20世紀80年代的中國是冒險家的樂園。政府在這一時期的首要任務就是搞活經濟，對規範的操作、合理的監督以及上層建築的建設，特別是社會道德和社會文化的建設比較忽略，這與國家所處的歷史階段與資源分配有很大的關聯。

像華為、阿里巴巴、騰訊、京東、百度等又一大批擁有品牌，擁有成功的管理模式，擁有自己的企業文化的成功企業，同時也鑄造了任正非、馬雲、馬化騰、李彥宏等這樣的企業家。

決定企業成敗的關鍵因素在於策略的實施過程，在於企業設法使自身的文化推動策略實施的方法。總結中國企業文化的現實情況，可以輕易地得出結論：企業文化不論在理論研究方面，或是實踐方面，還有很多問題需要做進一步的研究和探討。

中國企業面對日益開放的全球化市場，可否在未來競爭中，保有一席之地，並形成自己的核心專長和持續成長？這一連串的問題自然而然地把本書的課題聯結到企業文化中：到底什麼是“企業文化”？企業如何建立自己的企業文化體系？如何以企業文化來提升企業的競爭能力，形成企業的核心專長？

企業文化，被漏掉的一環

以前，由於商品的稀缺我們只關注產品的數量，後來我們認識到商品的質量是我們最關注的內容。但是，今天我們卻會在同樣質量的情況下選擇更有文化含量的產品，我們關注商品的品牌，我們關注商品的生產者，今天的商家不僅僅是在向我們提供它們的商品，更重要的是，它們在傳播自己的企業文化。

文化影響到我們每個人的生活。《美語傳統詞典》中對“文化”一詞的註解：“藝術、觀點、風格、慣例以及所有其他在特定時期由一個民族和人群通過勞動和思維創造的產物。”這是一個非常寬泛的概念，使我們感受到文化包含著一切。

1、文化為何被忽略

我們經常由於一些原因而忽略了文化。

第一，我們往往不會考慮文化，不管它們是個人文化還是組織文化，這是由於文化已經如此深地紮根其中。

第二，文化的組成部分難以捉摸，假定我們要求人們對其文化背景或企業文化進行描述，即便是讓那些來自相同文化氛圍的人來描述，你獲得的回答也會相去甚遠。

第三，往往只有在我們所習慣的事物發生變化時，在我們遇到了不同於我們所習慣的事物時，我們才會深刻意識到文化的存在。

文化被忽略的第四個原因是鑑於人類學的根源，大多數人把文化認作一個特定不變的東西。

在中國企業中，文化被忽略的關鍵原因是企業文化被嚴重地誤解為政治上的解析，或者企業職工的部分文化生活被用以代替真正的具有重要意義的企業文化。

一切的結果便是文化一直受到忽視，由於文化被忽略，會產生許多的笑話。

2、揭開文化的層次

文化根植於我們的內心，不管我們如何忽略它。那麼，怎樣可以瞭解文化呢？借用沙因（Edgar H. Schein）的觀點，文化可以分為三個層次，這些層次的範圍從一個人可以看見的具有實物形象的外顯物，到只能感覺的、在內心深處的、屬於潛意識的基本假定，如圖所示。

文化的層次

文化的三個層次

1．人為飾物：在文化的層次中頂層的是人為飾物，包括了我們初進入一個新群體，面對一個不熟悉的文化時，所看見、聽見與感受到的一切現象。人為飾物指在組織中可見的成品。

2．外顯價值觀：所有團隊的活動終究是個人價值觀的反映，這是個人對於“應該是怎樣”的感覺，不同於“是怎樣”的事實。

3．基本假定：當某種解決問題的方式可以持續有效地解決問題時，則該解決之道就被視為理所當然。它在起初只是被推論或價值觀所支持著，後來則逐漸成為不容置疑的真理，而人們在不知不覺中也認為這是解決問題的最理想的道路。

3、企業文化的定義

企業文化指的不是戰略、組織、制度等，而是成員信仰的價值及行為模式。麥肯錫前副總裁直截了當地說“企業文化就是企業做事的方式”。

“文化”的含義可以說是人類自然活動所產生的精神上的成果。企業文化與個人的態度很相似。態度實質上是由個人的信念、情感好惡、行為傾向三種要素構成的，所以企業文化也可以說是團隊的態度、多數人共同的態度。

