文｜李一帆
很多年後，當澳洲人民聊起彼此中意什麼車型的時候，可能鮮少會有人記得，曾經有個汽車品牌，名叫霍頓（Holden）。
它曾是澳大利亞唯一的本土汽車品牌，直到五年前銷量還是澳大利亞汽車市場上的前三甲，澳洲街頭隨處可見。可在即將到來的2021年，它卻要與我們正式說再見。
2月，通用汽車宣佈，霍頓品牌將於2021年徹底停止運營，退出所有市場。
隨著霍頓的退市，澳大利亞本土汽車業終於走向完結。但這真的只是澳洲汽車的全劇終嗎？
版圖不止這麼小。
與終結霍頓幾乎同一時間，通用汽車還宣佈將從泰國市場撤回雪佛蘭品牌，並把在當地的羅勇府製造工廠出售給長城汽車。
近幾年來，通用不斷加速撤出非盈利市場。2015年，通用宣佈將雪佛蘭品牌撤出歐洲，同時退出俄羅斯市場；2017年，通用將歐寶和沃克斯豪爾出售給了PSA，並退出了南非和其他非洲市場；未來，通用還計劃與越南、印度尼西亞和印度市場切割拜拜。
這是一個時代的落幕。
我們揮手闊別的，不是澳洲汽車，而是那個曾經無比輝煌的美系舊托拉斯時代。
瘋狂的併購時代
在很多人看來，20世紀50、60年代，是美系車最輝煌的年代。
話沒毛病。50年代美系車花式變革之前，汽車作為工業產品，更多強調的是實用性、普及性，欠缺特色。是美系車在那兩個十年裡創意出了大量的汽車設計，顛覆了人們對汽車的傳統認知。
但這僅是從車型的角度而言。以企業和行業為論，美系車的巔峰時期，是在20世紀80、90年代——美系舊托拉斯真正開始。
“托拉斯”式的併購曾經早在上世紀20、30年代救過美國汽車。
經濟大蕭條的那些年，通用汽車反其道行之衝出美國，在1925年試水收購了沃克斯豪爾，1929年收購了歐寶（德國最大的汽車製造商），1931年收購了霍頓。
這幾次收購不但緩和了通用危機，還讓其在二戰後的經濟復甦期嚐到了甜頭。1962年，僅僅是沃克斯豪爾和歐寶兩家歐洲企業，總銷量就達到了59萬輛，佔通用海外銷量的86%，總銷量的15%。
這讓美國汽車製造商們在後來的危機應對中，始終將“併購”排在對策室的第一順位。
而20世紀80、90年代，是最佳的時間溫床。
彼時整個美國都處在頭痛的經濟滯脹期，為了讓經濟走出谷底，從里根政府到克林頓政府，20年裡的主導經濟政策都是拼命減稅、放開管制和緊縮通貨。
所以那段時間，美國迸發出了大規模的企業兼併浪潮。比如1997年，美國全行業的企業併購金額竟然高達9190億美元。
其中，汽車行業的貢獻委實不小。
20世紀70年代後期，由於經濟全球化程度空前加深，日本與歐洲在經濟上與美國的差距開始迅速縮小，大量外資湧入美國，對美國企業尤其是製造業產生了巨大沖擊。美國汽車工業更是幾乎難以招架日本汽車大舉進入的凌厲攻勢。
1980年，日本的汽車年產量突破1104萬輛，首次超越美國；同年，美國汽車行業還遭遇了二戰以來的第一次虧損。
日系車在美國大放異彩，甚至直接讓福特和克萊斯勒在1986年聯手向國際貿易委員會告狀，對日本提出了反傾銷訴訟，以“豐田向美國市場傾銷汽車”為藉口通過了一出反傾銷法案，強制日本“自願”限制汽車出口數量。
當然日本也不甘示弱，在80年代後期選擇直接在美國建廠，豪華品牌雷克薩斯、謳歌、英菲尼迪相繼問世，與美國人持續硬剛。
剛到就連老大哥通用，也在1979年～1989年，在美國汽車市場的份額從47%一路跌到了35%。
這讓美國汽車企業和美國政府都不得不重新思考起增強美國企業國際競爭力的方式。
參考20、30年代的成果，再加上經濟全球化的大勢所趨，美國汽車企業們想到的方法，是走海外併購的捷徑，“強強聯合”，使自己迅速壯大。
這樣的好處是，一方面，分散自身過度依賴美國市場的風險；另一方面，通過全球採購、研發、生產、銷售，更好地利用全球資源。
而政府的扶持，就是開始不斷鬆動反托拉斯的法律與政策。鉅額兼併越來越得到政府部門的認可。
我們看看那些年的美國汽車多麼瘋狂。
通用汽車的歷史就是半部美國汽車行業史，他們的腳步走得最為激進。
