loser cat

對於今年的疫情，普遍的中小企業都在掙扎。對於說企業該不該節現金流，個人的觀點是企業要做好接下來的規劃。

疫情過後，可能也是一個全新的機會，對企業來說，這可能是一個全新的機會。如果企業能在一開始規劃好接下來怎麼走。疫情一過企業就能走在別人的前頭。但企業如果在這個時候控制了現金流，那不好意思，可能等你老闆後知後覺才反應過來，已經落下一大截了。

18歲運營想當廚師

這場突如其來的疫情使得好多企業目前為止無法正常開工，17天的超長假期以及目前的居家辦公狀態使得人與組織的距離發生了微妙的變化，給企業的治理與管理帶來了前所未有的挑戰——企業家一方面擔心大量的人員工資支出壓垮企業的現金流，一方面又要擔心企業的核心員工流失。

電梯廣告運營商新潮傳媒開工首日裁員500人，高管集體降薪20%，這在一定程度上確實解決了目前的資金危機，但也有不可避免的副作用，就是留下來的員工心有餘悸，未來吸引人才恐怕也不易。

那麼有沒有一種方法可以兩者兼顧呢？

我們認為股權激勵是一個非常有效的方法。

為什麼說股權激勵可以兩者兼而得之？我們認為：

第一，目前的時機可以幫助企業篩選出優秀的核心人才。疫情是試金石，它能透視一個人的道德底線，危機關頭沒有擔當的員工是不能成為核心管理層的。

第二，這場疫情無疑給我們移動互聯網的未來發展按了一個加速鍵，當個體崛起的時代來臨，在新聯盟關係中，企業實施股權激勵應當以信任為首要原則。

第三，股權激勵的核心精髓是拿未來資本市場的錢去激勵自身企業當下的核心員工。這種做法不僅不佔用企業的現金流，運用巧妙還可以幫助企業節省人力支出。

股權激勵既可節約當下現金支出又起到激勵未來的作用

在這個非常時期，企業的現金流就是企業的生命線，每個企業都在想方設法節約開支。蔚來汽車公佈員工的十三薪可以選擇拿股票，實際上也是用未來股權價值兌換當下現金支出的一種思路。

清華大學經濟管理學院、北京大學匯豐商學院、北京小微企業綜合金融服務有限公司聯合對995家中小企業進行了調查，疫情期間公司面臨的主要支出壓力方面，員工工資和五險一金佔62.78%，也就是人力支出目前是企業現金流最大的支出。

股權激勵屬於薪酬管理體系的一部分，對於普通員工來說，保障性工資的佔比會比較大，但對於公司高層，股權激勵的佔比通常會比較高。股權激勵之所以說是拿未來資本市場的錢去激勵當下的核心員工，就是因為股權激勵是老闆請客，市場買單，員工分到的利益是未來資本市場不確定的增量，是靠大家共同努力去爭取獲得的那部分價值。

我們建議：目前這樣的疫情，或者疫情過去之後的一段時期，中小企業在人力資源管理中可以推進使用股權激勵這種方式。

比如，可以嘗試推行限制性股權的激勵模式，先鼓勵核心員工出資（可以不直接掏錢出資，而是用遠期收入折抵的方式）購買股權，再根據服務期及業績完成情況分期解鎖，使得激勵對象獲得完整的股權。

同時在全面薪酬中推行低工資高股票組合或中工資中股票組合。舉個栗子，可以將激勵對象的現發薪資降為原來的80%，但是減少的20%可以用來購買公司的股權。當然，這個選擇權應該給到員工，這樣既可以篩選出有擔當，有遠見，願意接受挑戰的核心人才，並且長期留住他們，也能夠節省企業目前或者以後一段時期的現金支出。

