做諮詢時間長了，打交道的HRD沒有100個也差不多了，加上談單時候的一面之交，300個以上應該是有的。和這些HRD打交道的越多，就越能發現優秀的HRD身上有一些共同的特質。各位HRD可以對對標，看看自己是否優秀；各位HRM也可看一看，自己有沒有潛質成為優秀的HRD。
01雙商高
智商高的HRD經常見到，畢竟人力資源作為一門專業，有自己的理論基礎和方法技術，而且還在不斷更新迭代，如果智商不高，跟不上時代的進步，再好的HRD，也會被淘汰。
人力資源工作是一門技術，更是一門藝術，智商高只是基礎，情商也要高（瞭解自身情緒、管理情緒、自我激勵、識別他人情緒、處理人際關係）。HR工作面對的不是冷冰冰的數字，在辦公室裡自娛自樂就能把工作做好。人力資源工作必須走出去，必須不斷的和老闆/管理者/同僚/員工打交通，沒有情商，就無法判斷對方語言背後的真實意圖，也無法與對方共情，陷入專家主義。沒有情感和靈魂的人力資源管理體系，很難取得激活組織、激發人才的理想效果。
02常利他
雙商高，在處理工作時便會得心應手，也能夠解決一些棘手的疑難雜症，但要想真正獲得大家的認同感，光靠智商和情商還不夠，還需要有一個利他的仁愛之心。
何謂利他，即站在別人的視角上看問題，替別人操心，幫別人排憂解難，想別人所想，急別人所急。這些年，經常遇到一些“出力不討好”的HR，細聊之下，發現就是因為常陷入“自我為中心”的專家主義，一片熱忱之心，難獲他人認同。
我們遇到一些HRD，私聊的時候，想問題的視角，做工作的方式，都是為了個人或人力資源部門的利益。常常掛在嘴邊的話“這個事情做完了，有人會搞我的”、“業務部門對人力會不滿的，後續不好操作”。全然沒有站在全局的角度，替老闆去系統思考，如何開展更有效的人力資源工作。
當然，利他不是利老闆，而是利一切“我”之外的他。在幫助老闆解決問題時，要能從老闆的視角考慮，思考如何利用專業的技術方法，提升企業活力和經濟效益。與同僚合作時，能夠判斷如何才能滿足同僚需求，且有利於推進人力資源專項工作。同員工溝通時，要能清晰的判斷員工的訴求，通過滿足員工合理訴求，來提高員工滿意度和獲得感。
送人玫瑰，手留餘香，優秀的HRD，如何沒有利他之心，就無法在老闆/同僚/員工之間形成合力，最後只能分崩離析。
03學習力
時代不同了，環境時變時新，概念、方法、技術也不斷推陳出新，這就要求HRD具備終身學習的能力。遇到很多HRD，也許是因為地域的原因，也許是因為行業的原因，也許是因為個人的原因，仍舊停留在老舊的知識體系中不能自拔。
談及人力資源要麼是人事管理老掉牙，要麼是選用育考留退六大模塊老一套。殊不知，現在的人力資源管理已經由人事管理、人力資源管理、戰略人力資源管理、人力資本管理發展到了業務夥伴管理、全員人力資源管理、自主驅動管理、HR服務產業化的階段了。
以職能為中心的人力資源管理，也到改變的時候了，未來的人力資源管理要具有戰略導向、業務導向、人才導向、客戶導向、技術導向和未來導向，沒有學習力的HRD，就無法進步，遲早會被時代淘汰掉
04主動性
何謂主動性，個體按照自己規定或設置的目標行動，而不依賴外力推動的行為品質。簡言之，沒有人要求你的時候，你還能積極的去做工作，才是主動性。
HRD在成為HRD的路上一定是具有主動性的，“眼裡有事，手上有活”的HR，才會一步步走上管理崗位。但是做了HRD之後，難免會產生懈怠，甚至滋生“官本位”的心態，此時，才是評判是否主動的最佳時機。
董事長要推進改革，遇到高管重重阻力，做為HR，是力推還是停滯？我們遇到的優秀HRD，在這樣的情境下，都是主動走出去，推動變革，在變革的過程中，遇到問題和困難，向後尋找董事長的資源和支持。試問，如果沒有主動推動變革的決心，HRD的價值又在何處呢？
有些HRD，不單順應變革，更能主動推動變革，根據自身的工作經驗，發現問題，提出問題的解決思路和影響因素，他們給領導提供的從來不是建議，從來都是系統化的解決方案，這種HRD，哪個領導會不欣賞？
所以，不能夠主動推進工作，而是被動等著領導推動的HRD，最後，都消失在企業前進的浪潮之中。
05責任心
“受人之託，忠人之事”，既然選擇了履職HRD的崗位，就應知道身上的責任和擔子。面對困難的時候，就不能脫逃，也不能隨便找藉口，去甩鍋。我們遇到的HRD，凡是優秀者，都是責任感極強的人，有一說一，說一便是一。
責任心如何體現？在事業追求上，勇於挑戰，開拓進取，而不是得過且過混日子，這是對於自身成長和發展的責任；在本職工作中，兢兢業業，按時保質保量完成工作任務，這是對於組織的責任；在團隊建設上，能夠帶隊伍，關心下屬，而非漠不關心，這是培養人才的責任。
通俗些，工作中，當HRD始終覺得壓力山大，覺得老闆/同僚/員工的訴求還沒有得到滿足，始終覺得工作無法完成內心不能釋懷時，就是責任心的體現。有了責任心，便是可託付之人；有了責任心，就降低了內部交易成本；有了責任心，才能真正履職HRD。
