前通用電氣（GE）董事長兼CEO傑克·韋爾奇於3月2日逝世，享年84歲。他曾執掌通用電氣20年，公司市值從120億美元增至4100億美元，被譽為“世紀經理人”。
在傑克韋爾奇的管理哲學中，使命與價值觀是一家企業能贏的基礎。2001年，曾在GE中國工作了15年的關明生加入阿里巴巴，與馬雲、蔡崇信、彭蕾等合夥人一起提煉出阿里第一版價值觀“獨孤九劍”，並創造出一套極具特色的考核辦法。自此，使命願景價值觀，成為驅動阿里巴巴不斷前進的動力。
每年湖畔開學日，馬雲在校長第一課上所講的主題就是——“使命願景價值觀”，五年未變。今天，我們從韋爾奇的著作《贏》一書中摘錄其第一章，重溫他對“使命和價值觀”的闡釋，與所有創業者共同緬懷這位一代傳奇。
我又要談論使命和價值觀了，讀者們，原諒我吧。
之所以這樣說，是因為這兩個詞已經被用濫了，成了商業生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞彙。和聽眾交談的時候，常有人問到有關使命和價值觀的問題。文化中常帶有某種程度的恐慌。例如在紐約的時候，就曾有人問我：“你能夠解釋使命和價值觀之間有什麼不同嗎？還有，這種不同又能造成哪些差異？”
商學院也是製造混亂的根源之一，它們經常讓學生寫文章，闡述使命的含義，然後對價值觀進行討論。這其實是一種極其無用的訓練方法，毫無針對性。許多公司也這樣來培訓他們的高層管理人員，通常的做法是杜撰一條聽起來很崇高的標語，並懸掛在公司的大廳裡。
這樣做的結果往往是老生常談，只會讓員工感到無所適從，或者憤世嫉俗。他們實在搞不明白，使命為何那麼偉大。大家都見過這樣的口號：“本公司高度重視產品質量和售後服務”，或者“本公司顧客至上”。那麼請告訴我，又有哪家公司不重視質量和服務，或者不以顧客為焦點呢？
還有，誰都知道有許多公司把無數的時間花在動情的討論上，只是為了總結出一套所謂的價值觀。儘管很多人用意良好，但最後得出的結論卻似乎都是從那些放之四海而皆準的大道理上抽取的說辭，例如“誠實、質量、卓越、服務以及尊重”等。其實，大凡正派的公司無一例外地都贊成這些品質！坦率地講，所謂誠實是參與商業遊戲的基本要求，如果你連這一點都做不到，恐怕早就被封殺出局了。
相比之下，良好的使命和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。使命將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領你到達目的地的行動。在這裡，我甚至寧願放棄價值觀一詞，而使用“行動”來代表它。但是，由於傳統的緣故，還是讓我們堅持一致的術語吧。
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確立企業使命
依照我的經驗，對於使命的描述主要應該回答如下一個問題：我們的業務如何才能贏？
“我們的業務如何才能贏”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取捨、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個問題能促使企業搞清楚自己的優勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得遊戲。
是的，贏——這才是關鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry’s）這家位於佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“盈利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一。因為公司管理層都明白，如果在經濟效益上不能取得成功，那麼其他任何社會目標都將是奢談。
它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業利益為導向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業中的一部分。
再以GE的使命感為例。從1981年到1995年，我們提出的目標是成為“世界上最有競爭力的企業”，讓公司的每個業務領域都能在市場上佔據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒有任何抽象的東西在其中。同時，這個使命又是壯志凌雲的，它表明了GE征服全球市場的雄心。
題，每個決策或項目都要同企業使命掛鉤。我們公開地獎賞那些表現出使命感的人，請走那些由於各種原因不能認同企業使命的人（通常，不認同的情況都表現為對老業務模式的懷念）。
回過頭來看，在1981年時，為了給GE確立與以往完全不同的奮鬥使命，我們曾進行了充分的準備，比方說，事前進行了大量的討論，對技術優勢、競爭對手以及消費者作了深入分析。在此基礎上，我們決定成為世界上最具創新能力的電器產品設計商。或者說，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業務儘可能快速和徹底地實現全球化，無論它們的市場在什麼國度。
