我們對於企業文化如何產生、如何發揮作用，甚至對於什麼是企業文化這些最基本問題的認識都非常模糊。深入到實踐中就會發現，很多企業並沒有真正打造企業文化，所引發的事實是中國企業沒有真正形成屬於自己的核心能力，這導致很多企業因為無法確定持續發展的內在驅動力量和支撐的力量，從而無法獲得持續成長而進入衰退甚至滅亡。

優秀的企業文化可以理順組織內部價值差異，提高組織運作效率，增強組織承諾和團隊士氣。企業通過企業文化提升整體形象和品牌信仰，通過對內的整合達到對外部競爭環境的適應，繼而提高企業核心競爭能力，實現企業經營業績的持續增長，鑄造長青基業。

文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。企業文化是企業中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規則，以至得以促成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式則是企業文化最強大的力量之所在。

企業文化的一切努力和最終的追求是員工行為習慣的形成、共同的行動模式以及明確的價值行為選擇。除非轉化為行為，否則企業文化就不能稱為企業文化，只能夠稱為“口號”。

文化的認知

不管你是否注意到，文化其實遍佈你的周圍。文化會影響到個人生活和工作生活的許多方面。 文化深深根植於人們的內心，文化影響人們的判斷，人們已經習慣一些做法，文化因此常常被忽略但又在關鍵的時刻發揮作用。

1980年，霍夫斯泰德根據這項歷時多年的調查研究，發表了《文化之重》（Culture’s Consequences: International Difference in Work-related Value），提出了能夠對企業管理產生重大影響的文化差異的四個指標，即權力差距可接受程度的高與低、防止不確定性的迫切程度、個人主義與集體主義及男性化與女性化。他認為，這四種文化指標或因素對於管理中的領導方式、組織結構和激勵內容，將產生巨大影響。後來，霍夫斯泰德又結合中國文化特點，加入了“長期導向與短期導向”這一指標。

文化是生存方式並無高雅低俗之分

在美國文化下長大的人，會更關注自我實現、實用主義以及挑戰自我；但是在中國傳統文化下長大的人會更注重融入集體、組織實現以及如何符合大家的要求，這些不能說好與壞，只是必須符合文化對於大家的要求，因為只有符合文化的要求，你才可以存活下來，也就是文化是一種生活方式。

文化是對環境的認同並不等同於知識

有知識和有文化並不是一件事情，只有能夠認識環境並利用環境，才是有文化，單單是有博士學位，也只能夠說明具有知識而已，並不能夠以此就認為擁有了文化。文化則是一種生存方式，具有文化的人，能夠認知並認同這個社會，尋找到社會認同的生存方式。也就是說，有文化的人能夠知道環境要什麼，能夠適應環境，並可以利用和創造環境，這就是文化和知識的不同之處。

文化是群體行為而非“精英”概念

文化的定義具有的第三個含義就是，文化是人群為了生存所做的共同的努力，而非個人或者精英所做的努力。“自我超越”能夠激發員工個人對於生命崇高意義的追求，企業應該以此作為其存在的目的之一。反過來，這對於提高企業的凝聚力有極大的作用。所以，我們看到的這些強大的、可以持續發展的公司都是以員工的共識來體現自己的企業文化，而不是以創業者或者老闆來表現自己的企業文化。

文化具有象徵性和載體，在今天的社會環境中，經濟社會的象徵性和載體是企業，也就是誰具有影響現代社會的企業誰就具有了形成現代文化的載體，文化從來都不是“虛”的東西，文化很“實”，“實”在其載體上，不要認為只有文字和思想、語言和理念才代表文化，相反，文字和思想、語言和理念僅僅是文化的一個表達方式而已。感受文化、表現文化的根本來源於載體，來源於產品和技術的真實感知，缺少這些真實的感知，文化無從感受，尤其在今天這樣的經濟社會，產品就是文化載體。

思維是文化的基本屬性

俗語說“性格決定命運”，的確如此。性格一旦形成就很難改變，導致命運無法改變。但是，很多人不知道這句話還有背後的邏輯：播種一種觀念，收穫一種行為；播種一種行為，收穫一種習慣；播種一種習慣，收穫一種命運。觀念又是由什麼形成的呢？由思維形成，而文化決定思維，文化的魅力就在於此。

