统了，有学历不代表有能力，有能力才是最重要的。做人做事不是学历就可以看出来的，日久见人心，企业应先能力再学历！

中层管理者要有大局观，要管理好下级，也要配合好上级，有事提前商量一下，不要以权压人！有功必赏，有过必罚。做一个称职有担当的领导者！

管理者应有人情味，不是所有的事情都公事公办，让下级觉得自己有家里的感觉，有人做的好就应该奖励，口头夸奖一下也是对人的一种能力的认可，不要觉得这是应该做的，会让人觉得太敷衍了，对领导有所失望，而得不偿失。多夸奖未尝不可，这样他们也会努力付出，让未来更好！

Guan147258369

【大牙嘟嘟】给你解疑答惑：中层管理者可以说是“上有老，下有小，左右有兄弟姐妹”，可以说中层管理者处于中间的位置，是承上启下、连接左右的重要位置。而中层管理者大部分都是从基层员工晋升来的，而提升的标准肯定就是业务骨干、技术骨干、或者是表现突出的员工，而因为第一次成为中层管理者，对于如何做好中层管理者都是充满疑问和困惑的，如果解决这个问题不可能是马上就有答案的，也不会马上就能成为专业的合格的中层管理者，这是需要时间积累的，要找到方法和思路，按照其逐步成长为合格的中层管理者。

一、做好角色定位，找到自己的位置。

企业管理要管理的就是“人”和“事”，事是固定的，是需要人来做的，因此最难管理的就是“人”，而中层管理者更难，是因为管理的不但是下属，还有上级，还有同级，就要去处理上下左右的各种关系，中层管理者是企业的中层，处的位置就是承上启下、连接左右的位置，这个位置很重要，就像是“米”字交通的重要，他们不但要承担相关的管理和分配工作，还要顾及其他复杂的人际关系，比其他岗位的压力要大的多。

中层管理者“上有上司”“下有下属”“左右有同级同事”，这就需要中层找到自己的角色定位，面对不同的对象就要扮演不同的角色，切记不可出现角色错位的现象。

第一：在上司面前，你是下属。

中层其实就是代表公司和上司，在上司面前，你就要做好服从上司的准备，做好上司的辅佐者，很多中层在上司面前都摆不正自己的位置，在上司面前出现“角色定位错误”的现象：

①有的中层将自己当做为下属伸张正义的代表

②有的中层将自己当做上司的朋友，替上司做决定

③有的中层就只管好自己的部门，对于其他的事完全不参与

④有些中层不关注客户，只关注下属

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出现这些“角色定位错误”的现象，都不是合格的下属，在上司面前要避免出现这种情况，否则你就离合格的管理者越来越远。

在上司的面前做好辅佐者，作为下属，你要为上司积攒业绩，这是在上司面前最主要的工作，否则一切都是空谈，再者就是组建队伍，带领团队，因为团队的业绩就是你的业绩，而你的业绩也是上司的业绩。

第二：在下属面前，你是上司

中层管理者在下属面前要扮演的就是上司的角色，而上司就是下属的领导者管理者，是团队的领袖，更是团队的决策，当然也是团队的教练。

①有的中层没有放弃员工的工作，还是做着一线的工作

②有的中层对于团队的任何事都事必躬亲，弄得自己身心俱疲

③有的中层充当烂好人，维护表面的和平，可能会牺牲原则

④有的中层把自己的位置放得很高，用权利压制下属

⑤有的中层对于决策朝令夕改、规定计划变化无数

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当中层在下属面前有这样的情况出现，同样没有做好角色扮演，在下属面前就不是合格的中层管理者。

在下属面前，同样找到属于自己的角色，帮助下属成长，在工作中给下属更多学习和成长的机会；给下属发展的机会，比如升职加薪、或者帮助下属得到更多项目；调节团队的工作氛围，帮助团队解决遇到的问题以及解决团队个成员之间的摩擦协调之间的矛盾，保证整个团队可以有计划的完成工作。

第三：在同级面前，你是合作者

中层管理者不止你一个，还有其他的同级，他们也是中层管理者，你们要做的就是合作，这样才能顺利的完成上司安排的工作，才是中层应该有的态度。如果中层不能做到彼此的相互理解、相互合作、相互尊重，那何谈为上级做业绩呢？