真正的企業文化應該是指企業員工的價值觀目標、目標接受的方式、情報收集的方法、構想產生的方式、對冒險的想法等，這才是企業文化的要素。

日常文化是企業文化的實體，受到指導理念的極大影響，經營者努力的方向，就是拉近上下級之間的距離，建立互信關係。

企業文化的構成要素如下：

1．成員的價值觀

2．內部信息流通

3．創造力

4．信任與忠誠

4、誰造就了文化

對於造就企業文化這個話題，答案是顯而易見的，那就是企業的最高領導者造就了企業文化。依照企業的組織結構，這可能是總裁、董事長、總經理或董事會。較大的企業次級單位中的最高領導者造就了亞文化。這可能是一個或幾個管理者：分公司經理、總管、副總經理、部門經理或管理委員會。

企業文化，基本上可追本溯源至三處：①組織創辦人的信念、價值觀與假定；②隨著組織演進而加入團體的成員的學習經驗；③新成員與新領導者所帶入的新信念、新價值觀與新假定。

在這三類文化的創造來源中，來自於組織創辦人的影響最大，創辦人不僅決定了組織的基本使命，以及新團體的基本運作模式；他們也決定了團體的成員，以及團體在對外求取成功和對內做自我整合時所產生的偏好與初始反應。

企業文化素質：競爭力的本質

適應性強的企業文化是強有力的調節手段，企業文化是形成企業競爭力的關鍵。

1、企業文化素質

一種企業文化要麼促進，要麼阻礙企業的發展。在企業實施戰略轉變的時候，它們自己獨特的文化就是其強大或軟弱的一大根源。企業文化的素質，決定著企業的競爭實力。我們來看一些研究的成果。

約翰P．科特與詹姆斯L．赫斯克特的研究表明：

“企業文化力量指數”的確帶有一定的主觀性（約翰P．科特和詹姆斯L．赫斯克特，1992），但僅就一般分析而言，可以得到較為普遍的結論：高技術企業經營業績與其企業文化之間，存在著一種正比例關係，企業文化對企業的影響程度越大，企業的經營業績越好；反之，則經營業績越差。需要特別強調的是，只有有活力的企業文化，才能提升企業的經營業績，亦即企業需具有較高的企業文化素質，才真正具有競爭力。

企業文化可以被稱作一種軟環境，它在無形之中引導著每個員工的行為，同時又在無形之中影響著顧客，在無形之中獲得了競爭優勢。

企業文化的素質包括領導藝術、集體主義精神、對待風險的審慎態度、民主討論的坦率風格、改革的風氣、經營中的靈活性。

2、企業文化與競爭力

企業的核心競爭力主要不是來自於企業外部，而是取決於企業組織與文化。核心競爭力不僅應表現於現有的領域，而且應該具有很高的可持續性。那麼什麼樣的競爭力才是競爭對手難於模仿或者學習的呢？

（1）與特定的歷史階段或者特定的歷史經歷有關的競爭力。

（2）具有綜合性或者體現了綜合效能的競爭力

（3）根植於特定組織結構和文化的競爭力。

如果想保持競爭優勢，就應該像可口可樂公司那樣，構建自己的文化，與時俱進，並讓市場認同，唯有這樣才能擁有持續的競爭優勢。

3、新文化與新戰略

戰略改變而企業文化卻未加以改造，僅在原有的基礎上開發新事業、新產品，大部分企業變革都會失敗。戰略與企業文化是相互為用的關係，因此調整戰略必須進行企業文化的調整，使企業文化可以為戰略的調整提供條件；同時一項新的戰略如果會引起連鎖反應，就具有了傳播改造的能力，甚至還可能提升公司整體的企業文化，導致其產生變革，進而使戰略的實現成為可能。

按日本學者河野豐弘的觀點，藉由具可行性的新戰略改變企業文化，必須先從部分的改造開始，也就是創造一個新文化的島嶼，使其與舊的企業文化之間有一段鴻溝，當這鴻溝被填滿時，新文化就可以傳達到其他部門。

新的產品市場戰略容易為既有的行業或原有的文化所壓抑，因此，為了使新戰略不被壓抑，得以順利實行，就有必要將之做某種程度的隔離，有的時候甚至可交由分公司執行，或另外成立新事業部，作為培育、生產、銷售等孵化器，會更具效果。

