做咨询时间长了，打交道的HRD没有100个也差不多了，加上谈单时候的一面之交，300个以上应该是有的。和这些HRD打交道的越多，就越能发现优秀的HRD身上有一些共同的特质。各位HRD可以对对标，看看自己是否优秀；各位HRM也可看一看，自己有没有潜质成为优秀的HRD。
01双商高
智商高的HRD经常见到，毕竟人力资源作为一门专业，有自己的理论基础和方法技术，而且还在不断更新迭代，如果智商不高，跟不上时代的进步，再好的HRD，也会被淘汰。
人力资源工作是一门技术，更是一门艺术，智商高只是基础，情商也要高（了解自身情绪、管理情绪、自我激励、识别他人情绪、处理人际关系）。HR工作面对的不是冷冰冰的数字，在办公室里自娱自乐就能把工作做好。人力资源工作必须走出去，必须不断的和老板/管理者/同僚/员工打交通，没有情商，就无法判断对方语言背后的真实意图，也无法与对方共情，陷入专家主义。没有情感和灵魂的人力资源管理体系，很难取得激活组织、激发人才的理想效果。
02常利他
双商高，在处理工作时便会得心应手，也能够解决一些棘手的疑难杂症，但要想真正获得大家的认同感，光靠智商和情商还不够，还需要有一个利他的仁爱之心。
何谓利他，即站在别人的视角上看问题，替别人操心，帮别人排忧解难，想别人所想，急别人所急。这些年，经常遇到一些“出力不讨好”的HR，细聊之下，发现就是因为常陷入“自我为中心”的专家主义，一片热忱之心，难获他人认同。
我们遇到一些HRD，私聊的时候，想问题的视角，做工作的方式，都是为了个人或人力资源部门的利益。常常挂在嘴边的话“这个事情做完了，有人会搞我的”、“业务部门对人力会不满的，后续不好操作”。全然没有站在全局的角度，替老板去系统思考，如何开展更有效的人力资源工作。
当然，利他不是利老板，而是利一切“我”之外的他。在帮助老板解决问题时，要能从老板的视角考虑，思考如何利用专业的技术方法，提升企业活力和经济效益。与同僚合作时，能够判断如何才能满足同僚需求，且有利于推进人力资源专项工作。同员工沟通时，要能清晰的判断员工的诉求，通过满足员工合理诉求，来提高员工满意度和获得感。
送人玫瑰，手留余香，优秀的HRD，如何没有利他之心，就无法在老板/同僚/员工之间形成合力，最后只能分崩离析。
03学习力
时代不同了，环境时变时新，概念、方法、技术也不断推陈出新，这就要求HRD具备终身学习的能力。遇到很多HRD，也许是因为地域的原因，也许是因为行业的原因，也许是因为个人的原因，仍旧停留在老旧的知识体系中不能自拔。
谈及人力资源要么是人事管理老掉牙，要么是选用育考留退六大模块老一套。殊不知，现在的人力资源管理已经由人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理、人力资本管理发展到了业务伙伴管理、全员人力资源管理、自主驱动管理、HR服务产业化的阶段了。
以职能为中心的人力资源管理，也到改变的时候了，未来的人力资源管理要具有战略导向、业务导向、人才导向、客户导向、技术导向和未来导向，没有学习力的HRD，就无法进步，迟早会被时代淘汰掉
04主动性
何谓主动性，个体按照自己规定或设置的目标行动，而不依赖外力推动的行为品质。简言之，没有人要求你的时候，你还能积极的去做工作，才是主动性。
HRD在成为HRD的路上一定是具有主动性的，“眼里有事，手上有活”的HR，才会一步步走上管理岗位。但是做了HRD之后，难免会产生懈怠，甚至滋生“官本位”的心态，此时，才是评判是否主动的最佳时机。
董事长要推进改革，遇到高管重重阻力，做为HR，是力推还是停滞？我们遇到的优秀HRD，在这样的情境下，都是主动走出去，推动变革，在变革的过程中，遇到问题和困难，向后寻找董事长的资源和支持。试问，如果没有主动推动变革的决心，HRD的价值又在何处呢？
有些HRD，不单顺应变革，更能主动推动变革，根据自身的工作经验，发现问题，提出问题的解决思路和影响因素，他们给领导提供的从来不是建议，从来都是系统化的解决方案，这种HRD，哪个领导会不欣赏？
所以，不能够主动推进工作，而是被动等着领导推动的HRD，最后，都消失在企业前进的浪潮之中。
05责任心
“受人之托，忠人之事”，既然选择了履职HRD的岗位，就应知道身上的责任和担子。面对困难的时候，就不能脱逃，也不能随便找借口，去甩锅。我们遇到的HRD，凡是优秀者，都是责任感极强的人，有一说一，说一便是一。
责任心如何体现？在事业追求上，勇于挑战，开拓进取，而不是得过且过混日子，这是对于自身成长和发展的责任；在本职工作中，兢兢业业，按时保质保量完成工作任务，这是对于组织的责任；在团队建设上，能够带队伍，关心下属，而非漠不关心，这是培养人才的责任。
通俗些，工作中，当HRD始终觉得压力山大，觉得老板/同僚/员工的诉求还没有得到满足，始终觉得工作无法完成内心不能释怀时，就是责任心的体现。有了责任心，便是可托付之人；有了责任心，就降低了内部交易成本；有了责任心，才能真正履职HRD。