06勇擔當
遇到困難怎麼辦？有些HRD退縮了，擔心改革觸及既得利益群體。影響高管的利益，下一步幹部任命時，不投票給自己怎麼辦？影響員工的利益，群眾基礎不好，會不會影響位子和帽子？影響自身的利益，工作不就是為了自己麼？這是人之常情，對於風險的恐懼是人的本性。
但是作為優秀的HRD，面對困難怎麼辦？要勇敢的衝上去，直面問題，找辦法不找藉口，敢於犧牲自己的利益。關鍵時刻衝得上，靠得住，才能贏得全員的信任。
我們在央企做人力資源改革時，時常會遇到降薪的情況，有些HRD，會照顧部門利益不受損失，降薪幅度低一些，漲薪幅度高一些；有些HRD，開明大義，降薪優先從我開始，優先從人力資源部開始，改革推進的阻力，哪個大哪個小，想必各位一目瞭然。
07有謀略
從人力資源管理上升到戰略人力資源管理後，人力資源工作就不再是本部門的事情了。任何一個幹部的動議、部門的調整、機制的優化，都涉及到企業整體的發展。所以HRD不單單是人力資源管理的牽頭人和負責人，也要成為公司發展和改革的參與者。
如何參與企業變革和發展？靠人力資源專業技術是無法有效推進改革的。企業要進行事業部改革，六個業務部門要合併為四個，剩下兩個怎麼辦？霸王硬上弓？最後鬧得雞飛狗跳，天怒人怨，HRD出力不討好，老闆也覺得HRD事情辦砸了，同僚也是一肚子怨氣。
環境突變，技術人才成為市場香餑餑，搶手的很，價格翻番向上漲，受困薪酬總額，想提升技術人才薪酬，又苦於無米下炊，怎麼辦？如何向上級爭取薪酬總額的突破？如何向領導和同僚爭取局部技術人才薪酬空間的突破？如何真正把有限激勵資源向核心人才傾斜？
年年指標年年打，老闆定下的指標，封疆大吏陽奉陰違，死活不簽訂業績合同，老闆礙於面子也不好出面，怎麼辦？
責任心、主動性、勇擔當，只能保證HRD敢做事，但是如何做成事更重要。這就需要HRD在面對各種棘手環境，各種複雜利益格局，能夠以利他心出起點，通過自己的談判斡旋技巧，連哄帶騙，連忽悠帶嚇，靠謀略克服一個又一個兩難情景。
所以真正優秀的HRD，都是談判高手、資源整合大師，都是謀略大師。
08善經營
HRD要學會和三教九流打交道，上到部委的司長處長，下到門口的地痞流氓，任何一個人都可能給公司帶來人力資源工作的助力或者阻力。優秀的HRD要善於經營，把人力資源管理當做一個事業去經營，找到工作的相關利益方，明確他們的訴求，通過長期的情感和工作維繫，經營自己的勢力範圍。
我們同一家全國性上市公司的分支機構HRD打交道時，發現她不單單整合了工商稅務公安等各路資源，甚至連交通、醫療、教育資源也全部打通了，高管父母看病，中層子女上學，員工社保落戶，她全都可以利用自己的人脈幫助解決問題，然後在推進內部人力資源改革時，極少遇到阻力，這就是“善經營”。
外部資源需要經營，內部圈子也需要經營。企業都是存在非正式組織的，正式的權責和流程很難真正推動人力資源的改革和提升。非正式組織靠什麼？靠的不是職位高、雙商高，靠的是工作之外的私交，
靠的是人和人之間的聯接，靠的是HRD的經營能力。09會算賬
雖然HRD不是財務人員，但人工成本也是企業支出的一大部分，HRD在開展人力資源工作的時候，要學會算賬。比如招聘1000個人，成本多少？能不能提高工作效率，優化人員配置結構，把1000個人，降低到800個人？這200個人，就是人力資源管理工作為企業創造的價值。
再如，同業務部門簽訂業績責任合同時，要知道去年他們薪酬總額多少，營收、利潤、增長率、收益率、回款、成本費用率等一系列指標。通過核算公式的建立，體現“多勞多得，優勞優得”的導向，同時，也要業務部門的人瞭解，獎金從哪裡來？我要做什麼，才能多拿錢？
當然，人力資源部自身也要學會算賬，用什麼樣的人，有什麼樣的要求，希望有什麼樣的工作產出，未來給予他們什麼樣的發展空間。優秀的HRD要像一個HR產業服務商的所有者一樣，算好賬，用好人，做好事。
各位HR，對一對，看看自己有沒有成為HRD的潛質。各位HRD也對一對，看看自己是否符合要求。可能有人會問，
雙商高、常利他、學習力、主動性、責任心、勇擔當、有謀略、善經營、會算賬，這九個特質，沒有任何是和人力資源的專業技術方法相關，HRD難道不需要懂專業麼？如果我們把HRD當做一個專家，那確實需要專業技術，如果我們把HRD當做一個管理者甚至是經營者，相信這九個特質的HRD，足以勝任華為、阿里巴巴、騰訊這樣世界級領先企業的人力資源工作了。
當然，這麼過年也遇到到很多專業、能力甚至人品都非常差的HRD，確實令人不齒，出於職業素養，我們就不好評價了，反正最後他們在客戶公司也都灰溜溜的離職了，如果大家真有興趣，我們再寫一篇HRD常見的9大人格短板，供大家拍磚。
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