文化之所以重要，就是因為文化決定思維方式。一個人的思維方式確定後，就決定了他的行為選擇，行為選擇形成習慣，最後變成性格，最終決定了命運。思維作為文化的基本屬性，思維方式又是極其重要的，因為它決定行為的選擇。

文化決定行為選擇

也正是因為文化的基本屬性是思維方式，而思維決定行為選擇，所以文化決定行為選擇。我們承襲了糟粕，典型的就是封建意識，具體表現在以下幾個方面。

重討論、不重行動

重他人、不重自己

重形式、不重內容

重權力、不重責任

重綜合、不重分析

上述五種行為表現，都是源於封建意識，我們一直想調整過來，但是至今這些行為的習慣依然存在。文化決定行為選擇，只有封建意識破除的那一天，這些行為才會做出改變，這也從另外一個方面提醒我們，從改變思維方式開始，行動就會做出相應的調整，進而推動文化進步。

企業文化的認知

企業文化是什麼，這是需要全體員工清楚的問題，如果員工的理解和領導者存在著差異，按照文化的定義，企業文化並沒有形成，一個沒有共識的文化就不可能帶來共同的行為。很多人認為有企業的地方就應該有企業文化；也有人認為企業文化就是老闆文化，有什麼樣的老闆就有什麼樣的企業文化。這些理解對嗎？其實都是錯的，那麼企業文化到底是什麼？企業文化是如何形成的呢？這些問題都需要明確的理解和確定的認知。

企業文化的出現源於日本經濟的崛起，美國學者通過在日本的實地研修以及深入的研究，找到了日本為什麼成功以及日本企業的競爭力為什麼會排在世界第一背後的關鍵支撐。美國學者發現，日本企業具有一種特殊的元素是美國企業不具備的，這個元素被美國學者確定為“企業文化”。

企業文化作為企業管理與經營的概念誕生於20世紀80年代中期，源於對競爭力來源的理解。

美國在瞭解了日本企業成功之後搞懂了企業文化對於競爭力而言是絕對關鍵因素，在日本之後美國企業開始構建自己的企業文化，擁有變革和創新的能力。而今天所處的時代剛好就是不斷變化、需要創新的時代，所以美國的企業文化更適應這個時代，使得美國企業在世界上最具競爭力。

無論是日本企業在20世紀80年代中期到90年代初期所具有的世界範圍內的成功，還是美國企業在20世紀90年代中期開始直至今日的全球具有優勢的競爭位置，都告知人們企業文化是企業競爭力的來源。當企業全體成員都擁有企業的核心價值觀，並能夠體現在共同的行動中時，企業會具有獨特的競爭力，並獲得強有力的發展。所以企業文化一定是和競爭力連接在一起的，一個擁有企業文化的企業，一定會擁有競爭力。反過來亦然，一個擁有競爭力的企業，也一定擁有自己的企業文化。

持續經營的動力

企業的持續競爭力主要不是來自於企業外部，而是取決於企業組織與文化。競爭力不僅應該表現於現有的領域，而且應該具有很高的可持續性。那麼，什麼樣的競爭力才是競爭對手難於模仿而可以持續的呢？主要體現在三個方面：①與特定歷史階段或者特定的歷史經歷有關的，因為歷史是不可以重複的。②具有綜合性或者體現了綜合效能的競爭力。③根植於特定組織結構和文化的競爭力。

企業文化的自我更新、開放與學習以及自我超越正是企業可以持續經營的根本動力。今天環境巨大的變化，使得企業在經營中會遭遇越來越多的挑戰，而更多的不可確定性和未知，要求企業自身具有應對的能力，而這一切就取決於企業自身的文化適應性。

戰略的基石

戰略改變而企業文化卻未加以改造，僅在原有的基礎上開發新事業、新產品，大部分都會導致失敗的結果。戰略與企業文化是相互為用的關係，因此調整戰略必須進行企業文化的調整，使企業文化可以為戰略的調整提供條件。同時，一項新的戰略如果會引起連鎖反應，就具有了傳播改造的能力，甚至還可能提升，導致公司整體的企業文化產生變革，進而使戰略的實現成為可能。推進戰略的實現必須藉助於企業文化所提供的基礎，一個與戰略相適應的企業文化，可以應對環境變化，可以保障系統的執行力，同時也可以推進戰略各個業務元素的協同性，從而獲得戰略實現的組織保障。