①有的中层之间为了一些小事相互扯皮耽误工作

②有的中层面对重要工作相互“踢皮球”，不愿承担责任

③有的中层只关心本部门的利益，从不考虑其他

④有的中层以自我为中心，不配合其他部门的工作

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当中层在同级的中层面前，不能很好的配合彼此之间的工作，长期以往就会导致其他中层对于你的不满和意见，影响以后的工作关系。

针对内部的合作关系，一定要重视，因为部门与部门之前的工作都是相互联系和衔接的，而你如果得罪了其他的同事，难免在以后的工作中不能完成工作的合作关系。因此在和同事相处时，以合作、诚恳的态度去面对同时，做好相互的“合作者”。

小结：作为中层管理者，要找到自己的位置，针对不同的对象要知道怎么做，一旦出现角色错位，不但会影响工作，还可能会给自己的职业生涯带来负面的影响。

二、做好相互配合，发挥桥梁作用

中层是公司的中坚力量，是公司高层和基础员工之间的沟通桥梁。对上，了解公司的决策和意义所造，对下，传达公司的决策，并且收集员工的反馈和意见。

中层管理者有三种境界，只有达到更高层次的境界，才是完成承上启下的桥梁作用。

第一层次：工作中充满负面情绪，只会发牢骚，对于工作本身没有任何帮助

第二层次：不懂得协调，仅仅就是上下传达任务工作而

第三层次：是公司的中流砥柱，能担当起桥梁的价值，担当公司大任

抛开第一层次和第二层次，逐步走向第三层次，充分发挥自己的桥梁作用。

• 1、提高层次境界，具备全局意识和统筹能力
  

大部分中层都是从基层晋升上去的，然而基层员工虽然岗位得到了提升，但是管理思维却没有随着岗位的提升而有所变化，而是依然停留在基层员工的思维模式上，这样的思维明显没有达到中层管理者的要求，这样就会让中层的工作很难进行，而导致工作一团糟，这就验证了“彼得原理”。

该如何摆脱这种尴尬的境遇就是中层管理者的问题所在，答案就是“提高层次境界，具备全局意识和统筹能力”。抛开自己的利益点和绩效，关注整个团队的利益点，要用员工的利益取代个人利益，根据上层领导的战略和意图，传达给团队，并帮助团队建立起能够实现上层目标的战略方案。

• 2、找到和下属的最佳距离
  

刚晋升的中层不知道如何掌握和下属相处，纠结是该和原来一样的近距离相处还是为了显示威信拉远距离，近距离的相处不利于日后的工作管理和安排；远距离的相处不利于日后员工工作的配合，因此要找和下属的最佳距离，不耽误建立威信，也不耽误建立沟通关系。

那么最佳的相处距离就是下属喜欢和你相处，但是在相处的过程中对你也有一丝的畏惧，提醒到下属你是公司的中层领导，对你产生一定的敬畏，维护你的威信。

• 3、分解工作，并监督实施
  

中层还要负责将工作分配给合适的人，将公司的战略发展方向、最终目标、具体行动等告知员工，并且要跟进、监督实施工作的过程，遇到问题还要帮助下属解决或者指明方向，这样才不会使原有的目标和方向出现偏差，直到完成最终的目标为止。

因此中层要学会将工作分解，使建立一套完整的监督实施体系，这样才能将使基础工作得到完结并且有更充足的时间去做更重要的工作。

• 4、多维度管理
  

多维度管理指的是对上司、下属、同级、其他部门同事等等多重关系的管理，针对每个关系都要采用不同的处理方式，要善于从多个维度处理和协调好上下左右级的管理。

a、对上司要服从

上司站在比你高的位置，看待问题的高度是不同的，因此服从才才是最佳的选择。但是要知道服从不是盲目的顺从，在上司对工作有了一定的决策，而决策明显的有一定的偏差，那你也是要提出自己的想法，但是为了考虑上司的面子问题要私下对上司分析该决策的正确性。假设你的意见并没有被上司采纳，那就只能按照上司的决策执行，因为对方是上司。

b、对下属要关心

现在你作为中层领导，对于下属要关心，当下属工作遇到错误，要学会帮下属解决；当下属工作完成很好，要懂得夸奖，这就是关心，并且要懂得为下属推功揽过，负起领导的责任，这样才能展示出领导的魄力和格局。

c、对同级要尊重

同级之间需要的是相互合作，但是又有一定的工作利益冲突，这就导致同级之间形成一种复杂的而又难以处理的关系，处理不好可能就会导致团队之间的冲突，进而影响整个工作的进度。