律師智庫

大家好！

很高興能回答這個問題！

如今，面對這種極其特殊的疫情，企業將面臨更為嚴重的挑戰，現金流不夠、經營效率不高的企業，將在嚴峻的市場形勢面前率先出局。

在這種情況下，如何管理現金流？

要改善現金流，收入一定要儘可能增加，成本一定要儘可能控制，這樣才能通過“剪刀差”來改善盈利。

在現在這種情況下，仍然要想方設法挖掘增長空間，哪怕放棄一些毛利空間（比如降低、促銷、買贈），也要增加收入。

2.一定要控制並儘可能減少應收帳款

為什麼有的企業增長看上去也不錯、賬面利潤可觀，但是卻在出現風險的時候現金入不敷出，突然間舉步維艱？

淨利潤並非必然產生現金流，很大的原因就是銷售收入中出現了較多的應收帳款，通俗的說，你收到的是一個“數字”而非“現金”。

一旦對方出現狀況，就可能影響現金收入。因此，一定要嚴控應收，對已經出現的應收帳款，要分類清理、明確責任人、設定工作幫表進行認真管理；

對已逾期的應收帳款，必須明確責任部門與責任人；同時要修訂有關的合作條款，根據企業自身的現金流水平、資金實力，注意對項目、帳期進行控制，接不了的單就不要接，寧願少做也不能增加應收賬款。

但是在現在這樣的情況下，“應收帳款”恐怕是一個全面性的問題，在這種情況下怎麼辦？

本身現金流就不太樂觀的企業，必須更嚴格的管理，同時看是否能夠與銀行等金融機構進行合作，通過專業第三方進行信貸化處理。

3.控制內部的成本、費用

成本、費用的節省是最直接改善利潤、增加現金流的做法。

企業內部要通過對各種成本、費用項的分析，不斷加強成本率、費用率的控制，不斷緩解經營壓力。

成本率如果持續下降，哪怕每年下降0.1個點，因為存在累進的乘法效應，持續下來，就能夠很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2個點，大約4年就能下降1個點，實際上給淨利潤的貢獻的就是一個點。

常規情況下，降成本、降費用只能“慢工出細活”，但是在非常時期，也可以採取一些非常手段。

比如對某些暫時沒有產出或者投入週期比較長的項目採取暫停或控制投入的方式；

能不開支的費用盡可能不開支，如推廣費廣告費辦公費等相對不那麼緊急的費用暫停支出或控制支出；

比如合併一些內部組織、以壯士斷腕的態度減少管理層級，減少管理費用支出（還能提升管理效率、減少幹部職數）；

此外，在支出方面，能不用現金支付的就不用現金支付。

4.重視庫存管理

這個庫存，不能只從資產屬性上定義，更要從影響經營的角度上定義。

不只是自身的庫存，還包括經銷商的庫存（哪怕是經銷商買斷的貨物），甚至上游的庫存（哪怕是下單才計數、由供應商負責的庫存），因為最終這些價值鏈上的庫存都會影響企業的經營。

對不少企業來說，如果庫存的跌價損失按20%計提，很有可能就沒有盈利了！在現在這種形勢下，庫存的處理將更加艱難，任務也將更為緊迫。

如果銷售的增速超過終端分銷的增速、如果庫存的增速超過銷售的增速，請注意，這個時候的銷售增長並不是業績，反而是十分危險的信號！

在現在這樣一個非常時期，企業必須對現有的庫存情況進行詳細摸底，必須想盡辦法加快庫存週轉，從嚴設定“存銷比”、“動銷比”的紅線，在這方面必須有壯士斷腕的決心，寧願不生產，也不能生產出來變成庫存。

結合當前的情況更是如此，有一些涉及民生的產品，可以直接捐贈給疫區（如果庫存主要積壓的疫區或者重點市場是在疫區，則更應如此），既消化了庫存，還產生了公益影響。

再注意的是，庫存的產生，直接看是生產多了銷售少了，但其背後，可能是產品企劃能力不夠、計劃性不強、銷售渠道不力、產品競爭力不夠等原因。

更深層次可能還涉及產品品類多、型號多、生產效率不高等導致產品庫存不斷在累積，需要一項項清理。分短中長期目標進行有效管理。

特別需要提醒的是，如果是消費品領域，一定要注意產品加價倍率（產品性價比），主動按下調加價倍率的方式來加快流速，主動降價促銷。接下來的市場競爭也將非常激烈，性價比不高，將很難實現快速銷售，庫存週轉也必定更慢。