企業文化力量指數

科特（John P. Kotter）和赫斯肯特（James L. Heskett）的研究表明：①企業文化對長期經營業績有著重大的作用；②企業文化在下一個10年內可能成為決定企業興衰的關鍵因素；③對企業豐潤的長期經營業績存在負面作用的企業文化並不罕見，這種企業文化一旦存在，就極難改變；④企業文化儘管不易改變，但它們完全可以轉化為有利於企業經營業績增長的企業文化。

良好的企業文化的要素是指：領導藝術、集體主義精神、對待風險的審慎態度、民主討論的坦率風格、改革的風氣、經營中的靈活性。這些基本的要素如果能夠真正地體現出來，企業的經營業績便會優異。事實上，企業經營業績優異的公司在企業價值觀中重視顧客要素、員工要素、股東要素。

企業的文化模型

在認識企業文化本質的時候，我想借助於沙因的三層次結構：基本假設、外顯的價值觀和人為飾物。人們進入一個組織，最容易觀察到的就是其表面現象，那些你所見聞、所感受到的部分，就屬於文化的組織表象層，這個層面就是人為飾物。對企業文化的進一步深入瞭解，可以蒐集到各種各樣的資料與信息，用來描繪公司的價值觀和原則。進一步深入到潛意識的基本假設層面，找到真正的潛在假設，就能夠了解到怎樣的假設對應怎樣的行為，以及所有行動背後的邏輯和驅動因素是什麼。這一層面就是最底層的部分。

企業文化的內化是最基本的前提，沒有思維和理念的確定，文化無從談起。企業文化內化是一個總概念，包括企業思維方式、經營信條和行為規範等，並表達企業存在於這個世界上的使命是什麼，宣告如何去實現這一使命。

文化是神員工是體

到底在什麼情況下，企業文化才能夠形成？答案很明確，企業讓員工形成一致的行為習慣即是企業文化。文化最重要的表現其實是統一行動，一致的行為和習慣，可以帶來統一的意志，這樣，文化的作用就會發揮出來，所以企業文化最終會表現為員工的一致的行為習慣。

員工行為習慣的形成是企業文化最根本的表現，沒有員工行為的改變，文化也不可能發揮作用。所有成功的企業文化，都是對員工的行為發揮了作用而顯現出來的。海爾如此，微軟也是如此。

微軟公司、海底撈以及海景花園酒店，這三個不同領域的公司雖然有著各自不同的特點，但都在各自的市場取得優異的績效，究其原因就是藉助於員工能力的充分發揮，讓員工在自己的行動中滲透和表現公司的文化。每一個微軟人都是創新的人，每一個海底撈人都是自我的管理者，每一個海景人都是顧客的家人，這些員工所展示出來的風貌，讓顧客體驗了公司的企業文化，形成了顧客的忠誠度，形成了員工的行為習慣就是核心所在。

那麼如何形成員工的行為習慣呢？這就需要我們藉助於文化的功能來完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但是我不這樣認為，關鍵是你是否關注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。

文化不是口號，而是全體員工的信條和行為準則。文化理念作為行動先導，必須經過轉化才能確保落實到行動上。“內化於心，外化於行”，強調結果導向，把文化做實。

“把文化運行的過程概括為：理念→機制→制度→行為→結果→激勵。堅持五個環節的反覆循環，這五個環節是：認同—領悟—滲透—行動—結果。”這裡可以再一次明確，企業文化並不是“虛”的而是非常“實”的，所謂“實”就是體現在這四個方面：共同事物、共同語言、共同舉止、共同感覺。這些都是實實在在的東西，員工摸得到、看得到，只要管理者願意在這四個方面做出努力，員工與企業之間的共識一定可以達成。

確定核心價值觀

從威廉·大內的《Z理論》到彼得·聖吉的《第五項修煉》，企業的價值觀在管理理論與實踐中佔有愈來愈重要的地位。企業價值觀在現代企業中的地位變得如此重要，其根本的原因是，企業的真正存在並非是資財的積累、規模的擴大，而是其文化、精神的存在。一旦企業失去了後者或者是形成了某種病態的文化，不論其當時的市場、社會利益如何，不論其在公司龐然大物中的座次如何，很快都會陷入公司的危機之中。危機不是原因，而是結果。事實上，企業的價值觀是形成企業素質的最重要因素之一。

