前幾天，“世界第一CEO”傳奇人物，傑克·韋爾奇去世了。
他曾經擔任美國通用電氣CEO，他在任的20年中，把通用的市值從140億美元帶到了驚人的4100億美元。他的故事一直是商學院MBA課堂上的經典案例。
但韋爾奇也是一個很有爭議的人物。在他退休後，美國通用電氣公司全面衰落，在財富500強中的排名一路下滑，甚至被踢出道瓊斯指數。有很多人認為，這樣的禍根是韋爾奇埋下的，因為他在任期間，只是一味迎合華爾街對股價的期待，等他離任時，又選了一個失敗的繼任者。所以一直有一種聲音認為，韋爾奇被神化了。
那麼我們到底應該怎麼看這樣一位人物呢？
第一，韋爾奇確實是一個偉大的CEO；第二，人無完人，對韋爾奇的質疑是有道理的；第三，對韋爾奇的質疑是需要再認識的，要認識到這是公司治理的根本缺陷。
要評價韋爾奇，首先，我們要明確一下判斷CEO是否偉大的標準，至少要做到“三立”，就是立功、立言和立框架。
讓我們來看韋爾奇：立功已經不用多說了，他在任期間取得了超越同時代企業家的業績，是歷史上第一家突破2000億市值的公司，CEO做到這點已經可以被稱為優秀了。但是要說到偉大還不夠，還要立言。立言不是說一定要寫書。當然韋爾奇退休以後確實寫了集成其思想的暢銷書，但立言更重要的是說，他在管理智慧上對於美國和世界有巨大的影響。
在美國，韋爾奇不僅僅改變了GE，還改變了美國公司的整體觀念，就是自他開始，美國公司開始推崇敏捷和速度。
在中國，韋爾奇更是影響了一批企業大佬。比如說，今天，很多中國企業學阿里，而馬雲學的是誰呢？就是韋爾奇。馬雲早年正是依靠在GE工作多年的關明生，引進了GE對於價值觀和企業文化的一整套管理思想。
偉大的CEO的第三個標準，就是立框架，也就是通過制度框架、文化框架、戰略框架保證組織在未來也能持續創新和基業長青。也就是管理學家詹姆斯·柯林斯說的，CEO應該要造鐘，而不是報時。
在這方面，韋爾奇其實做了大量的工作，有評論說是韋爾奇讓管理這件事情迴歸為正統，讓其他企業都認識到管理是真的有價值的。比如，他高度重視人力資源管理，甚至說在任何企業裡，人力資源負責人都應該是二把手。
再比如他提出活力曲線，也就是末位淘汰法則。你可以對他的活力曲線是不是適合自己的公司存疑，但是必須承認，他對於優秀人才的保留、培養和激勵。今天，在商學院的人力資源管理課上，韋爾奇的管理模式經常被拿出來當案例。
好，有了立功、立言、立框架這個標準，我認為韋爾奇是偉大的CEO，這個評價是當之無愧的。
對韋爾奇的質疑，主要是兩方面，第一個是他過於迎合華爾街。
通用電氣本來是個傳統的實業公司，但是在韋爾奇大刀闊斧的變革下，公司的金融業務成了重中之重。韋爾奇2001年卸任的時候，金融業務的利潤已經超過整體利潤的50%。當時，美國工業整體萎靡，韋爾奇引領的GE轉型一度被華爾街視為神來之筆，受到了熱捧。
但到了2008年，受到金融危機的衝擊，美國政府加強了金融監管，金融業務以前是下金蛋的鵝，現在卻成了累贅。2015年4月，GE宣佈剝離金融業務，當天股價竟上漲了11%，足以見得金融業務是多不被看好。所以很多人質疑韋爾奇的判斷，認為金融業務拖累了GE，始作俑者當然是韋爾奇。
但我覺得，這一類批評的邏輯，就跟有人批評柳傳志20世紀90年代推行“貿工技”，導致今天的聯想沒發展出芯片業務一樣。照這個邏輯，是不是可以一直追溯到說，柯達之所以破產保護，是因為伊士曼進入了膠片產業呢？
每一代企業家都有自己的責任和使命，做好了自己該做的，剩下的就應該交給下一代企業家了。
當然，這就要說到第二類對韋爾奇的質疑了，認為他選人水平差，找了伊梅爾特這麼一個不靠譜的CEO繼任。
美國2008年遇上金融危機，GE卻直到2015年才剝離金融業務。這個決策普遍被認為來得太晚了，說明伊梅爾特不夠殺伐決斷。對於GE後來的衰落，馬雲早有預言：2009年的時候，馬雲曾經跟一幫高管帶著朝聖一樣的心情去拜訪GE，但是卻非常失望，說GE使命願景都不提了，也不嚴格考核了，暮氣沉沉。當時馬雲就說，再過十年，GE就不是當年的GE了。事實上，都沒用十年GE就走了下坡路。