在過去，有貨慢慢賣，可能問題也不算太大，但是現在，這都將給企業的現金流帶來巨大的影響。

5.不能通過應付賬款的延長增加現金流

在能夠與供應商達成共識的情況下，我們當然可以設定一定的應付帳期，但不可盲目、簡單地延長應付帳期把壓力傳遞給供應商，需要根據現實情況、雙方的議價能力、供應商的合作情況進行安排。

在現在的情況下，供應商也將面臨更大的資金壓力，需要供應鏈系統思考、共同應對，一旦供應商搞不下去，最終是整個價值鏈都會受影響。

在投資性活動現金流、籌資性活動現金流方面，此前我們就講到，主要是加強固定資產投入的控制，儘可能以提升效率的方式而不是增加固定資產投入的方式，對固定資產的投入產出比以更高的要求來設定，層層分解。

在現在這種情況下，我們更加可以看到，固定資產投入大的企業，現金流的壓力越大。如非對提升效率有直接影響的固定資產投入，建議取消或暫停。

同時，已經投入的固定資產，則需要加大產出，提升產出效率。如果的確是會遇到困難的企業，則更要考慮能否將一些能夠變現的資產進行處理，適度多回籠一些資金。

對新興創業型公司而言，對籌資也要有規劃，並儘可能地進行好節奏控制，避免一時籌資銜接不上就出現了現金斷流的情況。

在如今的形勢下，員工上班、客戶連接都成了問題，一些行業甚至是斷流，如果這幾年新成立的、與第一波行業直接相關的創業型公司，面對的壓力將更加巨大，其現金流更為重要，很有可能斷流就是消亡。如有特殊情況，創業型公司可以通過轉讓股份的方式籌措一些資本金。

此前我們就強調，並非有正向現金流就萬事大吉、高枕無憂，企業應為不可預見的風險做準備，如果能夠有一些低成本的籌資渠道可以使用，則儘可能地拓寬籌資渠道，多使用一些資金管道，以豐富現金管理、以備不時之需要。華為手握如此多的現金，卻還選擇對外發債，就是這樣的道理。

現在看來，要積極與銀行等金融機構溝通，保持對外籌資的通道，也應積極爭取政府的支持與關注，多方面做好準備。

在評估、核算內部現金流狀況的時候，一定要秉承“一是一、二是二”的原則，把經營性現金流、投資性現金流、籌資性現金流分清楚，不能出現把投資性、籌資性活動產生的現金流理解成經營性現金流的幻覺，此前一些公司看上去現金流不錯，其實是由投資房產獲得的，這歸根到底是會影響主業的。

分析經營性現金流的時候，也要把現金收入、應收帳款，付現成本費用、應付帳款，以及庫存等影響因素分清楚。這樣才能夠讓我們對現金流有正確的認識，也才能找到更有針對性的改善方法。

整體來說，本次情況非同尋常，需要企業更加重視。要對企業情況進行全面的“壓力測試”，特別要做好現金流的預測，通過預算進行管控，並在經營過程中再靈活應對。

手中有糧、心中不慌，有黃金才能講信心。我們的企業都練好基本功，做好應對，就是最好的本分、就是最好的愛國、就是最好的講政治，也是讓中國經濟繼續前進的基本保障。

希望我的回答對你有幫助！

謝謝！

盧信義

任何一個企業的經濟效益都是開源節流產生的，兩個是相輔相成的。此次的疫情客觀上推動了我國商業模式的轉型，也展示了經濟轉型的一些方向。如5g網絡、現代遠程醫療、教育和辦公，還有客觀促進中醫的發展。那麼您提到的企業是裁員還是節流，其實要辯證的回答您的問題。