因此和同级相处要谨慎，不能摆低自己的位置，也不能抬高自己的位置，要站在平等的位置去理解对方，尊重对方，并且站在对方的角度去分析问题 ，这样你们之间的工作才能达到顺利的对接，从全局出发、多为对方考虑是一个成熟管理者的标志。

三、逃开“瞎忙战区”，莫让猴子在自己背上

比尔翁肯的有趣的理论——背上的猴子，该理论是在提醒职场管理者，应该将时间放在最重要的问题上面，而不是帮下属们照顾他们自己的猴子。

出现这个问题的根源就在于管理者做事总是事必躬亲，对于任何工作都放在自己身上，不懂得将工作分配给下属，最终的下场就是管理者“累死”、下属“闲死”，因此请管理者拒绝让自己背上下属的猴子。

• 1、明确上下级的工作职责
  

“猴子”之所以能够在上下级之间跳来跳去，主要的原因就是工作职责不够明确，本该有下属承担的工作责任，却被中层领导揽了过来，这就导致猴子从下属跳到了中层领导的背上。

下属在工作中遇到问题正常，向你求助也正常，但是要注意你可以给予帮助，但是不能把工作揽过来，指明工作方向，剩下的就是下属自己去完成。另外工作中要学会界定责任人，该谁的工作谁去做，该谁的责任谁担着，不要乱了章法，这样“猴子”就不会出现乱串的情况。

• 2、培养下属独立自主的工作习惯
  

有些下属对于工作总是被动的接受，当接受到工作之后总是不停的追问工作怎么做、这样做行不行、那样做好不好等等，这样无形之中就将“猴子”转移到中层背上，不但会占用了中层的时间，也不能使下属的工作能力得到提升，这样演变下去，中层会感觉越来越累，下属会感觉越来越闲。

要培养下属独立自主的工作习惯，让“等着做”转变为“主动做，主动思考解决问题的答案”，从小问题到大问题，逐步联系下属的思考习惯，而不是一出现问题就找领导寻求帮助。

要知道每个人的经历都是有限的，如果你接过下属身上的“猴子”，必然会影响你自己的管理工作，因此优秀的管理者要学会将权力授予适当的人，这样才有经历专注于自己的管理和领导职能。

授权和控权有三项基本策略：a、越级检查，不会越级处理；b、临时授权，不会临时处理；c、能听取汇报，不会越级下命令。

在“授权和控权”的策略中，要警惕越权的现象，当你越级处理下属的时候，那下属就成为了傀儡，原有的授权就变得没有意义和价值。

当然授权之后离不开控权，不可以因为授权就放任不管，还要学会必要的控制，德鲁克在提出“成功的管理来自充分授权，但是授权不等于放任，必要时要能够时时监控”。这才是授权和控权该有的境界。

总结：

企业的中层管理者是比较困难的，要兼顾上下左右的关系，有一种关系不能维系好，就不可能成为优秀的中层管理者，在什么人面前要摆正什么样的形象，不要搞错角色，否则你就会得罪你说面对的对象，在整个管理维度中，做好桥梁作用，也就是建立起上级和下属的工作桥梁，将上级的远景分类细化给下属，完成企业目标，这就是中层管理者的最终目标。

大牙嘟嘟职场论道

中层管理者在企业起着承上启下的作用，相当于企业运营的枢纽，公司决策要贯彻，基层情况要上达，位置非常重要。实事求是的说，作为一个中层领导挺难的，既要让领导满意，又得让下属认可，还得需同级支持，否则，工作很难开展。那么，如何才能做好一个中层领导呢？

