“语言学习在中国十分盛行，未来的语言学习将会把外籍老师、本地助教、自动化软件和自动化硬件连接起来：由外籍老师负责远程授课，本地助教负责活跃气氛，自动化软件负责纠正发音，自动化硬件负责作业和测试评分。
咋一眼看起来这种模式和双师课堂几无二样，最大的区别在于线上线下数据和一切是否都融为了一个生态体系。
如果要分析OMO教育与双师学堂、O2O等其他教育风口的异同，和其核心要解决的问题与可行性，必须从它的“前世”说起，简要回顾在线教育的发展。
在线教育由来已久，而自2010年以后互联网的发展让在线教育焕发了更多可能性，加快了演变。
第一个阶段是MOOC的普及（2011～2013）。
2012年，美国的顶尖大学陆续设立网络学习平台，在网上提供免费课程，Coursera、Udacity、edX三大课程提供商的兴起，给更多学生提供了系统学习的可能。而且它们的课程都是免费的。
2013年，MOOC大规模进入亚洲。清华大学宣布加入edX联盟、并推出了「学堂在线」向全球输出在线课程。果壳网成立MOOC学院，收录了主流三大课程提供商Coursera、Udacity、edX的所有课程，并将大部分课程的课程简介翻译成中文。
MOOC的普及打破了时间、空间对学习/教育的限制，一定程度上也解决了教育资源不均问题、普通人在家就可以免费上全球优质课程，将线下的学习者转移到了线上。不足是，MOOC内容主要为高等教育、而K12领域相对空白。再者是，MOOC解决了“学”/内容的问题、而对“习”/督学则为空白。
第二个阶段是O2O教育的疯狂（2013～2016）。
2011年，千团大战的爆发让O2O以团购的方式、开始全面对生活服务消费领域进行改造。
2013年在大量风投和PE推动下成为了“互联网+教育”元年。据ifanr数据，2013年“新开办的教育网站一度以平均每天 2.6 家的速度诞生。”其中，O2O教育平台疯狂老师更是创下了9个月融资4400万美元的纪录。
好景不长，市场终归会回归平静、用实际需求和业绩说话。据芥末堆数据，“仅在2016年，已死亡的在线教育公司就已经超过了700家。其中大部分是仅创业一两年的新兴公司。”O2O教育的泡沫就此破裂。而红极一时的疯狂老师在2019年4月宣布停止运营app。
O2O教育的疯狂进一步教育了用户在线学习的习惯、验证了通过线上给线下导流，大量填补了K12领域在线教育的空白，让创业者和投资人看到了在线教育规模上的想象空间。但O2O教育既进一步突出了MOOC在K12领域遗留的“习”的问题，也没有真正提高效率，还引出了新的问题：O2O教育模式下，教育机构对优质教师的需求极大但其粘性却极低，无法形成正循环。唯有暂时失败。
（有意思的是，「O2O教育」在百度百科中的定义为“Offline to Online”而非“Online to Offline”，其实这个理解更接近目前的OMO教育现状）
第三个阶段是双师课堂的转型（2016～2018）。
双师课堂模式最早应用于职业教育领域，人大附中于2013年首次将该模式应用于K12领域。
15～16年，好未来、新东方两大教育培训巨头先后推行双师课堂。随后，高思、凹凸、快乐学习等中小学课外辅导机构也纷纷涉足，让双师课堂一度成为教育界热点。
双师课堂的转型一定程度上解决了MOOC和O2O教育遗留的“习”的问题，通过线下辅导老师加重作业批改、答疑、督学等服务，保证学习效果。同时，线上教学名师也能提高效率、教育更多地区的学生。此时线上与线下的比重是相对平均的。延伸出的问题是，双师课堂的核心竞争力在于辅导老师，而辅导老师既无名也无发展通路、稳定性存疑。再者，教学与辅导分离到了2位不同的老师身上，加大了培养学生的信任与情感的难度。
第四个阶段是现在的OMO模式的升级（2018～）。
如今机构们客户层面应该怎么去做？