首先裁員也是節約現金流的一種重要的手段。一個詞充分概括這點“減員增效”。其次很多企業面臨現金流的枯竭，解決方法不外呼2種一個是減少支出，包括裁員、降薪、變更辦公場所和充分利用國家稅收減免政策等等；二個開源，開拓新的地域市場或者開拓現有產品的細分領域、充分利用好國家出臺的財稅扶持政策，如個銀行出臺的抗疫優惠貸款、各級政府的各種補貼資金等等。

開源節流企業才能留存更多資金，為以後的轉型備足資源。

上述方法其實不是空泛的理論，提到的點就是實際可以操作的，因為疫情對我公司現金流的影響也是巨大的，上述工作我們已經著手在做了。

舉國上下，共克時艱！

一個字能過則過

明確回答應該節省現金流。

疫情所帶來的危害，慢慢顯示出來，扛得住的企業就是大好機遇、扛不住就不說。現在可以說市場蕭條。

正規的大企業在這次疫情所受的損失也不小，不至於關門。他們為何扛得住呢，企業家提前作好預防危機的準備，有充盈的現金流。什麼是企業家，企業家是從社會責任的角度做事，具有創造力，堅持，責任的擔當，全面考慮企業經營，社會創造力的貢獻。

有些小企業為何關門，和企業家精神相反，沒有大局思維，只考慮本企業的發展，以利潤為目地，借錢經營企業，掙上了錢，不留現金流，化到別處。碰到疫情企業關門二個月，資金鍊就斷了，山窮水盡嚴重透支信用卡。這樣的企業只能算老闆。

現金流是企業發展的保障，是靈魂。說句真心話，他就向人體的血夜一樣，缺少他，必死。

疫情當下，很多企業在自救，先生存，後淡發展，留住人才，他是企業的發展動力。

現金流的問題是企業家首先考慮的主題。

供參考，謝謝指正。

狂風鴻雁尋找前世之旅

企業倒閉的三大原因：資金鍊斷裂、人才鏈斷裂、沒有運營體系。所以企業無論何時都要時刻關注自己的現金流資源，尤其在疫情期間，企業最好要儲備6~8個月的現金流，守住生命線，企業才能活得更好。

當你提到這個問題的時候，我想可能你的手裡的現金流沒有那麼充裕，或者說你有一個大的項目無法把控風險。在這裡呢，小編建議您做一下現金流的預測，預測一下未來6個月的現金流流入以及流出情況，以及企業的現金流淨流量。最好每天或者短週期內關注一下您的現金流情況，這樣心裡也會比較踏實。

另外在疫情期間，企業很大的一個成本就是員工的工資支出，所以企業在這個時期，建議企業要嚴格執行271原則，給優秀的員工記功勳，淘汰負債的員工。271原則是通用電氣公司總裁傑克韋爾奇提出的，在中國像華為、阿里巴巴很多企業都在用。271原則簡單來說，就是一家企業裡面都有20%的員工是非常優秀的，70%的員工是一般的員工，最後10%的員工是需要淘汰的員工，屬於企業的負債員工，所以企業在疫情這段時間最好做一下企業人才的盤點，找到企業的負債員工，進行裁員或調崗調整。

在員工薪酬上，最好可以與高管達成共識，讓高管帶頭降薪和企業共度時艱，建議等到企業效益好的時候，老闆再另做補償；除此之外團隊的薪酬，協商儘量做遞延支付，暫停一切福利；在工作上，企業儘量嚴格控制公司的行政辦公費，差旅費、銷售費用等，最好多用在線溝通等低成本的方式解決問題。

以上分享是企業可以為保證現金流，在疫情期間主要在成本上做的一些調整，企業現金流的保障一個是開源，一個是節流，在疫情期間很多企業是沒法做到開源的，所以很多企業在節流上下的功夫相對來說比較大。雖然疫情帶來了危機，但也快速推動了企業的轉型升級，所以建議您要緊跟潮流，該投資的地方還要投資，做好風險規劃，踏著5G的步伐，讓您的企業更上一層樓，希望我的分享能夠給您帶來些許的幫助或啟發！