企業價值觀的認知

人們對意義、價值的體驗、反思，一旦形成比較持久而固定的總體性意識，也就形成了價值觀。每一個積極探索人生的人，都不能沒有自己的人生價值觀。這是因為，一個人只有在具備了比較明確的價值觀之後，才能進而去選擇其生存形態、行為方式、交往準則乃至自我實現的方向，才能知曉如何在現實生活中判別是非、好壞、美醜和善惡。所謂價值觀，是人們以自身需要為尺度來評價對象世界存在和發展基本意義的根本觀點。價值觀是通過人們對未來的種種美好的憧憬和紛繁複雜、彼此交錯衝突的行為主導傾向而展現自身的。

企業的價值觀是由企業和員工的需要構成的價值體系，企業的價值觀根植於社會文化，同時又對社會文化產生影響。企業的價值觀區別於企業的物質、財富或經濟的觀念，在很大程度上，企業價值觀就是隱含於企業經營思想和管理哲學之後的，並構成其強有力的公司信念或信仰體系。事實上，企業的創新、文化的特徵都是以此為源泉；企業的基本抉擇行為規範是以此為軸心加以調節、變動的；企業的存續、發展是以此為核心而維繫的。

成功的公司幾乎像維護宗教信仰一樣維護自己的核心價值觀—除極少數情況外，從不改變它。這些公司的核心價值觀實際上已原封不動地保持了100多年。

公司魂

一家企業正像一個人、一個民族一樣，共同的文明意識、文化成就感、文化心理是其彼此之間得以認同、聚合的基礎。

一個具有優秀文化環境的企業文化共同體，其員工不論是終身受僱，還是有變遷，都會對公司終生懷念、永誌不忘。這一切都是靠給人以啟迪、催人覺醒、令人振作、激勵人奮進的企業的“靈魂”，靠的是永遠給人以嚮往、憧憬、激勵的企業精神。

應該講，一個企業具體形成一種怎樣的企業精神，不同的環境、不同的背景下的公司，肯定會不同，但是作為一種優秀的企業文化，不論一個企業靈魂具體的精神特質和文化傾向如何，都會或多或少地涉及這樣四個方面的內容：①企業家精神；②超越精神；③青春活力；④成就感。若能夠形成並一直保有這四種精神，就可以主宰自己而不受環境的干擾，繁榮時遙遙領先，不景氣時也照渡難關，勇往直前。

守護企業價值觀，需要像守護靈魂一樣。富有生氣、極為個性的企業必定是這樣一種價值觀：能夠明確闡明這家企業，什麼是最重要的，什麼是不重要的，從而有助於該企業保持特色。

核心價值觀的具體體現

企業核心價值觀，是企業所有成員必須遵守的宗旨，按照威廉·大內的見解，一個企業的宗旨必須包括：①組織目標；②組織的作業程序；③組織的社會和經濟環境對組織所產生的限制條件。

成為領袖

企業文化的初創、構建以及持續需要企業領導者的引領、堅持和推動。沙因的文化定義中的外顯的價值觀最直接的表現是領導者自身的價值觀，以及所默認的管理方式。因此，企業領導者如何展示自己、企業如何締造領導力是一項極其重要的工作。

領導者對於企業文化的傳遞有著決定性的作用，這種作用既體現在運營的活動中，也體現在員工的行為示範中，從IBM的領導力模型、海航在中國航空領域的起航，以及星巴克的味道都可以看到企業領導者的巨大影響力。具備什麼樣的氣質可以成為領袖？在關於中國領先企業的10年研究中發現：真正的英雄領袖是發展自己，發展他人，在權力、利益與企業長期發展的使命感面前更看重後者，而中國的大部分企業領導者缺少的正是這種境界和使命感。

我並不反對領袖具有天賦的說法，但是否具有了天賦就具備了領導力進而成為領袖？我並不這樣認為。我曾經花了10年的時間關注中國成功的企業領導者的特質，並把他們稱為“英雄領袖”。我發現，成為英雄領袖有兩個必要前提：“發展自己，發展他人”和“企業長期發展的使命感”。天賦並不是衡量英雄領袖的客觀依據，英雄領袖也並不是那些總能給人衝擊感和責任感的煽情人物；相反，英雄領袖不刻意表現自己的為人本質，他們善於通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，並給企業成長帶來深遠影響。