企業文化革命：管理的本質

管理的本質是員工真正具有自我領導的能力。

1、決策：兩個先決條件

企業中的人和人的空間（企業）都成為一種理念，組織越發顯現出平臺的屬性，而人也從僱員的角色，轉換為創造者的角色，因此企業必須進行文化革命。時代的人和時代的企業都要勇敢地擁抱失敗、自我顛覆，要有強烈的求知慾，熱衷於行動，富有好奇心和創造力，樂觀激進，永遠變革。

傳統的決策標準最具影響的有三種：①最優解—在所有的替代方案中找到最優方案；②滿意解—在預測不足的情況下只能選擇滿意解；③合理決策標準—必須對目標清楚，有能力對情報資料進行分析得出達到目標的方案。

一個好的決策思維應該注重以下兩個條件。

（1）決策的第一個先決條件：公司本身是最終的創造物。

（2）決策的第二個先決條件：最重要的步驟之一不是採取行動，而是轉變觀念。

2、目標：夢想與願景

所有公司都有目標，但是隻有目標還不夠，成功公司與普通公司的不同之處就在於：它敢於迎接巨大的、令人望而生畏的挑戰—就像攀登一座高山一樣。像登月計劃一樣，一個真正成功公司的目標是明確的、有吸引力的，能夠把所有人的努力匯聚到一點，從而形成強大的企業精神。

領導者的主要目標是通過培養下屬的自我領導能力來提高他們的工作業績。領導者需要做出的主要努力就是鼓勵下屬制定他們自己的目標，並確保他們的目標與整個企業的目標保持一致。員工的追求外化為自覺的行為，並與公司的發展相吻合，個人在實現公司目標的同時，也實現自己的夢想。

3、組織：“虛擬網絡”

在聖經裡面有個通天塔的故事，起初天下人的語言是一樣的，他們彼此商量要造一座通天塔。耶和華變亂了他們的語言，天下人說起了不同的語言，通天塔也就造不成了。這則故事至少給了我們兩個啟示：

第一，人多並不一定有力量，只有形成一個整體才會有力量；

第二，相互有效的溝通是形成有效整體的必要條件。

組織最基本的功能是：組織能超越個人的生命而持續不斷地發展。

組織必須柔性化，同時又能夠承擔特定的目標。

4、領導：人先於利潤

如何調動員工的積極性、創造力為顧客提供優質的服務，是一個極為關鍵的管理命題，也是每個領導者需要真正正視的問題，因為這取決於以什麼方式進行領導，人本管理最好的註解就是：用愛來經營。

真正懂得員工，才真正懂得做領導人。哈羅德·孔茨與海因茨·韋裡克把構成領導者的要素概括為四種綜合才能：

①有效地並以負責的態度運用權力的能力；

②對人類在不同時間和不同情景下的激勵因素能夠了解的能力；

③鼓舞人們的能力；

④以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵並使人們響應激勵的能力。

領導實質上就是一種影響力，它是藝術性地影響人們心甘情願地、滿懷熱情地為實現群體的目標而努力奮鬥的過程。

成功的領導者依靠的是對突出強調企業文化體系的戰略性創造，在這樣的體系下，人才能真正發揮才能。創造出這樣一個環境將會激發人們的力量。

5、控制：只能來自個人

企業的控制到底以什麼為依據？對公司的忠誠最終體現在哪裡？作為一個管理者必須理解一件事情：控制如果不能激發員工的積極性，實質上就失去了意義。

員工們如果能夠被鼓勵去尋找那些有助於提高他們職業生存能力的工具或任務，力爭保住他們在企業中的位置，這時企業會得到更大的提升和進步

因此，真正的控制，只能是來自於員工個人的，這種控制才能夠達成管理的績效。工作安全感已經消失，事業的驅動力只能來自個人。

企業價值觀：企業文化修煉的核心

企業的真正存在並非是資財的積累、規模的擴大，而是其文化、精神的存在，一旦企業失去了後者或者是形成了某種病態的文化，不論其當時的市場、社會利益如何，不論其在公司這個龐然大物中的座次如何，它很快都會陷入公司的危機之中。危機不是原因，而是結果。

事實上，企業價值觀是形成企業素質的最重要因素之一，因此提升企業素質就必須從企業價值觀的提升入手，而要探討企業價值觀的演進，我們還需從企業文化入手。

1、價值觀的認知

所謂價值觀，是人們以自身需要為尺度來評價對象世界存在和發展的基本意義的根本觀點。價值觀是通過人們對未來的種種美好憧憬和紛繁複雜、彼此交錯衝突的行為主導傾向而展現自身的。