一，对上司，要恭敬。敬重上司，既是工作需要，也是职业素养。在职场，挑战上司、蔑视权威是大忌。没有领导的支持，是很难做出成绩的。

二，对下属，要尊重。对下属，切忌管理粗暴，武断命令，那样只会适得其反。俗话说，人心换人心，黄土变成金。尊重别人就是尊重自己。

三，对同级，要沟通。与其他部门主管打交道，不能有本位主义，而应该站在全局的高度去协调沟通。多一点理解，少一点指责，多一点谦让，少一点争执。

四，对工作，要严谨。对工作不能马虎懈怠，而要严谨认真。工作中要注意细节，绝不能粗枝大叶。工作严谨，就会少犯错误。

五，对处事，要公平。管理一个团体，处事一定要公平，团体成员之间不要分亲疏远近，而要一视同仁。如果厚此薄彼，就会影响团结和士气。

六，对成绩，要分享。取得了成绩，不要独揽，而要学会与领导、同事和下属分享。懂得分享，既是做人之道，又是管理之要！

七，对责任，要担当。工作中出现错误，作为领导要勇于承担责任，而不是想方设法摘干净自己。一个没有担当的人，是很难有什么领导力的。

八，对正气，要表扬。对团队中的好人好事，一定要及时表扬，旗帜鲜明地表扬好事，团队才有正能量。如果对好事不闻不问，就会冷了大家的心。

九，对歪风，要批评。团队中的歪风邪气，要坚决批评和制止，绝不能姑息纵容。如果对坏事漠视不管，就会像病毒一样传染整个团体，最终影响军心士气。

十，对团队，要表率。火车跑的快，全靠车头带。一个团队有没有执行力和战斗力，领导的表率作用非常关键。作为一个部门领导，身先士卒是最好的管理！

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管理那点事

我用我的经验跟大家分享一下，如何当好企业中层管理者（部门经理）。

首先，中层干部是企业的中坚力量、沟通的桥梁、做好各项工作的骨干，非常重要！

企业可以形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。

中层管理者作为企业的中坚和脊梁。

如何当好中层干部，做好中坚和脊梁呢？

 我觉得要核心做好如下5点：

1、要处处表率，不要事事表功。

表率的作用是一种无形的力量，经理做出样子，模范带头，就等于无声的命令，权威就自然地树立起来。

而事事表功是树立权威的大忌。凡功劳总归于自己，而失误和问题总归于别人。结果造成了领导间矛盾日益加剧，最后难以与同志们共事。

2、要知人善任，不要求全责备。

列宁说过： “ 人们的缺点多半是同人们的优点相联系的。 ” 作为一个部门经理，应了解部门内每一位干部职工的长处，用其所长，避其所短。    

3、要高人一筹，不要高人一等。

在工作中，经理至少要扮演四个角色。即：承上启下的角色；参谋决策的角色；组织实施的角色；把关的角色。要“ 高人一筹 ” 。

然而，经理与干部职工虽然职责不同，地位不同，但自尊心是共同的，人格是平等的。不能“高人一等”否则必然会疏远群众，失去应有的权威。

4、要总揽全局，不要面面俱到。

经理这一职位是决策与执行并举 “ 帅才 ” 与 “ 相才 ” 兼备的特殊职位。经理必须总揽全局，才能保证各项工作顺利开展。但必须处理副职与其他同事的关系，要抓大放小，切莫面面俱到。否则，副职和干部的积极性受到了压抑，群众的创造性得不到发挥，影响了工作顺利开展。

5、要有不断探索，不断创新的能力。

部门经理是“听得到炮火的”领导人。对新鲜事物很敏感，富有想象力，思路开阔，善于提出大胆而新颖的推测和设想，提出新方案。

总之，中层主要要正确使用手中的权力，要会用权，但不能滥用权力。要充分调动下级积极性，对待下级要奖罚分明，要知人善任。中层管理者真正做好企业的中坚和脊梁。

希望本文能给您有所帮助。

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柠檬71160055

对于一个企业而言，中层领导干部是企业的骨干力量！它直接参与和执行了企业发展的具体事项。我们说企业高层管理是龙头，指定了企业发展的大方向！而中层管理则是内部有效的执行力的监督和落实。要做好企业中层管理，必须要上有担当，下有胸怀。对待上级，忠心耿耿！对待下属，谦卑共进。我们时刻都要有一颗沉稳之心，不要眼高手低，不要夸夸其谈！上有比自己更厉害的人，下有能力或许比自己更强的人。一定要做人谦虚和低调！能够和上级处理好关系，和下属也能够打成一片。最主要的是能够把企业的发展计划和方针可以得到有效的落实和执行！——这是作为一个好的企业中层领导最为重要的事。