管理那點事兒

大家好我是賣藥的兔子，很高興能夠被邀約回答這個問題，謝謝！

對於此次疫情所帶來的的影響，企業家該不該節省公司現金流資源？我覺得企業應該節省公司現金流資源，具體從兩個方面進行闡述。

一、內在因素

1、疫情期間公司不能按時開門，各項支出還是必須要出的，比如：人工工資，稅收，水電，房租，貸款利息等等，這些都是硬指標，不能欠的。

2、疫情期間公司不能正常開門，員工沒有收入或者收入遞減嚴重，又遲遲並不能復工，員工只能另謀出路了，那麼離職員工的工資等各項費用也需要準備支出的。

3、疫情期間公司不能正常開門，沒有離職員工的2月份工資是要按時發放的，保證員工在家可以堅持住，等到復工的那一天。

通過內在因素分析得出，企業應該節省、控制現金流已做好穩員工、穩士氣、穩人心的目的，為復工做好內在因素的準備。

二、外在因素

1、在疫情期間公司有大量的現金流在賬面，可以根據國家政策及時的進行投資，實現閒置資金的最大化收益。比如：在此次疫情初期原來生產服裝、車床機械、混紡企業等等都迅速的轉產生產口罩，既增加了經濟效益，也創造了社會效益，雙贏！

2、在疫情期間很多公司現金流不足，很多貸款到期，需要企業之間的拆借，公司賬面閒置資金就可以為需要的企業進行服務了。

3、在疫情期間有很多硬資產都有降價，可以用閒置資金進行收購，做長線投資。

通過外在因素的分析得出，企業在疫情期間應該節省、控制現金流，可以做到有好項目、好機會都可以通過風險評估後進行實施，達到先人一步的目的，從而實現資金利用率最大化。

以上就是我對 “對於此次疫情所帶來的的影響，企業家該不該節省公司現金流資源？”這個問題的簡略回答，有不足支出還請大家指出，見諒啦！

賣藥的兔子

一場突如其來的新型冠狀病毒肺炎（NCP）疫情，嚴重威脅著人民群眾的生命安全和身體健康，也對經濟、金融、行業、產業造成衝擊。

　　企業是國家的經濟命脈和活力源泉，保護企業、保護企業家利益，就是保護國脈、保護國家。進言之，保住企業就是保住了就業，也維繫了基層社會穩定，這既是經濟更是政治。

　　當前疫情肆虐，企業必須打總體戰、突圍戰和保衛戰。企業自救、利益相關者互救、金融機構支持、政府幫扶紓困，勢在必行。其中，自救是根本，互救是必要，幫扶支持是必須。以下的建議希望能對非常時期與疫情抗爭的企業有所裨益，同時，也希望能對當前時局下的政府決策部門和金融機構有所參考。

　　第一：防疫為先、剩者為王

　　病毒肆虐、疫情兇猛，企業當前應優先做好疫情防控，優先確保員工和企業家自身平安健康。生死之外無大事，只要活著，一切皆有可能，活下來才有一切。“剩者為王”不僅是指在慘烈競爭中剩（活）下來的才是王者（最強者），更深層的意義在於，不能在競爭中剩下就等於退出舞臺。活著最重要，活著就有柳暗花明、峰迴路轉的機會。

　　當前，全國各地企業陸續復工復產，為做到疫情防控和工作生產兩不誤，需嚴格執行地方政府編制的復工指南，把各項防控和服務保障措施落細落小，落實到位，不留盲點，不留死角。

　　危機面前，良好心態和心理健康至關重要。企業家群體在疫情肆虐期間要比平時承受更大壓力，對那些闖生死關的企業更是如此，因而更容易產生焦慮、抑鬱。企業家身心若因疫情嚴重困擾，不要硬扛，應儘快尋求心理援助，在專業人士的幫助和診療下，重新迴歸身心健康的積極狀態。

　　第二：堅定信心、樂觀淡定比金子還寶貴

　　面對來勢洶洶的疫情，怨天尤人、憤世嫉俗於事無補，此時平和理性、堅定信心、樂觀淡定比金子還寶貴。企業家要拒絕悲觀主義，危急時刻尤其需要保持戰略定力，要有每臨大事有靜氣的淡定從容；要讓員工堅守希望，堅信沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會來臨。

