作者／韩树杰
3月6日，全球最著名的投资公司之一红杉资本，给自己投资的企业创始人和CEO发了一封信，信中针对企业如何应对疫情危机的挑战，维持企业的健康运营，提出了一些观点和建议。
这是时隔12年之后，面对重大危机时刻，红杉资本给CEO们的又一次忠告。2008年的次贷危机时，红杉资本也曾致信所投资公司的CEO，提出了建议。
1、危机时刻来自红杉的忠告
红杉资本在最近的信中提到，疫情对企业造成了巨大的冲击。
例如：商业活动减少，需求疲软，业务增长急剧下降；供应链中断，尤其是中国的疫情防控，直接影响着全球的供应链；出行减少，会议取消，影响了商务合作；全球范围内遏制疫情还需要相当长的时间，而在此之后，全球经济恢复稳定的时间则更长。
对此，红杉资本给企业的核心建议是：对相关业务的所有假设提出质疑。
例如：你的钱还能撑多久？在哪些方面可以削减开支？有没有应急计划？如果融不到资你该怎么办？如果客户改变了消费习惯怎么办？如何保证你在营销上的投资回报率？如何控制员工规模，花小钱办大事提高效率？在这种不确定的环境下你是否还要继续投资？
红杉资本在将近50年的时间里，经历了每一次的商业衰退，从中吸取到一个重要教训是：没有人会后悔对瞬息万变的情况做出快速果断的调整。
信中提到，可持续发展的公司，有一个重要的区别性特征：公司领导对类似这样的时刻做出反应的方式。
因为，商业世界同样适用达尔文“适者生存”的观点：能生存下来的，“不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应环境变化的”。
总结一下，红杉资本信中的核心观点就是：面对危机，快速反应，适者生存。
2、给企业的7点操作建议
在过去两个月，我在一些文章和线上分享中，为疫情之下企业如何应对危机，提出了一些建议。［点击阅读：疫情之下｜中小企业如何自救求生？（7项建议）］
（1）高度重视疫情防控、形势研判和自我评估，不要心存侥幸，做好充分思想准备和最坏的打算，迎接最严酷的考验；
（2）快速调整战略决策、工作目标和行动计划。一方面，设定底线，必要时断臂求生止损；另一方面，提早布局，要为疫情之后经济恢复的机会窗口做好充分准备；
（3）极其克制和聚焦，收缩战场，保留最有效率和价值的业务，把现金流管理作为企业的生命线，缩减一切不必要支出，砍掉一切无效动作，先求生存闭环再谈发展；
（4）积极协商各交易方、利益相关方，在疫情这种企业“不可抗力”背景下争取最大程度的谅解和支持。但也要两手准备，以自救为主，不要指望“等靠要”；
（5）加速商业模式、业务形态的数字化转型，可从有实际效果的小切口入手，避免短期内大规模投入，提升产品与服务的信息化水平（数字化、网络化、智能化）；
（6）加速组织模式和管理方式的数字化转型，构建高效率、分布式、智能化的远程协同能力，并建立相适应的管理机制；
（7）自救求生，需要强大心力和创业精神，以积极心态迎接挑战，以辩证思维危中求机，创新突破，剩者为王。
以上的操作性建议，旨在帮助企业重新审视和反思自己所有的业务活动，并快速做出适应性调整。所有的努力都是为了在危机中生存下去。
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红杉资本时隔12年的两次致信极具代表性，将全文附后，供参照阅读。
1
认识红杉资本
红杉资本于1972年在美国硅谷成立。红杉作为第一家机构投资人投资了如Apple, Google, Cisco, Oracle, Yahoo, LinkedIn等众多创新型公司。
红杉资本始终致力于帮助创业者成就基业常青的伟大公司，为成员企业带来全球资源和历史经验。红杉资本在美国、中国、印度三个国家设有本地化的基金。
2019年11月16日，胡润研究院发布《2019胡润全球独角兽活跃投资机构百强榜》，红杉资本排名第1位。
红杉资本中国基金是2005年9月由沈南鹏与红杉资本共同创办。红杉资本中国基金作为「创业者背后的创业者」，专注于科技/传媒、医疗健康、消费品/服务、工业科技四个方向的投资机遇。自2005年9月创立以来，红杉资本中国基金投资了500余家企业。
红杉资本中国基金的投资组合包括：京东商城，阿里巴巴，蚂蚁金服，京东金融，今日头条，摩拜单车，饿了么，滴滴出行，爱奇艺，蔚来汽车，新浪，360，唯品会，拼多多，快手，瓜子/车好多，酒仙网，一下科技，华大基因，贝达药业，诺亚财富，中通快递，再鼎医药，药明生物，中持水务，中曼石油，DJI大疆创新，威马汽车，运满满&货车帮，英雄互娱，找钢网，优客工场，VIPKID，斗鱼，蜜芽宝贝，安能物流，达达-京东到家，依图科技。
2