2、企業價值觀的認知

企業價值觀是由企業和員工的需要所構成的價值體系，它根植於社會文化，同時又對社會文化產生影響。企業價值觀區別於企業的物質、財富或經濟的觀念。在很大程度上，企業價值觀隱含於企業經營思想和管理哲學之後，並構成它們強有力的公司信念或信仰體系。

3、企業價值觀的修煉

公司精神價值觀既包含了公司企業家的職責、社會責任感和公司核心工作任務的規定，又包含了公司全體員工的共同信念、一致行為守則的規範；既包括了公司龐大的願望、志向，又包括了公司的人際協調、合作；既包括了公司經營倫理道德規範，又包括了公司個體行為準則。

一個企業具體形成一種怎樣的企業精神，不同環境、不同背景下的不同公司，肯定會不同，但是作為一種優秀的企業文化，不論一個企業靈魂具體的精神特質和文化傾向如何，都會或多或少地涉及這樣四個方面的內容：企業家精神、超越精神、青春活力、成就感。

企業文化修煉的四個準則

1、學習型團隊修煉

大企業的壽命很少超過人類壽命的一半。20世紀70年代名列《財富》雜誌“500強企業”排行榜的公司，有1/3已經銷聲匿跡。大部分失敗的企業，出現的問題會有所不同，但其根本的問題都是一個：學習能力很差。

大部分的組織學習能力不佳有其來由。組織設計和管理的方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些存在是基本的學習障礙。對組織來說學習障礙是致命的。“團隊學習”是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。

《追求卓越》的作者之一羅伯特·沃特曼就曾指出：“人類似乎有兩種學習途徑，第一，通過分析我們的缺點並努力改正；第二，通過觀察佼佼者並試著模仿他們。”標杆學習（benchmarking）是向典範企業學習，這種“向他人學習”的觀念是團隊學習的一項工具。通用電氣正是掌握了這種工具，才使得公司可以一直立於不敗之地。據優秀企業的經驗，我們認為標杆學習由內部、外部和顧客三個方面構成。

在企業內部，新的變革、新的設想、新的發展規劃等要加以推進，往往會遇到重重阻力，甚至在組織成員普遍贊成的情況下，都可能無法實施，究其原因，是與人們固有的心智模式相牴觸。“因此，學習如何將我們的心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何運作的既有認知，對於建立學習型組織而言，這是一項重大的突破。”彼得·聖吉是這樣理解的，也從中研發出修煉心智模式的途徑和方法，在其名著《第五項修煉》中更給出了“心智模式”修煉的技巧。

彼得·德魯克認為：“組織型社會來臨了，在其中，組織文化將凌駕於社會，而組織必須致力去做的，便是創造新事物。”的確，將來企業將不得不做計劃性放棄，而不是設法延長產品、政策、業務的生命。這就要求我們改變自己固有的思維模式，學會改善，學會活用知識，學會革新。

2、學習型領導修煉

何以兩家公司的外在環境相同，創立者的出身也類似，卻在幾年後有著全然不同的運作方式？何以有時文化抗拒改變的能力如此之大？歸根結底是領導的作用。所謂領導，就是上司驅使部下工作，協助達成組織的目標，採取有活力的行動。

企業文化通常代表一系列相互依存的價值觀和行為方式的總和。在瞬息萬變的世界裡，學習型領導不僅必須要有遠見，當外在環境轉變時，還必須能夠將之安置並做進一步的發展，完成這樣的要求，學習型領導必須具備：

（1）覺知與洞悉能力。

（2）超凡的動機與堅持力。

（3）改變文化假定的能力。

（4）有意願及能力包容別人。

（5）學習新文化的能力。

制定長期戰略，確定未來的產品結構、銷售額規模、海外拓展計劃等，並將之轉化為具體的目標管理，這就是強調挑戰精神。強調挑戰精神，具體來講就是，將夢想與遠景變為長期戰略，並把長期戰略落實到具體的實際工作中

領導獎勵外部取向，才能夠形成有活力的企業文化，這種文化的特色就是未來導向、顧客導向。

正如河野豐弘所說：“新理念、新構想常常是少數人的意見，大多數人是反對的意見，因此，允許不苟同的人、特異獨行的人，強調讓有能力的人嶄露頭角，這種態度實屬必要。”不為組織的壓力限制，使組織充滿朝氣，經常創造新理念，可以自由地討論，是領導培養有活力的企業文化的必要修煉。