　　首先，雖然這次疫情來勢兇猛，目前形勢仍然複雜嚴峻，但對戰勝疫情要充滿信心。新中國防疫史表明，儘管遇到過各種挫折，但在所有傳統傳染病面前，中國還沒有打過敗仗。

　　其次，對疫情後的經濟復甦有信心，中國經濟具有超強的發展韌性，雖然突發疫情加大了國內經濟下行壓力，經濟會有艱難的陣痛，但衝擊終歸是短期的，不會改變中國經濟穩中向好、長期向好、總體向上的中長期發展趨勢、增長邏輯和基本格局。

　　此次疫情防控必然刺激醫療器械產品和以醫療衛生防疫為主的醫藥產業大發展，拉動健康養生保健產業、保險業等升級發展；必然推動高速、移動、安全、泛在的新一代信息基礎設施和新型智慧城市建設；必然促進互聯網、大數據、5G、AI、虛擬現實、增強現實、混合現實、影像現實（VR/AR/MR/CR）、機器人(14.720, -0.50, -3.29%)、無人機等新技術的加速應用，進一步推進實體經濟與數字經濟的深度融合。

　　第三：保守財務、現金為王

　　自助者，天助之。福耀集團董事長曹德旺講，企業首先要想辦法自己救自己，想想企業最大的困難是什麼，如何盡最大的努力去解決問題、渡過難關。疫情之下現在大部分企業面臨的首要問題不是業務發展而是現金流，春季本來就是現金流的低點，疫情可能會讓那些資金原本緊張的企業更加困難。切記：現金為王！這對企業活下來至關重要。

　　其實，不同類型的企業都將面臨資金方面的難題，健康的現金流和最低現金儲備是當前頭等大事。企業需要以最壞的打算來準備現金流，儘量減少現金損耗，採取一切措施“捂緊錢袋子”保守財務，控制好預算。為此，需要同時抓好“節流”和“開源”。

　　對於上游的應付款項，及時溝通爭取延長付款期限是很好的節流舉措。採購支出由購買改為分期付款或租賃；軟件支出也可由本地部署一次性付費改為SaaS分年收取。旅行社可與遊客商討不退還相關費用，而是將其延期；同樣地，餐飲店可與顧客商量不退還春節期間預訂的預收款，將其以更多優惠轉為充值卡，或作為債務在經營恢復後獲得一定的利息，其目的都是為減少現金流出。

　　“開源”方面，千方百計擴大營業收入，盡力擴展收入來源。對於下游的應收款項，加強應收賬款的管理，積極縮短回款週期；對沉澱在原材料、半成品、產成品等不同經營環節的資金可酌情變現。

　　第四：實現緊緻、彈性、共享、精準化運作

　　特殊時期，因受疫情影響導致生產經營困難的企業要及時減速換擋，讓整個公司和團隊迅速有序地切換成緊緻化運營方式和中低速運行模式。舉措包括：收縮戰線減少產能，暫時關閉一些店面，對於個別利潤低的產品線堅決關停，降低和節省成本。企業可採取調整薪酬、輪崗輪休、縮短工時、待崗等方式與職工協商一致。這樣既可保留員工工作崗位，同時又實現企業“實際瘦身”，從而也緩解支付壓力。

　　在企業用工方面，“共享員工”是一種可行的新思路。在疫情持續影響下，一方面一些中小企業面臨為因暫時難以復工而“閒著”的員工支付工資的壓力；另一方面，因線上網購需求猛增，線上零售企業門店員工、配送小哥職位卻出現大量短缺，“共享員工”由此應運而生。通過員工共享，可以使傳統餐飲企業、電商零售平臺都緩解燃眉之急。實際上，自2月3日起，盒馬鮮生聯合雲海餚、西貝、探魚、青年餐廳等餐飲品牌達成“共享員工”合作後，陸續有餐飲、酒店、影院、百貨、商場、出租、汽車租賃等32家企業加入進來。