佯装文化人

一个公司的中层干部是公司的骨干。他的职位非常重要。一个好的中层干部它即是带领部下的将领，也是公司领导的特定领域里的参谋助手。又是专业领域里的智囊团。做一个好的中层，首先要在各方面做表率，当工作的先锋。身正其令则行。同时中层干部要有厚重的专业知识，要有统筹计划安排调度的整体思维。还要有扎实的工作作风，工作一步一个脚印，每项工作要抓住不放抓出成效抓出结果。要要准尊重领导，团结同事。这样才是一个称职的中层干部。做到这一步也就为自己的职业生涯打下很好的基础。

贝贝的姥爷

　　问：中层管理技能培训课程（MTP）的来历

　　何边答：追其根源,中层管理技能课程(MTP)是起源于二战结束时期，因为在二战期间，盟军和希特勒的军备都出现了严重问题。有数据表明，美国在二次大战中被击落的飞机有14000架，飞机自己掉落的有21000架，这个数字震惊了美国的政府和人民，专家们分析，这是美国的飞机制造系统出了问题。再看希特勒，他在二次大战中下令制造了10枚V1型导弹，结果没有一枚打到英国本土上，导弹是由万个零件组成，这引起了全球制造业的深刻反思。国际上一些管理学家最后总结说，问题的根源在中基层管理人员的基本管理技能不足，于是国际上出现了中层管理技能研究协会，专门研究中层管理技能，并把中层管理技能简称为“MTP”。

　　问：企业中哪些人成为了中层管理人员？

　　何边答：通过对企业的中层管理人员来源情况做大量的调查，我们发现，他们之所以被提拔到管理岗位，无外乎以下几种情况：1、技术或业务骨干； 2、老员工，对企业熟悉，忠诚度高；3、有管理或领导潜质的、；4、听话照做的；5、奖励升职的；6、临危受命的；7、矮子里选大个，等等

　　我们先看看技术骨干，技术好就适合做管理者吗？金融危机中多少技术出身的老板经营的企业遭遇倒闭破产；业务精英就可以直接做销售管理吗？大学教授就一定适合做校长吗？再说老员工，在公司时间长就适合做管理者吗……等等。在现代企业中，以上七种中层管理人员多数没有经过基本管理技能的训练就直接上岗了，所以，他们的管理现状可想而知了。他们也许是好员工，但未必是合格的管理者。

　　问：现实企业中，中层的工作现状怎样？

　　何边答：业务精英成为了管理者，如果没有得到必要的提醒和培训的话，他们很难快速从自己做好转变到让团队整体做好，技术骨干成为管理者，也很难从技术的具体工作转移到人员的管理上，老员工对公司了解多，对公司忠诚，但并不意味着他们就能带领好团队……等等，总之这些人成了管理者，只是在职位上改变了，但并完全在心理上实现员工、骨干到管理者的转变，在管理中会出现，关注事，不关注人，关注具体事，不关注团队目标等现象，难免会出现困惑，迷茫，在摸索中犯错误，给企业带来时间、金钱和机会上的代价，从而导致公司即便有很好的战略，也没法实现。

　　问：普通员工向中层管理者过渡的五大转变是什么？

　　何边答：

　　1、 职责上的转变：从关注自身的岗位职责到关注团队的目标，团队成员的成长

　　2、 思维上的转变：从专家思维转变为管理者的思维

　　3、 习惯上的改变：从关注效率到关注效能，即从关注如何做的快到如果做的对

　　4、 能力上的转变：从专业技能到管理技能的转变

　　5、 意识上的转变：从听命令到发命令，从被管到管人，从自己会做到教会别人做

　　问：中层应具备的哪些基本心态？

　　何边答：中层应该具备基本的八大心态：目标清晰、意愿强烈、主动积极、完全负责、关爱欣赏、信任支持、辅助教导、共赢成长等

　　问：中层应具备的哪些基本技能？

　　何边答：中层应具备的基本的六大技能：目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制等

　　问：中层应该掌握的六大原则是什么？

　　何边答：组织管理原则、人性的原则、沟通的原则、培育下属的原则、计划的原则、自律的原则

　　问：中层提拔到高层，需要具备的什么条件？

　　何边答：中层和高层相比，更注重于事情，而不是人，即更关注术，而不是道，因此中层要晋升为高层在意识上要多从关注事转移到专注人，在技能上，从关注具体工作，到关注全局，关注战略性思考，要学会战略管理、科学决策、高效沟通、危机管理等等