而馬雲回去之後，則是吸取了GE的教訓，更加重視文化建設，更加重視人力資源管理，也更加重視接班人培養。
那麼問題就出來了，得到的用戶應該對GE選拔CEO的流程很熟悉，好幾位老師在課程裡面都是作為經典案例介紹的，從提名到重重的業務考驗，到著名的機艙面試，到塵埃落定選出精英中的精英，整個繼任者計劃走下來至少得六七年，非常嚴謹，也非常熬人。那經過這樣的流程，為啥還是找到了一個失敗的繼任者呢？
傳承問題，其實是公司治理裡面的一個著名難題。找繼任者跟找婚姻中的另一半很像，有的人用盡了各種測評手段，甚至已經在一起生活了很多年，相當於企業的試用期過了以後，覺得很合適才走進婚姻，最後還是有很大的概率離婚。
你可以這麼理解這件事兒。公司這項制度發明是有先天缺陷的，為了對沖這些缺陷帶來的風險，公司發明了各種各樣的管理和治理機制，多一項好的機制就可以把公司失敗的概率降低一點，但是還沒有發明出一項機制可以完全彌補公司的缺陷。
選接班人這件事情同樣如此。GE的繼任者計劃其實已經降低了失敗的概率，但是韋爾奇還是運氣差了些。
有類似經歷的大企業，我隨口能說出好幾個，比如微軟。比爾·蓋茨的接班人鮑爾默，那肯定是久經考驗了，蓋茨的老戰友，歷史戰績卓著、領導能力超群，而且對於公司價值觀也是高度認可，從哪個方面看都是最佳人選，但業績就是幹不好。如果不是下一任接班人薩提亞扭轉頹勢，微軟現在可能比GE還要慘。
這種結果，正是公司制度侷限性的體現。從這一點出發，我們可以重新來看看對韋爾奇的質疑。
不少文章說，韋爾奇在任的時候，搞大規模併購、向金融業務傾斜、縮減傳統主營業務，是短期行為，只是為了股價好看，損害了長期的競爭力。但是我們必須看到美式公司在制度設計上就是以股東至上的理念為基礎的，而在韋爾奇接手的20世紀80年代，正是這種思想最鼎盛的時期。從這個意義上說，他帶領GE進入全世界市值最高的公司行列，為股東創造了豐厚的回報，就是成功的。
不過，以美國公司為代表的公司治理結構一直以來的確存在很大的爭議，這種公司股權分散，代理問題非常嚴重，經理人員很容易產生各種短期行為，你所瞭解的資本主義的臭毛病，基本上都和這個短期行為有關。韋爾奇並沒有跳出這個大坑。
其實，之所以會股東至上，是因為股東掌握的貨幣資本一直是公司最稀缺的關鍵資源。今天，人力資本正在崛起，已經成為能夠和貨幣資本抗衡的力量，所以對股東至上的反思已經成為公司治理的潮流。
你會看到亞馬遜、Costco、Netflix公司的創始人都曾經不顧股東的反對，寧可股價大跌也要推行自己的長期戰略，並取得了成功；你會看到同股不同權的公司越來越多，擁有少量股權的管理者也可能掌握公司的話語權，現在連中國都已經引入了這種做法；你會看到2019年8月，美國181家頂級公司的領導人聯合簽署聲明，宣稱要放棄股東至上。
所以，我對韋爾奇的評價是，在管理上是偉大的，但是在治理上受到治理模式的固有制約，有些做法被質疑也是有道理的，所以要理性看待他的思想和實踐。
我覺得回顧傑克·韋爾奇的傳奇經歷，倒是讓我對中國企業感到樂觀，我覺得中國企業很有潛力摸索出全新的治理模式。
因為第一，公司的治理其實有很強烈的國家和文化特色。GE走的是美國式的治理模式，但是中國不一定要複製。
第二，中國企業在股東至上的理念還不是很成熟的時候，就遇上了人力資本崛起的歷史拐點，這本就是一個建立新模式的時機。
第三，中國企業正處在第一代企業家的影響下，這些企業家有足夠的權威和動力，突破傳統的治理模式。所以我認為，中國企業應該抓住機遇，造出自己的時鐘。
不過我倒是相信另外一件事，經營一家企業，其實就像打一場永遠不會結束的網球賽。你找不到一種通用的方法，讓你從頭贏到底，你所需要的是在不斷的變化中，努力贏下每一小局。
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