06勇担当
遇到困难怎么办？有些HRD退缩了，担心改革触及既得利益群体。影响高管的利益，下一步干部任命时，不投票给自己怎么办？影响员工的利益，群众基础不好，会不会影响位子和帽子？影响自身的利益，工作不就是为了自己么？这是人之常情，对于风险的恐惧是人的本性。
但是作为优秀的HRD，面对困难怎么办？要勇敢的冲上去，直面问题，找办法不找借口，敢于牺牲自己的利益。关键时刻冲得上，靠得住，才能赢得全员的信任。
我们在央企做人力资源改革时，时常会遇到降薪的情况，有些HRD，会照顾部门利益不受损失，降薪幅度低一些，涨薪幅度高一些；有些HRD，开明大义，降薪优先从我开始，优先从人力资源部开始，改革推进的阻力，哪个大哪个小，想必各位一目了然。
07有谋略
从人力资源管理上升到战略人力资源管理后，人力资源工作就不再是本部门的事情了。任何一个干部的动议、部门的调整、机制的优化，都涉及到企业整体的发展。所以HRD不单单是人力资源管理的牵头人和负责人，也要成为公司发展和改革的参与者。
如何参与企业变革和发展？靠人力资源专业技术是无法有效推进改革的。企业要进行事业部改革，六个业务部门要合并为四个，剩下两个怎么办？霸王硬上弓？最后闹得鸡飞狗跳，天怒人怨，HRD出力不讨好，老板也觉得HRD事情办砸了，同僚也是一肚子怨气。
环境突变，技术人才成为市场香饽饽，抢手的很，价格翻番向上涨，受困薪酬总额，想提升技术人才薪酬，又苦于无米下炊，怎么办？如何向上级争取薪酬总额的突破？如何向领导和同僚争取局部技术人才薪酬空间的突破？如何真正把有限激励资源向核心人才倾斜？
年年指标年年打，老板定下的指标，封疆大吏阳奉阴违，死活不签订业绩合同，老板碍于面子也不好出面，怎么办？
责任心、主动性、勇担当，只能保证HRD敢做事，但是如何做成事更重要。这就需要HRD在面对各种棘手环境，各种复杂利益格局，能够以利他心出起点，通过自己的谈判斡旋技巧，连哄带骗，连忽悠带吓，靠谋略克服一个又一个两难情景。
所以真正优秀的HRD，都是谈判高手、资源整合大师，都是谋略大师。
08善经营
HRD要学会和三教九流打交道，上到部委的司长处长，下到门口的地痞流氓，任何一个人都可能给公司带来人力资源工作的助力或者阻力。优秀的HRD要善于经营，把人力资源管理当做一个事业去经营，找到工作的相关利益方，明确他们的诉求，通过长期的情感和工作维系，经营自己的势力范围。
我们同一家全国性上市公司的分支机构HRD打交道时，发现她不单单整合了工商税务公安等各路资源，甚至连交通、医疗、教育资源也全部打通了，高管父母看病，中层子女上学，员工社保落户，她全都可以利用自己的人脉帮助解决问题，然后在推进内部人力资源改革时，极少遇到阻力，这就是“善经营”。
外部资源需要经营，内部圈子也需要经营。企业都是存在非正式组织的，正式的权责和流程很难真正推动人力资源的改革和提升。非正式组织靠什么？靠的不是职位高、双商高，靠的是工作之外的私交，
靠的是人和人之间的联接，靠的是HRD的经营能力。09会算账
虽然HRD不是财务人员，但人工成本也是企业支出的一大部分，HRD在开展人力资源工作的时候，要学会算账。比如招聘1000个人，成本多少？能不能提高工作效率，优化人员配置结构，把1000个人，降低到800个人？这200个人，就是人力资源管理工作为企业创造的价值。
再如，同业务部门签订业绩责任合同时，要知道去年他们薪酬总额多少，营收、利润、增长率、收益率、回款、成本费用率等一系列指标。通过核算公式的建立，体现“多劳多得，优劳优得”的导向，同时，也要业务部门的人了解，奖金从哪里来？我要做什么，才能多拿钱？
当然，人力资源部自身也要学会算账，用什么样的人，有什么样的要求，希望有什么样的工作产出，未来给予他们什么样的发展空间。优秀的HRD要像一个HR产业服务商的所有者一样，算好账，用好人，做好事。
各位HR，对一对，看看自己有没有成为HRD的潜质。各位HRD也对一对，看看自己是否符合要求。可能有人会问，
双商高、常利他、学习力、主动性、责任心、勇担当、有谋略、善经营、会算账，这九个特质，没有任何是和人力资源的专业技术方法相关，HRD难道不需要懂专业么？如果我们把HRD当做一个专家，那确实需要专业技术，如果我们把HRD当做一个管理者甚至是经营者，相信这九个特质的HRD，足以胜任华为、阿里巴巴、腾讯这样世界级领先企业的人力资源工作了。
当然，这么过年也遇到到很多专业、能力甚至人品都非常差的HRD，确实令人不齿，出于职业素养，我们就不好评价了，反正最后他们在客户公司也都灰溜溜的离职了，如果大家真有兴趣，我们再写一篇HRD常见的9大人格短板，供大家拍砖。
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