吳晨/文
美國時間2020年3月1日，曾執掌美國通用電氣公司（下文簡稱“GE”）長達20年的傳奇管理大師傑克·韋爾奇逝世，為跨產業“企業帝國”的時代畫上了一個句號。在1981到2001年擔任GE的CEO期間，韋爾奇推動了GE的持續發展，令這家發明家愛迪生創建的百年老店成為全球市值最高的公司。可圈亦可嘆的是，他功成名就退休之時，也恰恰是GE企業帝國自高點衰落之始。
他的門生兼繼任者伊梅爾特執掌的GE江河日下，資本配置的法寶似乎失去了往日的榮光，產融結合的GE資本在2008年金融海嘯中遭遇重創，而併購做強的推手也因為大勢判斷失誤。鯨吞阿爾斯通發電業務帶來的大窟窿，至今仍然在困擾著GE這個老大帝國。當然，過去20年也是全球企業大轉型的時代，數字經濟崛起，平臺企業佔據了全球市值10強的7個席位，把GE這樣的多元製造企業擠下神壇；工業4.0，智能製造，變產品為服務，構造管理裝備機械的產業物聯網，這一系列擁抱數字經濟的變革，在製造業內的推動遠比依賴智能手機和碼農雲端工作所構建的虛擬世界要困難得多。韋爾奇的逝世，讓我們有機會去回望和梳理20世紀最後20年老牌跨國企業帝國最後的輝煌，思考這個“著作等身”的企業思想家的管理思維，哪些仍然值得借鑑，哪些已經瀕臨淘汰。
傳統的GE代表了一種企業帝國式的“管理資本主義”，強調管理者的優勢。韋爾奇就是這種全能型管理者的代表，“我們鍛造出偉大的管理者，然後才製造出好的產品和服務”，這種管理資本主義的企業帝國文化，認為擁有豐富經驗和跨行業閱歷的管理者是把多元產業整合起來的關鍵因素，也能做到“1+1＞2”，挖掘出企業帝國作為整合資源平臺與培養人才的優勢。
韋爾奇在用人和培養人才方面有一套心法。他強調領導者要任用比自己強的人，CEO的角色應該是給在每個特定領域都比自己強的人以施展的舞臺，而管理者最重要的考驗之一是培養他的“繼承人”。
恰恰因為這種用人和培養人的方法，他的屬下湧現出一批美國500強公司的CEO。他退休時的繼位戰爭中的三強，勝出的伊梅爾特繼任CEO，角逐失利的鮑勃·納代利在韋爾奇宣佈繼承人的10分鐘後就拿到聘書，出任家裝零售巨頭家得寶（HomeDepot）CEO，另一位失利者吉姆·麥克納尼隨即被3M公司招募為CEO，並在幾年後執掌波音；都沒能進入候選人序列的高德威在汽車零部件巨頭TRW的CEO任上過度了幾年之後，出任了GE一直試圖吞併的另一製造業巨頭霍尼韋爾的CEO。幾乎可以說，韋爾奇培養的管理班底成了美國大型製造和零售業CEO的搖籃。
韋爾奇還推廣了更廣泛的人才培養和考核機制。GE最出名的培養機制是FMP（財務管理項目項目），加入FMP的新人，2年內有機會在4個不同部門歷練輪崗，成功畢業者隨即被放在職業發展快速車道上。FMP項目強調財務是管理複雜多樣性業務部門背後的抓手，也凸顯了韋爾奇對企業管理的理念：企業帝國存在的要義，就是能夠更快更有效地跨業務部門配置資本和人才。當然，也只有GE這樣複雜龐大的企業帝國才會有那麼多不同的階層崗位讓年輕人能夠迅速成為多面手。在培養訓練人才的同時，韋爾奇也推進了一種非常激進的人才競爭機制，每年考核GE員工，考評分A、B、C三等，位居末尾10%的C級員工就會被淘汰。
韋爾奇對做大和做強特別執著，他對多業態跨國公司的戰略選擇提出了明確的標準：任何一個業務部門必須在行業內數一數二。換句話說，只有排名在第一或第二位的產業才應該保留。產業如果排名靠後，要麼就努力改進讓業務能夠挺進到前二，要麼賣掉、關掉。