全球思維

托馬斯·弗裡德曼的《世界是平的：21世紀簡史》一書描述了我們開始不得不面對世界是平的這個現實。在過去的幾十年中，世界局勢的和平與穩定，世界經濟貿易往來的頻繁與貿易壁壘的削弱，都為跨國公司提供了極為有利的發展條件。跨國公司在全球範圍內高效地整合資源，獲取豐厚的利潤，以支持企業的發展與壯大，有些企業甚至發展成為能夠對地區政治和經濟具有影響力的跨國巨頭。更有人認為跨國公司的概念徹底過時了，提出用“全球公司”取代“跨國公司”的概念，因為今天的跨國巨頭已經習慣在全球範圍內整合資源。這種觀點也從側面反映出跨國公司藉助全球化在發展和壯大。

研究外部環境更重要的原因是企業不能夠獨立創造價值，必須面對自己的組織環境。我們把能夠對組織績效產生潛在影響的外部力量和機構稱之為組織環境。組織環境對企業的績效起著重大的作用，因此需要企業能夠延伸自己的管理，取得組織環境的認同，如果不能夠這樣，企業就無法真正獲得經營的績效。

要真正融入全球化，並謀取到座席與話筒，中國企業需要用符合國際慣例的方式、中國智慧以及透明的方式來獲得真正的認同，這就要求中國企業具有全新的發展能力，有能夠整合環境、形成價值鏈的競爭優勢的能力。

全球化就是今天最明確的一般環境，全球化決定著趨勢。隨著全球經濟和政治的展開，全球化的經營模式勢必是企業所必須面對的選擇。真正有效的全球化戰略包括制定符合當地文化的市場開發計劃，以及在當地及全球範圍內建立發揮作用的業務模式。

只有藉助於全球思維能力的培養，中國企業才能夠在全球化進程中不再遭遇挫折和障礙。中國人有很強的學習能力，但是思維方式的調整，卻是一件非常困難的事情。作為文化表現方式的思維決定人們的行為選擇，如果中國企業還是習慣於用固有的思維方式和行為在全球市場上競爭，結果一定是欲速則不達。

需要確立全球思維，在內部原因方面，企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對市場環境變化有充分的認識。必須學會放棄在中國市場的經驗和成功的思維方式，需要重新認識自己，認識環境以及內部各項因素與全球標準的差異。在外部原因方面，企業經營的外部環境也使具有全球思維成為發展的必需。首先，中國企業所面對的是具有全球理念的跨國企業，這些同行和對手要求中國企業需要用國際規則來競爭。其次，中國市場已經是全球市場，來源於消費者的選擇使得中國企業具有全球理念，如果還是沿用中國自己的消費理念和消費習慣來判斷，想贏得消費者的選擇和忠誠是幻想。

開啟新理念

中國悠久的歷史既是今天發展的文化底蘊，也可能是今天發展的包袱，在最近關於《三字經》是否需要刪減的討論中，凸顯出這其中的矛盾。作為傳統的經典讀本，不應該也不能夠隨著時間的演變來調整。如果是這樣，就不會有文化經典被傳承下來，時代所需要的全新認識，取決於人們自己的主動認知，而不是隨意的調整經典。最關鍵的是理念如何更新的問題，做到這一點，就需要做出四個方面的努力。

歸零超越

一切從零開始，無論何時，不管以往多成功、多輝煌，都要放棄，一切從眼前開始。

學會歸零，就是指無論你取得什麼樣的成就，無論你獲得什麼樣的知識，得到了之後就要把這一切變成過去，把這一切忘記掉，保留自己面對現實的習慣，保持自己面向未來的習慣，這個時候你的心態會歸為零。

迴歸為零的心態還是一種捨得的心態。有“舍”才有“得”，這個道理很多人都接受，但是能夠這樣去做的人並不多。一個人如果能夠迴歸為零，得到的正是你所付出的，舍的越多，得到的也就越多。

開放學習

開放學習，並不是中國企業獨創。從20世紀80年代開始，通用電氣公司快速成長的20年曆程中，最讓我感興趣的就是通用電氣公司所倡導的“標杆學習法”。另一個因開放學習而成功的典型例子是三星，三星用超乎尋常的努力成為全球電子霸主。

三星的成功提醒我們，中國企業的學習還是不夠開放。更有甚者，大部分中國企業在瞭解到同行出現問題的時候，不是警醒自己，而是竊竊欣喜，內心裡沒有對同行的欣賞和學習，有的是幸災樂禍的心態。這一點一定要徹底做出改變才行，沒有真正開放學習和欣賞就無法學到真本事。