红杉资本致CEO的一封信2020
亲爱的各位创始人和CEO：
冠状病毒是2020年的那只黑天鹅。你们（以及我们）当中的某些人已经受到了这种病毒的影响。我们了解你们所承受的压力，我们愿意为你们提供帮助。
鉴于生命受到威胁，我们希望情况能尽快好转。在此期间，我们应该做好应对动荡的防范，并做好可能出现情况的思想准备。
大家都已经被各种如何预防COVID-19，保护个人、家人及员工健康与福祉的的建议所淹没。跟很多人一样，我们也研究过掌握到的信息，我们很乐意分享我们的看法——如果你感兴趣的话请告诉我们。不过这封信要谈的是另一件事：确保你的企业的健康，同时做好病毒传播影响所带来的潜在商业后果的应对。
不幸的是，由于红杉业务遍布全球许多地区，因此我们也掌握了关于冠状病毒对全球业务影响的第一手资料。跟所有的危机一样，有些企业也会从中受益。但是，由于病毒的爆发，很多处在疫情一线的国家/地区的公司将面临挑战，其中包括：
商业活动减少。去年12月到今年2月间，一些公司的增长率已出现急剧下降。随着病毒波及范围的扩大，部分已走上正轨的公司现在有可能无法实现2020年度Q1的计划目标。
供应链中断。中国为控制疫情所采取的前所未有的措施正直接影响着全球的供应链。硬件厂商、DTC品牌以及零售企业可能都要寻找替代的供应商。纯软件型公司受供应链中断的影响也许小点，但由于级联经济效应的缘故，依然存在风险。
旅行减少，会议取消。许多公司都禁止所有“非必要”的旅行，有的公司禁止一切国际旅行。尽管旅游公司会直接受影响，但所有靠面对面会谈进行销售，业务拓展或者商讨合作的公司也都会受到影响。
我们会需要相当长的时间（也许是几个季度），才能确定病毒已被遏制。全球经济重新站稳脚跟会需要更长的时间。你们当中有些人可能会遭遇需求疲软，有些则可能会面临供应挑战。
尽管美联储等央行可以降低利率，但在缓解全球卫生危机所带来的经济后果方面，也许事实会证明货币政策是把钝器。
我们建议你对有关业务的所有假设提出质疑，包括：
现金生命周期（Cash runway）。你的钱真如你想象那样能撑那么久吗？如果经济不景气，你能熬过几个表现不佳的季度？你制定应急计划了吗？在不对业务造成根本性损害的前提下，哪些地方可以削减开支？现在提出这些问题，是为了避免给将来造成痛苦。
融资。就像2001年和2009年那样，私募融资可能会显著减少。如果2020年和2021年融资想拿到有吸引力的terms被证明也很困难的话，你又该怎么办？你能不能化危为机，为经得住时间考验的成功做好准备？很多最具标志性的公司都是在困境中磨练和锻造出来的。经历了1987年的黑色星期一之后不久，我们就跟思科建立了合作伙伴关系。Google和PayPal挺过了互联网泡沫破裂之后奋勇直前。最近的Airbnb、Square和Stripe是在全球金融危机之中成立的。限制让思想聚焦，为创意提供沃土。
销售预测。哪怕你看不到公司有任何直接或马上的风险敞口，对于客户可能会改变消费习惯也要做好预期。看似有把握的交易未必就能成。关键是不要措手不及。
营销。随着销售疲软，你可能会发现客户的生命周期价值下降了，这反过来说明有必要控制客户获取方面的开支，从而让营销支出的回报保持一致。由于经济和融资的不确定性加大，甚至可能要考虑把营销支出的投资回报率标准提高。
员工规模。考虑到财务上所承受的上述各种压力，现在也许是认真评估一下能不能花小钱办大事并且提高生产效率的时候了。
资本支出。在确定财务独立的走法之前，先检查一下在更加不确定的环境下资本支出计划是否明智。也许没有理由改变计划，而且情况不断变化甚至可能正是加速前进的机会也说不定。但是，这些决定应该是经过深思熟虑后做出来的。
在将近50年的时间里，我们经历了每一次的商业衰退，从中我们吸取到一个重要教训——没人会后悔对瞬息万变的情况做出快速果断的调整。
衰退的时候，收入和现金水平总是会掉得比支出快的。就某种程度而言，生物就是商业的写照。
就像达尔文所猜测那样，能生存下来的，“不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应环境变化的。”
发展持久的公司的区别性特征之一，就是公司领导对类似这样的时刻做出反应的方式。你的员工都意识到COVID-19了，他们都想知道你会作何反应，以及这对他们意味着什么。错误的乐观情绪很容易让你误入歧途，会阻碍你制定应急计划，或者采取大胆行动。要切合实际，随机应变，行动果断，这样才能避免这种陷阱。在这紧张时期，你的团队需要你展现出领导力。
以下是我们的合伙人林君叡(Alfred Lin)的一些看法，作为运营主管，他曾经历过另一个黑天鹅时刻：