這種戰略被韋爾奇的繼承人伊梅爾特所堅持，但卻日益凸顯了兩方面的短板。
做大做強是非常好的戰術手段，但有效運用的前提是“掌門人”對產業的未來有著準確清晰的判斷，缺乏這種判斷而機會主義的去併購，其結果可能適得其反。如果只是為了拓展企業帝國版圖而併購，結果則可能是災難性的。
伊梅爾特在2015年併購阿爾斯通全球發電業務時自以為一箭雙鵰，一方面打擊老對手，另一方面也把歐洲人視為國家產業冠軍的大型製造、供應商囊括其中，的確光鮮一時。阿爾斯通的前高管皮耶魯奇在《美國陷阱》一書中，甚至指控美國司法的“長臂原則”幫助GE贏得了併購。但伊梅爾特無論是選擇併購的時機，還是對產業的判斷都有欠水準。綠色能源的興起敲響了煤電發電機的喪鐘，而GE幾乎成了衰落的阿爾斯通在估值高點的“接盤俠”，即使併購後GE發電業務全球第一，當產業發生革命性變化時，這種第一位不再是優勢，而變成了巨大的負擔。
韋爾奇所推崇的“1+1>2”的管理整合，在1980年代“門口的野蠻人”（私募股權基金）逆襲時就被發現，常常是浪費和低效的遮羞布。“野蠻人”的邏輯與構建多元化企業帝國的邏輯背道而馳。他們並不認為龐大的管理機構、人才儲備和歷練能夠幫助企業帝國提供效率，他們更希望分拆帝國，挖掘優秀獨立的產業集團的估值金礦。
的確，韋爾奇建立的企業帝國，在後續的演進過程中非但不能增加效率，反而在官僚主義與科層制上越走越遠。伊梅爾特在“帝國掌門人”的豪奢路上越走越遠，出差時甚至動用兩架公務機，理由是擔心一架出故障可以隨時替換，堪比“空軍一號”。
韋爾奇培養出的人才，尤其是那些強調依賴財務管理和流程效率（六西格瑪）推動增長的企業帝國管理者，很多人的業績都經不起時間考驗。
納代利在擔任家得寶CEO期間，雖然通過流程革命讓銷售額在5年內幾乎翻番，代價卻是葬送了家得寶創新的企業文化和新穎的產品設計能力。最近波音的危機，有評論家認為與麥克內尼執掌波音的10年脫不了干係（麥克內尼於2015年卸任），因為他所貫徹的加強財務管理和成本控制的文化（在GE負責噴氣飛機引擎部門時，他就曾因為削減成本裁員10%而著稱），與波音此前的工程師文化發生了嚴重的衝突，為隨後737Max快速上市而忽略設計中的安全隱患埋下了伏筆。
韋爾奇當然不應為自己門生後續的職業生涯負責，甚至GE在他退休後股價的長期低迷也只能部分歸咎於他退休時的擴張過度。但蓋棺定論，韋爾奇所推崇的管理資本主義型的CEO需要重新定義。一方面，相對於資本的配置，數字經濟時代的CEO需要更快掌握配置無形資產和數字資產的能力，這一工作更加複雜，需要創造力和更多協作；另一方面，韋爾奇培養人才的思路仍有他的現實意義，他所專注的運營能力和跨產業歷練，在日益強調跨度的當下仍將是CEO必須的修煉，不過需要添加兩點平衡：一個是數字經濟時代的AIQ，即理解人工智能、洞察數字資產的能力，另一個則是理解大企業的發展需要創意和規模效率並舉，而CEO則需要扮演新角色，公平對待創意和內部創業者與規模生產和運營人才，讓創意和發展有效銜接，而不是簡單粗暴的成本控制家。
（作者為《經濟學人·商論》執行總編輯）
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