這些使命是革命性的，它們都可以把GE推到與過去完全不同的發展道路上。它們要求我們通過收購和出售來改造業務結構、招聘和解聘不同的人員等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強，因為它們都過於具體和明確了。但是毫無疑問，把電器產品設計列入公司的使命會使大多數GE員工感到欣慰，符合他們長期以來的信念。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往能產生類似的效應。
最後一個相關的問題與使命的創建有關：應該怎樣確定自己的使命？
對我而言，這並不需要太費腦筋。你可以從任何地方得到有關的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人外，企業使命的確立既不可能、也不應該授權給其他任何人。
實際上，確立企業使命是考驗公司領導能力的關鍵時刻。這是真正的挑戰。
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企業價值觀的形成
與企業使命的制訂相比，在價值觀的問題上，公司裡的每一個成員都應當有機會發表自己的看法。是的，這將是一項棘手的任務。在一些小公司裡，大家可以通過各種會議對價值觀進行討論。但在規模較大的公司裡，聽取多方意見就要困難得多。不過，你還是能夠利用全公司大會、培訓課程和其他類似的手段，儘可能多地讓人們表達自己的見解，也可以利用公司內部網徵求更廣泛的意見。
讓員工們真正深入地參與進來將產生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來，最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。
價值觀的形成應該是個反覆實踐的過程。公司的領導層可以就這個問題草擬出第一種版本，但那隻不過是最初的版本。草案出來後，你需要把相關的文件分發給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，並且反覆多次。同時，企業管理層需要打破陳規，他們必須創造出一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業價值觀的話題上，貢獻自己的才華是每個人的責任。
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具體而明確地闡述價值觀
在最初成為CEO的時候，我對於自己所發佈的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當內疚。例如，1981年，我在年度報告中寫道，GE的領導們應該“面對現實”、“實踐卓越”、“建立主人翁意識”。這些陳詞濫調聽上去是不錯的，但是卻難以對行動綱領提供具體的描述。
到1991年時，我們已經取得了很大的進步。在此前的三年多時間裡，有5000多名員工花費時間參與了對公司價值觀的討論。我們取得的成果是相當具體、實在的。後來，我們把這些思考印製在薄薄的錢夾卡片上，發給全體員工。上面的內容包括許多義務性的語言，例如“不拘一格的行動風格—不斷尋求和推行最佳實踐經驗，無論它們來自何處”，“抵制官僚主義作風”以及“關注變革帶來的發展機遇”等。
當然，某些行動綱領還需要做進一步的解釋和闡述。而我們也一直在為此努力，不論是在會議室、考評現場還是飲水機旁邊。
離開GE之後，我才認識到，有關推進企業價值觀和行動綱領的討論還有可能走多遠。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合併組建了一家新公司，我注意到傑米·戴蒙和比爾·哈里森聯手出擊，為企業創建了新的價值觀和行動綱領。為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑑了一套基礎文案。那上面所列舉的各種價值觀念及其相應的行動綱領，其內容之詳細、明確，是我以前從未見過的。
例如其中的一條“將心比心，竭誠為顧客服務”，就顯得非常生動。但是第一銀行並不滿足於此，他們明確制訂了大約10~12種行動綱領，使以上的觀念進一步具體化，使之變得栩栩如生。在此摘錄如下：
· 絕不能讓利潤中心產生的衝突妨礙對顧客的優質服務。
· 對待顧客要友善、公平。
· 建立偉大的客戶關係需要時間。
· 不要以破壞同客戶的持久關係為代價去追求短期利益的最大化。
· 不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行。
· 每天都要同顧客進行交流。
· 讓顧客們一旦同我們建立了聯繫，就不需要再去尋找我們的競爭對手了。
· 不要忘記說“謝謝你”。
另一條價值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運營，成為低成本的供應商。”接下來也做了很多具體闡述，舉例如下：