　　问：为什么我们建议高层、中层和基层骨干都要参加《中层管理技能》培训呢？

　　何边答：原因1、很多企业的高层并不是已经满足了高层岗位的标准，他们大多数也没经过专业的管理技能的训练，在企业中只是相对能力较高，于是被提拔到高层，他们自身也需要补充相关的管理技能

　　原因2、企业中需要共同语言，高层在培训中通过和老师的互动，和中层的互动，会反映出企业中的许多问题，再说，实际的企业运作中高层也是中层请示和汇报的对象，所以在课堂中也会解决一些高层和中层之间存在的一些问题，所以需要高层在场，把问题拿出来，一起解决。

　　原因3、基层骨干是企业未来的储备干部，通过学习让他们先有管理者的意识，有助于他们接受中层的领导，配合和理解中层的领导，同时也为公司未来的提拔做好准备。

　　问：为什么老师要在课前亲自对参训人员做电话调研？

　　何边答：之前很多的调研方式是采取问卷调研，我认为，问卷毕竟是死的东西，而人是活的，当参训人员作为被调研对象填写问卷时，面对着死的东西，是没有感觉的，很多东西无法表达清楚，于是会对团队氛围，执行力，负责任状况等诸多项目打一个中庸的分数，60-80之间，这些对老师的课程设计调整指导性不大，老师做亲自电话调研的好处是，老师具备足够的敏感度，会有方向，有策略地发问，感受学员在回答问题时的状态做深入的问询，直接抓住问题的关键点，找到问题的杠杆解，问题的深层原因。

　　问：课后该做些什么让学习成果落地见效？

　　何边答：企业可以在培训后的一周内，组织学员座谈，畅谈学习的收获，注意重点要谈如何在工作中运用，目前最需要提升的是什么，最需要落实的是什么，检视时间是什么，检视人是谁等等，让每个学员制定学习成果落实目标，定期开会检视，探讨，交流学习体会，深入联系实际，有相关的问题也可以带着问题再咨询老师。我很愿意接受企业在培训后的进一步咨询，愿意一直支持企业。

　　问：什么样的授课方式能够让培训效果最好，让成人学习收获最大？

　　何边答：成人的学习特点是，成人积累了一定的实践经验，形成了较稳定的世界观，管理知识虽然多，但缺乏系统性，所以针对成人的课程要采取多样的方式，去碰撞成人的信念，并在他们心态到位的情况下，给到实用有效的方法。所以课程的授课方式是：理论讲解、案例讨论、录像观赏、角色扮演、分组讨论、自由问答、体验游戏、精彩点评。这里要说的是，在我们的课程中，更愿意使用该企业真实的案例，这样的好处是，不仅解决了企业的实际问题，也让大家在过程中学习管理方法，还有体验式游戏，虽然很多课程都有做，但体验式游戏的最有效的地方是游戏后的分享和老师的点评，这是最见老师功底的部分，最能帮助学员在游戏中学习的地方，否则学员们只把游戏当游戏是非常可惜的，因为游戏的设计都是很经典的，是反映人现实表现和内在心理模式的，所以要想做到有效，建议老师要运用教练技术其启发、去挖掘、去洞察、去挑战、带学员看到自己的心智模式，从而从调整心智模式开始调整行为模式，从而让自己取得更大的成果。在这方面，我个人认为，在我的课堂上，对游戏之后的分享点拨，是我整个课程的经典之处，是我自己最为自豪的部分，曾经有很多学员反映，都是在这个环节帮他们看到了自己多年以来的的模式和困惑，终于悟出了很长时间没有想明白的问题。让他们受益终生。

　　问：如果课程结束后还有问题怎么办？

　　何边答：很多企业会担心在课程结束后，仍然会有一些实际随机出现的的问题，是否可以继续咨询老师，我的回答是肯定的。我们坚持持续性的服务，愿意在培训后，随时给客户提供免费的咨询服务。