1981年，收購鈴木汽車5.3%的股份；1983年，與豐田、五十鈴分別成立了合資公司；1984年，與韓國大宇汽車成立合資公司；1986年，收購英國路特斯集團，與沃爾沃成立合資公司；1989年，收購薩博汽車50%的股份，與五十鈴在澳大利亞成立合資公司；1997年，收購德爾塔汽車49%的股份；1999年，收購富士重工20%的股份；2000年，收購菲亞特20%的股份；同時，還對包括中國、印度、泰國等在內的亞洲市場加碼投資。
甚至汽車行業之外的業務，也在通用的併購範圍內。
1984年，通用收購了EDS電子數據系統公司，希望通過EDS的信息技術幫助通用提升信息化管理；1985 年，收購了專注於衛星通訊、微電子以及系統工程領域的休斯飛機公司；還有電冰箱、機械企業、客運公司，等等等等。
緊隨其後的福特汽車同樣沒有錯過這波全球吞併浪潮，甚至在20世紀末的那兩年，比通用還有進攻性。
1979年，福特購買了馬自達7%的股份，1980年擴大到27%，1996年又擴大到33.4%，成為了馬自達最大的股東；1989年，收購捷豹汽車；1987年，收購阿斯頓·馬丁75%的股份，並於1994年將其完全收購；1995年，增發收購江鈴汽車20%的股份；1999年，收購沃爾沃汽車；2000年，收購路虎汽車。
和通用不一樣，福特不玩比例收購，要吞併，就直接子公司全套。
單單在90年代的十年裡，福特在全球整車併購上的花費就達到了120億美元，倘若算上汽車租賃公司一類的汽車周邊企業，這個數字還要上漲到200億美元之上。
這種瘋狂的併購在市場初期取得了極好的效果。一方面私人用車市場剛剛爆發，全球汽車市場都處在高速增長期；另一方面當時的汽車設計已經迴歸傳統和中庸，消費者追求的就是同質化、品牌化，所以通用和福特憑藉這種擴張模式，既節省了勞動力、生產、運輸等成本，又藉助各地受認可的品牌與渠道，迅速積累起了銷量與收益。
1990年，通用汽車在美國市場之外的收入佔比已經增長到了24.8%。
1999年，通用銷量排名全球車企第一，8,168,279輛；福特銷量排名第二，7,239,832輛。僅僅這兩家企業的銷量總和，在當年排名前15位的車企銷量總額中，佔比就高達30%。這還沒有算上他們在鈴木、馬自達等品牌裡的市場份額。
潮水退去，方知裸泳
彼時的美國汽車尚未意識到，在這一路高歌的集團銷量增長背後，又藏著多少隱憂。
名義上，美國車企紛紛在全球範圍形成了統一平臺，整合了全球技術；根本上，就是形成了規模效應。
以通用為例，大量企業根部的問題都被掩蓋在了華麗的數字之下。
其一，所謂的全球技術一體化，在實際操作層面，其實就是設計與研發的大而全和空心化。
為節省成本，通用對其收購的幾乎所有品牌都採用標準化的研發設計理念，而將一切標準化，本質就是用一套共有的方法打造平庸的同質化產品，何來產品與品牌的靈魂？
那些年通用特別強調一個概念，叫“品質指數”，大意就是通過比對各個工廠的品質指數，來評估工廠業績。但這個“品質指數”怎麼評，卻是年復一年地更新方案，而且很多更改純粹無厘頭。
《如夢初醒：通用汽車的崛起、衰敗和復興奮鬥史》一書裡是這麼評價這段歷史的：“那些年，焦點從未改變。目標一直是改進分數，而不是改進汽車。只是為了數字好看而任意設置標準，這樣的標準沒有任何價值。”
員工們都把精力放在成本控制、流程環節、交付時間等管理指標上，而越來越少地關注一輛有特色的好車到底應該怎麼造。漸漸地，通用在質量與創新之間失去了平衡。
你會看到通用旗下各個品牌的汽車模樣都差不多。
這張圖片是幾年前我的澳洲朋友對霍頓的調侃。
圖片全部是霍頓汽車。眼熟不眼熟？
至於沃克斯豪爾之流，更是純種套牌通用。
所以縱然通用坐擁龐大的品牌線，別克、龐蒂克、GMC、土星、凱迪拉克、霍頓、大宇、雪佛蘭、薩博、歐寶、悍馬、奧斯莫比、沃克斯豪爾……可大都雞肋有餘，差異化主打不足。
其二，多元化經營導致大量資本浪費和負債。