“2008金融危机之前，我被叫到红杉那里，做那个非著名的《安息吧，美好时光》的演讲，当时我是Zappos的COO/CFO。就像现在我们的不知道那样，那时候我们也不知道将要面对的衰退会有多久、多剧烈或多有限。但我可以确定的是，那次讲话让我们的团队和企业变得更加强大了。竞争对手遭到重创，而Zappos则挺过了金融危机，已经准备好抓住他们留下的机遇。”
自己要保持健康，公司也要保持健康，然后给这个世界留下你的印记。
祝好，
红杉团队
时间：2020年3月7日
3
红杉资本致CEO的一封信2008
亲爱的红杉公司CEO：
现在的形势非常严峻。你们最近有没有关注过谷歌、雅虎和思科等公司的股价？它们都出现了暴跌。谷歌的市盈率已经下降到了20倍。标准普尔同样遭受了类似的命运。你们知道这究竟意味着什么吗？红杉资本的合伙人的净资产共计损失了几十亿美元！几十亿美元啊！要知道，我们中现在已经没有一个亿万富翁了。可是当年纳斯达克冲到2500点上方的时候，我们公司至少有六个亿万富翁。而现在，却一个都没有了。也就是说，虽然我们中的很多人都希望能够在50岁退休，安度晚年，但是现在却不得不为了实现亿万富翁这个终身目标而继续奋斗。但愿我们有朝一日还能拥有10个以上的亿万富翁！
除此之外，你们还应该意识到一件事情，那就是我们在投资者面前已经举步维艰了。上一次出现类似的情况是在互联网泡沫破裂时，尽管我们的创始人唐-瓦伦丁(Don Valentine)早在1999年就曾预测说“将有许多网络公司倒下”。但当时，我们由于过分自大，还坚持要投资Webvan和eToys，结果惨败而归。我们不得对投资者表示歉意，并承认自己的愚蠢。想想看，红杉资本承认自己愚蠢！
因为投资YouTube，我们赚取了8亿美元，投资其他的Web 2.0网站也帮助我们获得了数百万美元的盈利，使得我们最近有些懈怠。所以，我们应当及时敲响警钟。让我们一起来回顾一下红杉资本对其所投资公司的一些要求和准则：
1、市场规模和时间就是一切！我们不会花钱来告诉人们，他们为何要喜欢你的产品。风险投资已经投资了数十亿美元来帮助初创公司开发产品，那时，这些产品甚至还没有自己的市场。
2、我们还要重申第一点的重要性。让我们换种说法：市场规模比你本人更加重要。我们无法改变市场规模，但是我们可以换掉CEO。
3、我们的投资信条是，用一根火柴点燃整个地狱。如果你对这个比喻还不理解，那么我可以用更加通俗的方式来解释，那就是——节约，节约，再节约！对于任何初创公司而言，都只有两个任务：“生产产品”和“销售产品”。如果你的团队中存在与上述两件事无关的人，那就炒掉他。
4、不要租用昂贵的办公室，不要铺张浪费。
5、试着去雇佣一些天资聪颖的年轻移民。他们的薪水只会比平均水平略高一些，但是却可以每周为你工作100个小时。相信我们！事实上，红杉资本有一个秘密：在我们过去15年所投资的公司中，大部分的创业团队中都有一些20几岁的移民。比如，谷歌的谢尔盖-布林（Sergey Brin）和YouTube的陈士骏(Steve Chen)。
6、一旦产品开发出来，就该试着减少工程师的数量了，因为他们中的很多人已经不再有用。这时的工程效率才是最为重要的
7、公司的管理层都应当参与到产品销售中，因为只有这样，他们才能够真正了解自己所销售的产品以及如何成功进行推销。在对销售团队进行扩员之前，一定要亲身尝试。
8、没有所谓的销售天才。硅谷之所以有今天，要归功于庞大而多样的销售人才，所以硅谷不缺销售人员。尽量压缩销售团队，但是要给他们提供足够的晋升空间，以鼓励他们超额完成指标。
9、要让竞争对手注意自己，并向他们发起有力的进攻。放大它们的弱点。尤其是在经济下滑时，可以通过这种方式来逼迫他们退出市场。不要存有怜悯之心。要么进攻，要么等死。
10、现金比任何事情都重要！甚至包括你的母亲！切记！
现在的确是一个危机时刻。与其他的投资集团一样，我们也会通过幻灯片来解释当前所面临的形势，但是我们自己也不知道这种情况究竟何时才能结束。我们唯一知道的就是，想要像我们当年那样，把YouTube这样一个完全没有盈利能力的公司以超过16亿美元的价格出售给谷歌已经完全不可能了。最起码目前看来是这样的。这样的时代已经结束了。如果你还在做着类似的幻想，那么我奉劝你，赶紧去其他的风险投资公司碰碰运气，因为我们无法帮你实现。
让我再次重申：如果在花光我们给你的所有资金之前，你的现金流仍然没有什么起色的话，那就不要再回来找我们继续融资了。
时间：2008年10月15日
编译：长歌
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