　　《中层管理技能培训》

　　主讲老师: 何边 中层管理技能、领导力 培训专家

　　课程受众: 公司副总、部门经理等中基层管理人员，有培养价值的基层骨干

　　课程时间: 2天

　　授课方式: 案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评

　　授课特色: 气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑

　　课程背景：

　　为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？

　　为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？

　　为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？

　　为什么企业中基层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？

　　为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？

　　为什么企业中基层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？

　　为什么企业中基层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？

　　各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中基层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。

　　而现实工作中，中基层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，中层管理团队的水平底下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

　　面对这些问题，优秀企业的成功经验值得借鉴。

　　华为、联想集团等优秀企业对中层管理人员的管理能力的提升越来越被重视，《中层管理技能培训》已经成为这些优秀企业的重点培训项目，在这些企业中，称之为“常规武器”、“子弟兵计划”。

　　课程收获:

　　让中基层管理人员

　　1. 懂得管理的真正含义

　　2. 在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡

　　3. 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排

　　4. 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力

　　5. 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置

　　6. 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率

　　7. 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源

　　8. 提升有效授权的能力，让员工和管理者一起动起来，共同完成任务

　　9. 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司整体目标的实现

　　课程大纲：

　　第一部分 管理的实质和管理者的角色认知--帮你实现管理者的心理定位

　　1. 管理的实质

　　2. 优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别

　　3. 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的四个心理过渡

　　4. 管理者在企业经营中的位置、作用和责任

　　5. 管理者应该有的意识和心态

　　6. 管理者应遵循的五个原则

　　7. 游戏分享：“迷你企业游戏”中看中层的角色、作用和责任

　　第二部分 管理者的管理技能

　　一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营

　　1. 作为管理者应具备的全面系统的思维结构

　　2. 系统思考的五个方面

　　3. 系统思考的结构化分解思路

　　4. 案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排？

　　二、 沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标

　　1. 以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析

　　2. 达成良好沟通应该具备的五大心态

　　3. 单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别

　　4. 与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领

　　5. 在不同情境下（重要、紧急、常规、表扬、批评等）的沟通方法，如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长

　　6. 对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的

　　7. 角色扮演：

　　对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？

　　上级对你的报告有反对意见 你怎么办？

　　如何处理下级越级向你汇报？

　　如何处理员工的过失行为？

　　如何处理上司调派自己员工工作的情况？

　　如何面对有能力但有个性的员工？

　　视频分析：从一段视频中看沟通的艺术

　　三、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。

　　1. 执行中的常见八大误区分析

　　2. 如何从心态上提高执行力

　　3. 如何从行为习惯上提高执行力

　　4. 如何从制度的制定与执行上提高执行力

　　5. 控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）

　　6. 案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸？

　　四、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法

　　1. 目标管理五原则SMART、六步骤

　　2. 目标管理必须解决好的八个问题

　　3. 计划管理的PDCA管理循环

　　4. 计划管理的5W2H方法

　　5. 拟定工作计划的思维和原则

　　6. 工作分派时应考虑的三个因素

　　7. 时间管理四象限的优选方案

　　8. 经理人有效时间管理的六个建议

　　9. 案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里

　　五、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来

　　1. 成年人学习的特点

　　2. 培养员工的三个方面

　　3. 员工表现不佳的10种情况及对策

　　4. 四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点

　　5. 三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养) + OffJT（集中培训）+SD（自我启发）

　　6. 培养不同性格的员工的不同侧重点

　　7. 案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答

　　六、 团队建设---让你带出优势互补、精干高效的团队

　　1. 团队的特征

　　2. 团队和团伙的区别

　　3. 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化（九型人格在职场上的应用）

　　4. 部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法

　　5. 游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效

　　七、 有效授权---让你权利下放、责任下放，从事件中抽身，站高一线，关注整个部门

　　6. 授权与控制兼顾的四个原则与四个步骤

　　7. 案例讨论：从某企业一个授权现象，来分析问题所在及解决方案

　　第三部分 领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队

　　1. 何谓领导力

　　2. 领导与管理的十大区别

　　3. 领导的权力、影响力

　　4. 领导的四种类型

　　5. 情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格

　　6. 教练型领导：激励与挑战

　　激励和挑战应用对象的差别

　　激励的原理及不同层次员工激励的方向

　　挑战的原理及挑战的关键点

　　7. 角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整

　　视频分析：从一段视频感悟，何为领导的魅力

　　注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

關鍵字: 做好 中层 职场