導語
據CNBC報道，北京時間3月2日，前通用電氣董事長和CEO傑克·韋爾奇（Jack Welch）去世，享年84歲。
傑克·韋爾奇在全球享有盛名，《財富》雜誌稱他為“二十世紀最佳經理人”，他也被譽為“全球第一CEO”、“美國當代最成功、最偉大的企業家”。
1981年至2001年，韋爾奇擔任通用電氣CEO。在他的領導下，通用電氣的年營業額從上任前的250億美元成長到1400億美元，公司市值從120億美元增至4100億美元，通用電氣成為全球市值最高的公司之一。
他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。他創辦的GE克勞頓管理學院誕生了近140位世界五百強的CEO，他的管理思想影響了世界各地的職業經理人。
今天分享的這篇演講稿是他在2001年宣佈卸任通用電氣CEO一職時在公司內部作的卸任演講。在這次演講中，他分享了他認為關乎企業未來的十個準則，諸如誠信不只是守法、變革不是壞事、顧客導向精神是偉大企業的特徵、自信是最重要的領導才能、失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗等。
哪怕是放在今天來看，傑克·韋爾奇的這十個建議也毫不過時。就像韋爾奇所說的那樣，“你們知道了，我們做到了”才是他真正成功的秘訣。在演講的最後，韋爾奇說，“從歷史角度講，它們沒有價值，只有當它們能幫你們把公司帶到新的高度時，它們才有價值。”
他退休後，《紐約時報》發表了一篇社論，對他的職業履歷大加讚揚——“韋爾奇先生是一名白領革命家，他在通用電氣的整個職業生涯都致力於支持激進的變革，打破現有秩序的自滿情緒，他的遺產不僅是一個改變了的通用電氣，而且是一個改變了的美國企業精神，一個重視靈活性、速度和復興的企業精神，而不是像穩定、忠誠和持久這樣的舊理想。
傑克·韋爾奇（Jack Welch），1935年11月19日出生於馬薩諸塞州塞勒姆市。1960年畢業於伊利諸斯州大學，獲化學博士學位，畢業後加入通用電氣塑膠事業部；1971年底，韋爾奇成為通用化學與冶金事業部總經理，並不斷晉升。1979年8月成為公司副董事長，1981年4月，年僅45歲的傑克韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。
從入主通用電氣起，在20年間，他將一個瀰漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭。通過韋爾奇大刀闊斧的改革，通用電氣的年營業額從上任前的250億美元成長到1400億美元，獲利由15億美元上升到127億美元，從全美上市公司盈利能力排名第十位發展位列全球第一，成為世界第二的世界級大公司。
2001年9月，傑克·韋爾奇退休。他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業家”。韋爾奇帶領通用電氣，從一家制造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年曆史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。
我記得我第一個孩子出生時，我拿著一盒雪茄到普拉斯蒂克大道給行人分發雪茄，慶祝我孩子的出生，那一刻一直是我一生中最驕傲的時刻。直到我昨晚看著傑夫接管了公司，這是我一生中最為激動的時刻之一。
傑夫的父親為通用電氣公司工作了38年，你們可以想到他會多自豪。我在和傑夫的父親打賭，看誰更為傑夫的繼任而高興，這真的是件令人激動的事。
大家還得繼續耐心聽我說幾句，因為這是我第33次，也是最後一次參加管理層會議，是成為CEO後的第20次會議，我想跟大家分享十點內容，供你們在繼續前進的過程中思考。
我可不想懷舊或講些陳年往事，我要講的是決定我們明天的東西，關乎未來的東西。
1
誠信不僅僅是守法
首先，誠信。
公司以及所有員工的核心價值觀是誠信。
有人問過我最擔心公司的什麼事，什麼會讓我夜不能寐，我擔心的不是我們的業務，而是有人會做出違法的蠢事，玷汙了公司的聲譽，並且毀了自己的前途和家人的幸福。
我們要永遠用心保持這一價值觀，絕不讓公司裡任何一個你的下屬，懷疑你在價值觀上的立場，這點無論怎麼強調都不為過。
但誠信可不僅僅是守法而已，這是必須永遠指引我們的價值觀。
我們要做正確的事，而不僅是合法的事。你的員工在你手下工作，在他們職業生活的每一方面，你都必須以自己的誠信行事，你絕不能讓他們失望。
2
變革不是壞事
第二點，變革。
對於你們，關鍵的一點是，要一直認為變革是好事，別因為擔憂自己不能掌控一切而夜不能寐。變革不是壞事，有了變革每一刻都有新的機會。
變革不是危機，你們要跨越變革，顯示你們的領導力，讓你的組織不至於在它面前陷入癱瘓。
變革有可能會讓組織里人心惶惶，要勇敢作出變革，並且享受這些激勵人心興奮的事件。我認為這將轉換為一個公司的強大優勢，要好好把握它。
3
顧客導向精神是偉大企業的特徵
第三點，顧客。
這是我們公司發家的開始。但大型企業往往把時間都花在內耗上了。
我認為有兩點能把通用電氣的顧客導向和滿意度推向新高：