　　疫情非常時期，企業更需要精打細算，更需要精準化、精細化運作。要摒棄平時或有的“廣撒網、多釣魚”等習慣做法，改“掃射”為“點射”，改“漫灌”為“滴灌”。以營銷為例，利用數字技術和數據挖掘可實現精準營銷。

　　第五：借力各地商會等新型經濟中介組織

　　以上四點大體屬於立足企業自身的自救範疇。此次突發洶湧的疫情，屬於典型的外部不可抗力，僅靠企業自救還不夠。因此，上下游企業、承租人、債權人、供應商、分銷商等多個利益相關者抱團互救，乃至全社會力量一致行動十分必要。其中，各地商會、行業協會等新型經濟中介組織，就是一支重要的可依靠力量。

　　近期，廣州市房地產租賃協會發布《致全市業主（房東）的減租倡議書》，呼籲大家共克時艱，號召業主給商戶減免2月的租金，3月和4月的租金減半收取。作為對行業協會類似倡議的積極響應，包括萬達、保利商業、紅星美凱龍(10.160, -0.34, -3.24%)、華潤置地在內的幾十家企業均宣佈，給商戶減免一個月的租金。協會帶的這個好頭，事實上已在全國各地產生明顯的溢出效應和乘數效應，在全社會共同戰疫中發揮了重要示範作用。

　　企業要充分利用各地商會行業協會的信息優勢，通過它們迅捷、實惠、便利地獲得有關疫情近況、政府幫扶政策，以及經營信息、市場預測、法律諮詢等資訊和幫助。

　　第六：用好金融機構應急優惠政策

　　企業特別是受疫情影響嚴重的中小企業，要從困境和危機中走出，離不開各級政府的幫扶，離不開金融機構的支持。近期，各部委、各地和各金融機構雪中送炭，相繼密集出臺了一系列應急扶持政策，為中小企業送來“及時雨”，幫助企業“止血”“補血”，助力企業解憂紓困。

　　2月1日，人民銀行等五部委聯合出臺30條政策措施，明確要求銀行、證券、保險等各類金融機構積極改進金融服務。

　　各商業銀行也紛紛為小企業“雨中撐傘”。中國工商銀行(5.170, -0.05, -0.96%)推出“專屬服務+綠色通道+優惠政策”，為湖北小微企業提供信貸審批、資金供給、業務諮詢等專門措施，開闢小微企業綠色通道，多措並舉加大對小微企業的金融支持。交通銀行(5.190, -0.06, -1.14%)通過下調貸款利率、延期還款、無還本續貸等方式全力支持小微企業抗擊疫情。微眾銀行計劃在2020年6月前開展逾期客戶救助，在不抽貸不斷貸的前提下，通過減免利息、延長貸款期限等方式，降低還款壓力。

　　蘇州、青島、上海、北京、四川、福建等地也先後出臺與中小企業共渡難關的政策意見。

　　在疫情肆虐中的中小企業，要用足國務院、中央部委及省市政府部門近期應急出臺的企業扶持政策，包括返還失業保險費、減免或延期支付稅、社保等行政事業費，補貼租金等。

　　第七：賦能強筋，逆勢突圍

　　危機孕育生機，風險醞釀機遇。企業在關切當前生存的同時，還需關注未來發展。如果說生存是燃眉之急，發展則是當務之急。戰術上固然需要首先解決燃眉之急，戰略上則需將當務之急置於更高優先級。

　　塔勒布在《反脆弱》裡提出一個有見地的觀點：脆弱的反面不是堅強、堅韌或強固，而是反脆弱，即順勢、借勢變化而完成顛覆性變革，創造新未來。此次疫情催生若干新業態，倒逼生產生活方式加速朝著數字化、信息化、網絡化、智能化方向發展。現在，遠程辦公已經起步，接下來雲業務、大數據、人工智能都將廣泛應用，雲辦公、雲協同將推動把物流、營銷、研發乃至財務、會計、人事、質量等管理工作都上網，未來以電商為代表的“平臺經濟”將成為面向消費者終端行業的主流，人工智能+大數據+5G+量子計算+區塊鏈等將給各行業帶來深刻變革。