尊重價值

一切以價值為標準是開啟新理念的第三個方面。中國傳統文化過於注重實利和現實的習慣，讓很多人養成了功利的心態和實利判斷價值標準，這樣的習慣無法獲得新的視野和長久的觀念。

中國傳統文化中有很多本質的特徵，其中兩點非常明顯：經世重教和崇古重老。這樣的理念保持了中國社會的穩定和持續，但是也從另外一個方面約束了人們的價值判斷，使得一切都以歷史為重，以老為重，以道為重。對於今天這樣一個鉅變的環境，經驗已經不足夠，很多經世哲學其實無法回答現實中的問題，更加無法應對未來的挑戰，這就需要找出新的判斷方法，一切以價值為準則。在改革開放的最初階段，正是那些尊重價值的創新嘗試，帶領著中國走上了飛躍之路。

擁抱未來

企業管理層可以通過制定合理的、具有挑戰性的未來目標，提出階段性的成果要求來引導創新。同時，管理層必須包容創新帶來的風險，相互信任與充滿信心的氣氛可以讓建議或疑問在真正開放的環境中得到討論；通過賦予員工挑戰性的工作同樣能夠激發員工潛在的創造性才能。寬容失敗是衡量領導者能否構建有活力的企業文化標準之一，既然失敗的經驗是企業無法避免的，那麼只有不畏失敗，鼓勵員工挑戰的精神，才會取得成功。

擁抱未來的企業，稱之為學習型組織。21世紀用知識的眼光看企業，企業的組織就是一個對知識進行整合的機構。隨著知識經濟的發展，這時候的企業文化是一種力量，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。

歸零超越、開放學習、尊重價值、擁抱未來是全新理念的具體體現，企業需要開啟全新的理念來應對變化的環境，以此理念來鍛造員工的行為習慣。唯有這樣，企業才有機會接受未來的挑戰，並具有面對未來的能力。

打造企業文化

企業文化管理的誤區

企業文化具備開放性、階段性、發展性的特點。在實踐中，不能準確把握企業文化的這些特點，將對企業的經營活動產生非常嚴重的後果。

誤區一：每個企業都有企業文化

誤區二：企業文化就是老闆文化

誤區三： 只要一個公司內的大多數人認可一種價值觀，它就是企業的文化

誤區四：企業文化就是統一員工的思想

誤區五：企業文化是一套潛規則

誤區六：企業文化一旦建立就可以一勞永逸

企業文化認知上存在著上述六個誤區，使得人們在管理實踐中遇到很多的問題，這就要求人們迴歸到企業文化本身的理解上做出努力。但是，不能夠簡單地把企業文化獨立來看，而是要結合環境、變化、戰略以及老闆、員工的價值觀之間的差異，甚至治理結構、利益相關者等因素，還要理解企業文化本身所包含的制度層面的意義，企業文化與社會文化之間的關係，把這些問題整理清楚並獲得正確的認識，對於構建企業文化有著極其重要的意義。

企業文化的若干管理問題

第一個問題：為什麼有什麼樣的企業家就會有什麼樣的文化，企業家真的就可以代表企業文化？

第二個問題：為什麼企業需要建設企業文化？它與管理是什麼關係？

第三個問題：企業文化是企業的核心競爭力嗎？它如何推進企業的績效？

第四個問題：要成為行業先鋒或領袖，是否首先得培育優秀的企業文化？

第五個問題：在這個轉型期，企業文化也必須轉型嗎？一個企業怎麼完成它的轉型？這是否意味著企業文化的可塑性強？

第六個問題：有人說“大企業靠文化，小企業靠命令”，你贊同這樣的說法嗎？創業型企業和小企業怎麼建立自己的文化？

第七個問題：現在中國企業對企業文化喊聲大、雨點小，你到企業去看，往往是掛在牆上的精神和理念。這就是說，企業文化還沒有真正熱起來，癥結在哪裡？

第八個問題：您有一個經典型的結論“中國理念，西方管理”，如何解讀這句話？

第九個問題：一個空降的經理人，如何融入該企業的固有文化？又如何影響該企業的文化？

企業文化真是競爭優勢的來源嗎？當我們用戰略管理的視角關注企業核心競爭力時，有四個標準幫助企業判別哪些資源和能力是核心競爭力：①是否具有價值；②是否稀有；③是否難以模仿；④是否不可替代。