狂奔的收購之路上，隨之而來的還有水漲船高的負債率。
1981年，通用汽車的負債率還只有40%；十年後，這個數字已經漲到了82.2%。而後的90年代後期，更是進入了瀰漫整個美國的債務危機時期。
財務壓力越來越大的通用並未獲得其期待的投資回報率。
相反，大量子公司與合資公司高昂的運營成本，加上在與汽車無關的領域投資，使得通用的聚焦與注意力被分散。在汽車業務逐漸喪失特色的同時，周邊產業也沒能把握住。
前文提到的EDS電子公司、休斯飛機、客運公司等等，都在90年代後期為了改善資產負債表，被通用相繼剝離賣出。
這其中帶來的資本和利息浪費，不可估量。尤其隨著美國債務危機的到來，汽車行業也漸漸進入了日本汽車發起的成本競爭賽道，成本壓力瞬間成為了通用巨大的包袱。
這些都讓通用在21世紀伊始就漸漸失去了競爭力。
2000年，通用不但在美國的市佔率下降了1.3%，在世界範圍內也下降了0.5%。這一年，通用拉開了寒冷冬天的大門。
2004～2005年，與菲亞特一出放棄收購的鬧劇讓全世界看到了通用落魄的開始。到了2009年，通用終於陷入破產保護，在經歷了變賣資產、精簡機構、大幅裁員、拋棄經銷商等一系列割肉行為後，復活的通用汽車甩掉了四個品牌——悍馬、龐蒂亞克、土星和薩博。
而福特那邊，境況只會更糟。
它與通用的經營策略不同，是乾脆直接地從收購項目裡施行“拿來主義”。這對於其在全球技術整合和一體化推進的作用，更是聊勝於無。
所以福特收購大略的潰敗更為徹底。
2007年，阿斯頓·馬丁被賣給了科威特和英國的合資公司；2008年，捷豹、路虎被賣給了塔塔，馬自達26.8%的股份也被拋售；2010年，僅剩的沃爾沃被賣給了吉利。當年來勢洶洶吸入的五大品牌，福特最終一個也沒能留下。
自此之後，福特提出了“ONE Ford”的全球改革方案，將資源分配重新聚焦於福特品牌。
2014年，美國排名第三的車企克萊斯勒集團宣佈，將更名為菲亞特-克萊斯勒汽車集團。從那時開始，由通用、福特、克萊斯勒構成的美國汽車“三巨頭”，其實已不復存在。
而且，想要轉型，也尤其困難。
當同質化消費期結束，消費進入個性時代，他們的產品不再適應於市場，汽車龐大且複雜的生產流程又決定了其不可能像快速消費品企業一樣迅速轉型，就像耐克阿迪們同樣正經歷著轉型陣痛，但通用福特們甚至沒有電商可以依靠。
是否新人繪舊形？
隨著2020年的到來，通用的又一波甩賣讓持續近40年的美系舊托拉斯時代宣告結束。
而新的托拉斯，已經來了。
隨著汽車行業走向深度成熟與競爭，一方面，控制成本、縮減開支，對重資產的汽車企業而言，正變得越來越重要；另一方面，飛快的技術發展使得沒有一家車企敢為手頭的研發打成功包票，面對未來的不確定性，他們越來越多地選擇以聯合研發的形式分攤高昂的技術研發成本，降低風險，增加利潤空間。
所以我們看到，一進入21世紀，造車資源的整合大幕就已緩緩拉開，並在近兩年愈演愈烈。
從雷諾-日產-三菱聯盟、菲亞特-克萊斯勒合併、FCA和PSA合併，到福特和大眾共同開發自動駕駛技術和電動汽車、寶馬和戴姆勒出資10億歐元合作研發移動出行技術、本田投資通用攜手在無人駕駛領域展開合作……新一輪的兼併與合作來勢洶洶。
李書福曾經有過判斷：“未來只有2～3家車企能夠在激烈的競爭中存活下來。”
我們幾乎可以斷定，在2020年為首的新的十年裡，汽車行業的兼併收購、聯合研發和人員優化只會更頻繁地發生。
不同的是，主角再也不是美國汽車。
資金流向的背後，是消費者的意志，也是時代的車輪滾滾向前。它會毫不留情地碾碎一切不合時宜的故事，也會攜著新的風口姍姍而來。
幾輪沉浮後，沒有人會回頭再看那些被浪花淘走的英雄。
只是新人就不會走老路嗎？未來的“托拉斯”又真的會以更撩人的形式給消費者好看嗎？
我持保留態度。
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