失敗的經驗是企業無法避免的，小型的失敗可以使公司更加具有韌性，正如挫折的經驗可以使個人更堅強一樣。能否寬容失敗是衡量領導者能否構建有活力的企業文化的標準之一。

藉助縮短上下距離，形成員工和領導者的良性溝通，這樣成員對上司比較敢提出相反的意見，創意產生的機會也會比較多，而上下溝通的擴大，可以增進上下之間的信賴關係。

行政指導是一個確保高層領導者對形成有活力的企業文化的態度取得一致的進程。在一期《幸福》雜誌的訪談中，通用電氣公司的傑克·韋爾奇指出一位好領導的標誌在於他的“說明自己觀點的能力”。

3、凝聚力修煉

一盤散沙難成大業，緊握的拳頭打出去才更有力量，而企業凝聚力的強化與其成員的目標又緊密相關，因此企業凝聚力的修煉應該從以下幾個方面著手。

任何一個企業都有其存在的理由，也有其存在的目標與理想，正是這些目標和理想，把企業的員工聯結在一起。這些目標和理想，就是“共同願景”。彼得·聖吉歸納了“建立共同願景”中所包含的各項要素。

（1）願景：我們想要的未來圖像；

（2）價值觀：我們如何到達我們的目的地；

（3）目的和使命：組織存在的理由；

（4）目標：我們期望短期內到達的里程碑。

你應該和員工一同來討論企業的發展目標，一同來探討管理的體制，一同來實施經營的策略，一同來找尋解決企業所遇到難題的方案，一同來分享公司的成果。

企業以經營理念去激勵員工，經營理念產生於企業的共同願景，因此它至少應回答三個關鍵性的問題：追尋什麼？為何追尋？如何追尋？對於這三個問題的回答就是“願景宣言”的基本內容。

在現實中，我們看到許多企業已經樹立起遠大的目標，如“進入世界500強”“成為世界一流的醫療中心”等。應該說這樣的口號較有號召力，但是要企業成員們為之做出衷心奉獻則是另一個問題，因為這種口號如果不是員工共同設想出來的，就無法成為行動的指南。

“自我超越”雖然以磨鍊個人才能為基礎，卻有著超乎尋常的能力。自我超越的意義在於創造，而不是反映觀點，因此它是與目標認同結合在一起的。

“自我超越”能夠激發員工個人對於生命崇高意義的追求，企業應該以此作為其存在的目的之一。反過來這對提高企業凝聚力有極大的作用。

4、創新力修煉

成功之後衰敗，創新之後怠惰，這一模式長久以來普遍存在於各行各業中。這不是地域的概念，而是全球性的通病。因此若想擁有永久的成功，必須變革企業文化。創新有其不可預測性，必須承擔風險；創新又沒有標準解答，因此企業創新的根本，在於對企業文化做有效的管理。

要鼓勵創新就必須原諒錯誤，只要能夠從中汲取教訓。激發創新的主要元素有兩個：一是容忍錯誤，二是支持冒險與變革。

鼓勵員工發揮創意與承擔風險的一種重要方法，就是提倡以積極的態度來面對變革。不冒險就想創新是不可能的。一些公司確實在鼓勵合理的冒險並且為包含風險的新項目提供啟動基金。而另外一些公司只是說說而已，實際上卻獎勵那些規規矩矩的人。因此，前面的公司不斷成長，後者則停步不前，甚至失敗。

始終保持在競爭中領先一步就需要不斷地尋求新的客戶機遇。這不僅僅是要通過增加同種產品的銷售來擴大現有的客戶基礎，它還要求人們尋找目前尚不存在的客戶需求；它在管理方面的表現，就是要將注意力從降低成本和改進過程轉移到通過創新來增加收入上。為了始終保持領先一步，企業應該採取一個分三步走的策略，即遠景規劃、尋求機會、全力以赴。

在企業文化修煉的過程中，領導者必須注意以下事項，才能保證修煉成功：

（1）領導者不能自視過高，必須藉助全體員工的努力；

（2）建立危機意識；

（3）企業願景要做充分的溝通；

（4）要運用標杆學習的方式；

（5）需要培養公司員工對企業的榮譽感；

（6）像維護宗教一樣維護企業的核心價值觀；

（7）祝賀每個小的成功。

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