· 虛心學習為上。
· 消除官僚作風。
· 無情地消滅浪費現象。
· 運營應當快速簡潔。
· 珍惜彼此的時間。
· 對基礎設施大力投資。
· 我們應當對自己的業務瞭如指掌，不需要顧問來告訴我們該怎麼做。
如果這種細緻入微的描述讓你感到震動，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。當我第一次見到傑米提交的密密麻麻、長達5頁的關於價值觀和行動綱領的基礎文件時，差點暈倒。可是在仔細閱讀以後，我看到了其中蓄積的能量。
在過去5年裡，我從世界各地公司的員工那裡聽到了這方面的各種故事。這使我深信，在確立企業的價值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細緻是永遠不為過的。
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實踐中的貫徹
價值觀與行動綱領的清晰表述是重要的，但如果不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。請相信我，這有助於企業的成功。
之所以這樣說，是因為我們曾多次要求那些業績輝煌、但不遵守企業價值觀念的經理人離開公司，而且我們會對這種事情儘量做出公開解釋。每次發生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響。在過去十多年的歷次年度調查中，員工都反映說，我們的公司正在日復一日實踐自己所奉行的價值觀。這種大環境也會使得每個人都更加忠實於企業的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財務業績也同樣穩步增長。
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使命和價值觀之間的聯繫
為企業制訂確實的使命是很重要的，具體描述了行動綱領的價值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命感與價值觀必須融為一體、共同發揮作用，才能奠定成功之本。這二者應該是相互促進的。
這是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價值觀理應支持它的使命。但令人吃驚的是，使命與價值觀的衝突在現實中屢見不鮮，並不是什麼特例。公司各組成部分之間出現相互不配合的現象，可能更多的是由於疏忽所造成的，而不是有意而為之，但是出現的頻率並不低。
最普遍的情形是，公司的使命與價值觀之間出現偏離，是因為商業生活中出現的各種小危機。比如，競爭對手進入我們所在的城市，並降低了產品售價，導致你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的通過優質的客戶服務實現競爭力的使命。或者由於宏觀經濟低迷的衝擊，你削減了廣告預算，而忘記了自己當初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命。
使命和價值觀相背離的這些情況聽起來也許是不要緊的、暫時性的，但如果撒手不管，它們會真正損害公司的利益。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業。
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讓使命和價值觀變得真實起來
在本章開始的時候，我們注意到，商業生活中的人們談論了太多關於使命和價值觀的事情，但結果常常是說的熱鬧，卻沒有什麼實際行動。沒有人希望得到這樣的答案，然而，這兩個術語顯得既高深又含糊，導致那樣的結局彷彿是自然出現的。
可是，如果不能為企業確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大。我不是說你們的公司必然會像安達信或安然那樣，頃刻之間就土崩瓦解——它們是因為企業使命和價值觀的矛盾而徹底坍塌的極端例子。但我要說，假如你們的公司除了懸掛在大廳裡中看不中用的標語之外，並沒有真正指導自己前進的目標，那就永遠不能充分挖掘企業的潛力。
誠然，我自己也知道，要明確一個好的企業使命，並建立支撐它的價值觀，離不開時間和艱苦的努力。你會碰到漫長的、爭執不休的會議，讓人真想立刻起身回家。在你打算投入實際工作的時候，卻有人發郵件來同你討論。還有一些會令人痛苦的時候，有的員工你明明很喜歡，但他們恰好沒能肩負公司的使命感，或者遵循既定的價值觀，因此不得不跟他們說再見。在那些日子裡，你或許會希望自己企業的使命和價值觀乾脆變得模糊不定、毫無特色好了。
那可不行！
請付出自己的時間和精力吧，讓企業的使命和價值觀變得真實起來。
作者 | 傑克·韋爾奇
來源 | 摘自《贏》
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