　　利用當前疫情這個非常的“閉關”時間窗口，企業家們還要抓緊修煉內功、固本培元、賦能強筋，多思考平時尚未深度思考的諸多問題。謹記，機遇總是垂青那些有準備的人。

兆陽談安全

2020年，註定是不平凡的一年，中國正在全面努力，齊心協力，抗擊新冠肺炎，並且先後採取了武漢“封城”和延長春節假期等多方舉措，並且號召全民實施在家辦公、減少出門的自我防護措施，以最大化降低疫情的擴散可能，並且儘快恢復正常的社會運轉。這讓我們看到中國的強大，增強了對政府的信心，更看到了無數中華兒女的奉獻與團結！

對中國企業的影響

客觀的說，這次疫情對中國企業的考驗也是前所未有的，一方面，因為延長假期，推遲返崗和開工，大多數的工廠陷入了停工，進而影響到了訂單的交付，而其他行業也大多數陷入了低效率運轉的模式，畢竟WORK AT HOME的模式對於大多數的中國企業來說，還是鮮有嘗試的，在運營模式和流程管控上還有待加強；另一方面，對於外貿類企業，針對從中國返回的物流運輸，在未來一段時間裡，都可能需要經過一些額外的檢驗措施，從而可能影響到出口物流的價格以及時效，也就意味著成本可能會有不同程度的上升。

財神O620

你好，我是魚眼世界觀，很高興來回答您的問題。

新型冠狀病毒肺炎疫情這隻“黑天鵝”的經濟效應逐漸顯現，對很多企業，特別中小企業的生產經營造成了很大的影響，特別是湖北地區，我個人是湖北黃岡的一個小企業主，我也來談談我對這個問題的看法。

上面特意提到了餐飲企業，事實上，據清華大學經濟管理學院金融系教授朱武祥的調查，85%的中小企業撐不過3個月。除了自救別無他法。那怎麼自救呢，我們要根據企業自身情況，從下面幾個方面入手：

一，穩定現金流，過苦日子，窮日子。

事實上，對於本次疫情對於企業的影響，大部分來自現金流，要想穩定現金流，無非也就是開源節流。

1. 開源這個問題，只有在現有清況下，想辦法賺錢，比如我一個朋友就在疫情期間對接了醫院改造的業務。另外可以想其它賺錢的方向，只要多去思考，或許能有其它辦法。
   

2. 另外想想企業的應收賬款，如果能及時或者提前收到款項的，也能解決燃眉之急。

3. 對於應付賬款，儘量延長你的付款期。在特殊時期，能延期付款的，想盡一切辦法去延緩付款，保證手頭有足夠的資金週轉。這不是賴賬，也不是故意違約。比如說我自己，廠房房租本來是在3月1日交付的，和房東商量後達成為正式開工一個月後付款。
   
4. 削減不必要的開支。要減少那些佔用資金量大的項目，保留資金佔用量小的項目，但此時生存才是最重要的。
   
   
5. 特別對於你提出的裁員情況，在這個特殊時期，作為一個有責任的企業家不到萬不得已不建議為之，可就和管理人員及工人商談，可以選擇延長時間，降薪，後期補貼，工資分紅等各種形式，如果本來企業有裁員規劃的，也可以考慮裁員。
   
6. 利用好一些政策紅利，現在政府也推出了很多調控措施，我們企業要盡力爭取。
   

二，新思維，新方法，自救，將命運掌握在自己的手中

這裡我分享我看到的兩個自救的新聞案例：

我想從上面兩個例子大家可以看到更多的可能性，只要有創新，你也能找到自救的辦法。

總結一下：疫情影響下，企業在開源節流方面要多下功夫，在創新上多去嘗試，這不光是自救，也是提高企業內功的一個機會，提高企業的抗風險能力。

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