物竞天择 适者生存
疫情对线下机构带来了不小的冲击，在优胜劣汰的同时，也对机构本身提出了更高的要求：
1、一定要做老客户的沟通
必须与客户建立良好的信任关系
如上文所言，老师与家长和孩子的良性互动是线下机构中最有价值的部分。好的教培机构在日常在向客户「传递影响」的过程中，可以很好的与他们建立良好的信任关系。面对疫情或者未来的其他考验时，自然就不会特别紧张，业务调整大概率都会得到家长的支持。
但对于过去没有与客户建立良好信任关系的机构，疫情期间想转型线上，很可能难以获得家长的认可，困难重重。
想要长远生存和发展，首先要做的，就是把过去没有做到位的功课尽快补齐。老客户其实内心里很多想法，但他们是最愿意相信你的一群人，这个时候一定要积极做好老客户的沟通。
不仅仅是为了避免退费，创业者更应该主动去想客户需要什么。如果沟通到位，实际上老客户愿意去配合机构做一些业务转方面的尝试。所以，我们建议第一件事是沟通、沟通、再沟通，而且需要的是一种很柔和的、多层次的沟通。实操层面，主要有2种方式：
1）家长社群分享会
作为企业创始人，应该积极主动增加与用户的沟通。通常，可以在自己的家长用户群里多做一些针对疫情应对的沟通和自己观点的分享，尽可能让家长觉得，机构一直都在，并没有消失。
通过几次这样的方式，可以逐步把过年期间都丢掉的亲密感重新拾起来，这对于后面业务转型是非常有用的。
2）家长1对1访谈
找10个以上家长用户做1对1访谈，聊的时候可以随意一点，不要有太强的目的性，多聊一些关于孩子教育上的问题。
这种方式，能够较好的让家长跟你建立一种在情感上和在面对这次疫情上的共情，也就是大家都在解决同一个问题——孩子教育的问题。
建立共识的同时，再去一些收集家长的需求，比如，家长希望孩子怎么上课、怎么学习，在家里孩子怎么管、怎么带，需要谁来帮忙等等。
2、先满足客户需求，再考虑利润模型
需要说明的是，教培机构在做线上转型时，不要直接套用原来的成本结构和人力模型。一方面，客户需要一个接受周期。另一方面，客户可能会对新形式的线上服务价值存疑。
首先，机构要鼓励老师多沟通，必要的时候可以采取薪资激励。 现在的核心目标不是为了省钱，如果目标是省钱，企业停止运转就好，但这会导致恶性循环，让企业陷入更困难的境地，所以现在应该迫使团队往前走。
再进一步，应该围绕客户的需求先多做一部分服务。在做的过程中，你会逐步感受到哪些服务是家长更在意的；哪些东西是老师做了之后效果非常明显的；哪些东西是你成本不高，但是客户体验特别好的，然后再慢慢调整。当然这个慢也不能太慢，一般来说用两到三次的调整的窗口期，调整到位。然后逐步把调整后的上课方式和互动方式推广到所有学生里面去。
解决问题一定要想的足够细致、足够充分，而且是能够围绕着最本质问题去想，而不是只想一个很浅层的：机构要赚钱、课程要交付。这种态度，家长是很反感的。
机构过去赚的钱，其实也是跟客户互动的钱，一定要用线上的形式重拾回来。
3、不能忽略与学员的互动
以对学生的「影响」举例，线下场景中，机构的老师和学生之间的互动是比较容易被感知到的。而在线上场景中，如果机构能继续把这种「影响」传达出去，让家长感受到老师与孩子的互动、对孩子的关心与辅导无异于线下，那么家长自然就会认可其中的价值。这时候想在上面累加一些课程、收费服务，实际上是能累加进去的，并不会那么难。
教培机构存在的本质是，让客户在机构的「影响」下有所改变、有所成长，其中包括家长教育观念的改变；学生学习能力、学习习惯、学习成绩的成长等多个部分。也就是说，教学业务的核心其实就是围绕着「传递影响」这件事情去做的。
以「为用户服务」的心态，进行客户价值创造的思考和探索，是应对疫情的核心。
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