如何利用企業文化創建競爭優勢雖然企業文化是企業競爭優勢的來源之一，但過去成功的因素並不代表未來的成功，甚至這些曾經成功的因素會變成未來成功的絆腳石。因此，管理者一定要關注企業文化的保持與更新，不斷創造新的競爭優勢。每個企業都會有企業文化，但這些自然形成的企業文化大多對企業經營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響著企業發展。主動的導入和塑造才能形成一個深具企業個性和競爭力的企業文化，這樣的企業文化才能對企業經營產生積極的影響。

購併中企業文化整合的六原則

為了讓併購後的企業文化整合更加順暢，提高整合的成功率，以下六項原則可為企業的文化整合提供指導性的意見。

第一個原則，併購前進行目標企業的文化評估

第二個原則，制訂一個確切的整合計劃

第三個原則，組建一個整合管理團隊

第四個原則，不要低估併購對員工的影響

第五個原則，分階段進行企業文化的整合

第六個原則，企業文化整合的速度要快

無論如何準備和努力，兩種不同的文化相遇時都會產生一定的衝突，作為併購雙方，都應該正視這種衝突，共同尋找解決方法，以求未來的長遠發展。文化，以其無形的力量影響著人們的思想和行動，所以應該充分利用它來為企業服務，而不是成為企業前進道路上的絆腳石。企業只有學會了去包容、去融合、去吸收、去放棄各種文化，才能得以長遠地發展。隨著中國市場併購環境越來越完善，中國企業家越來越成熟，再加上充分吸收國外成功併購的經驗，中國企業在併購中文化整合的成功率一定會有很大的提高。

企業執行文化的構建

企業執行文化的構建據統計資料顯示，中國民營企業的平均壽命只有3年8個月，為什麼會是這樣？主要原因有三個方面：首先是發展乏力，缺乏後勁；其次是在市場上疲於奔命，競爭力不夠；最後則是危機管理問題，企業的抗經營風險能力差。以上三方面表明，我國的民營企業必須自我反省，從內部管理改革入手，改變企業現有的制度和文化，才能擺脫目前所面臨的發展困境。很多時候可以看到，中國企業在資源、市場機會、資金獲取以及人力資源上，已經有了一定的基礎，但為什麼還是處在如此脆弱的境地？而上述三個方面的表現究其背後的原因就是兩個：其一是戰略不清晰、不明確；其二是執行力不夠、效率低下。如果再繼續深究下去，執行力不夠、效率低下就是這個企業的文化出了問題，也就是沒有形成執行文化的習慣。因此，如何塑造企業內部的執行文化，成為民營企業擺脫困境、開始新一輪競爭的重要參考力量。

建立員工忠誠的秘訣

建立員工忠誠的秘訣員工如何與企業構建一種信任、持久的關係是企業文化需要面對的問題，同時獲得員工對於企業的忠誠度，也是構建企業文化時渴望得到的效果。相對於過去的情況而言，今天的員工管理會有更多的挑戰性，一方面來源於因全球化所帶來的價值多元化，另一方面來源於員工自身對於自我意識的強化，以往那份獻身精神早已蕩然無存。

更新企業文化

目標一致、標杆學習、全員參與、質量先導這四個要素是文化變革的關鍵成功要素，但是我們也清楚，文化變革不是很容易做到的，也不是萬無一失的；它要花費時間，至少是一年，通常需要3～6年；它要付出努力，並時刻保持警惕；它還需要保持巨大的耐性和長期的維護。所以，在文化變革中要警惕以下問題。設立成功樣板是變革的關鍵，學會用獲得的小小的成功去爭取更大的工作成就。因此，要先從公司的小地方開始改變是必要的，然後再一步步擴大。中國的改革開放就是從四個經濟特區開始，然後逐步推廣到全中國的。變革的支持者必須傳遞清晰一致的目標。如果他們不能傳遞一致的信息，並保持信息清晰和長時間佔主導位置，文化變革可能只是一時的狂熱。當企業開始有了好的轉機時，變革經常變得更困難。當變革有了初步的效果後，自滿自足成為經常存在的危險，因此需要企業不斷地設立更高的標杆來引領大家。高管團隊的穩定非常重要。如果高管團隊不穩定，會帶來短期行為，這不利於文化變革的實現。保持良好的溝通。文化變革沒有先例可循，每一個企業的變革都是以此獨立探索的歷程，所以需要企業領導者保持清醒的認識，和員工不斷地交流，與外界不斷地互動，並能夠及時面對問題，解決問題。

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