第一點是顧客服務的跨度，這是將所有一切聯繫起來的首要大事，從工廠到顧客手裡，從接到訂單或貨物出庫；
其次是我們的新董事長，他真的是位以顧客為中心的領導人，這價值觀奔湧在他的血液裡，我相信他會在全公司上下將這一價值觀貫徹到前所未有的地步
真正的顧客導向精神是偉大企業的特徵，我們過去在這點上取得了長足的進步，但我仍希望看到現在的新領導班子能取得革命性的巨大進步，能真正理解顧客的需求。
4
利用好大規模的優勢
第四點，是組織規模和結構。
你們要意識到大企業有著自己的固有缺陷，但也要利用好我們的規模。
我們每年都要進行一百多次兼併，都習以為常了，要利用好它們。
我們要在技術上下賭注冒風險，不斷勇敢嘗試，因為這是你們有的一個優勢。
你們被允許放手嘗試的機會，可比那些小企業多多了，你可以一直不停去出擊，因為我們有著巨大的資源。所以當你們做事時，利用好自己的規模。
你們要全力拼搏，給小企業做榜樣，讓每個員工感到身在其中；
要廣泛分發獎勵，不斷慶祝員工取得的成功；
要憎惡官僚主義，每天都鄙夷它，而且不要害怕表達你的憎惡之情，嘲笑那幫官老爺作風的人；
減少管理層次，嘲笑臃腫的機構設置，拿它們開玩笑，太多層次會拖慢效率，隔離開領導和員工。
5
自信是最重要的領導才能
第五點，關於自信、簡化以及效率。
自信是非常重要的因素，人的自信是通過種種人生經驗得來，從能從媽媽的膝蓋上爬起來走路，從學校、從分數，從種種一切得到自信。
你可以培養員工的自信心，我見過毫無自信心的通用電氣員工，通過不斷獲得經驗變得自信了。
但你必須讓員工們有機會嘗試，去冒風險，從而取得成功。因為每一次勝利都是給每一個人建立自信添磚加瓦。
這是我們身為領導的一項職責，就是要不斷給人注入自信，因為自信的人不可或缺。
自信是最重要的領導才能，它讓人勇於大膽行動，用言簡意賅的語言交流，而不需要用商業術語，複雜的圖表或冗長的報告。這些破圖表裡的信息，還沒有針尖上的灰塵多。
自信的人說話簡潔明瞭，沒時間把簡單的問題複雜化。
當今世界變化太快，沒時間搞複雜化。在全球信息化的背景下，速度就是一切，自信和簡明即是速度的關鍵，需要大膽而直接地行動起來。
所以你們的工作就是幫助員工建立自信，是不斷的要求他們簡明扼要地思考和行動，盡情嘲笑某些滿是商業內容的差勁的商業報告，你的工作是不斷地向員工展示速度。
6
如何管理4類經理人
第六點，關於領導力。
它是建立在誠信的基礎之上，但除此之外你們還需要四種力，這四種力是我們都知道的：
一是應對快速全球化的精力；
二是調動組織積極性的號召力；
三是作出艱難抉擇的魄力；
四是貫徹到底的執行力，傳達決策，不讓人失望。
這些是衡量員工和你自己的四個標準。
在管理他人時，想想你自己，根據經理人的類型來評估你的團隊。你們大多數可能還記得，我們以前講過的4種經理人的類型。
第一類，即認同公司價值觀又有業績，給他們升職；
第二類，既不認同公司價值觀又沒有業績，炒掉；
第三類是認同企業價值觀，但還沒有業績的，再給他們一次機會。
第四種是你工作中必須小心的，就是不認同公司價值觀，但卻有業績的。
這類人絕對不可以出現在這裡，這樣的人會吸乾任何組織的活力。
無論是學校、企業、機關以及其他任何地方，到處都有自私的人，業績非常好看，以犧牲他人為代價，自己永遠排在第一位，總是朝上爬，媚上欺下。
你們都見過並找出了他們，但還有漏網之魚，我們已經拿出了顯微鏡，一定要把他們找到，因為他們是每個機構中的毒瘤，對他們零容忍，企業必須把他們徹底清除。
我覺得我們已經清理了大部分，但我們必須時刻保持警惕。你每天都必須緊繃這一根弦，不能有一天懈怠，要睜大眼睛把他們揪出來，絕對絕對不要放鬆警惕。
7
能左右局勢的工具：六西格瑪
第七點，關於培訓。
對於通用電氣這樣的多元化企業，要進行業務培訓更困難。財務的培訓一直做得不錯，現在更有進步，財務培訓人人都需要，所有業務都用得上。
管理和審計部門的培訓，是全公司做得最好的。在座很多都是通過這些平臺成長的，因為這種培訓很重要，這一直是全公司最好的平臺，並且會越來越好。
克頓維爾管理學院充滿了活力，人們在這裡瞭解我們的企業，瞭解領導力，瞭解自己，建立起一輩子的友誼，這也讓培訓更有價值。
（注：韋爾奇將通用電氣轉變為學習型組織，將原有企業內的教育中心投入經費改造為克頓維爾管理學院。通用電氣許多中高階主管皆到過此學院學習。）
但現在，我們有一個能左右局勢的機會，我們有一個面向所有人的培訓項目——六西格瑪。
我覺得我們已經發現了能左右局勢的工具，我相信通用電氣的下一任CEO會是一個黑帶學員，這是毫無疑問的。
批判性思維和基本技能，每個部門都要確保部門前20%的人，都接受過2年的黑帶任務。我覺得三年後，在第三年到第六年間，每個有潛力的人都要接受黑帶任務，這樣我們就能建立起像馬克·彼得、蓋瑞·鮑威爾等人一樣的批判性思維。如果他們沒有達到黑帶標準，就像在管理和審計部門的培訓一樣，那就沒有資格進公司。
8
失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗
第八點，關於員工。
你們的工作就是吸收全球最優秀的人才，你們是優勢團隊、最棒的團隊、最受敬仰的團隊的一部分。
所以，每天的問題就是，我的手下是最棒的嗎？我的團隊是最棒的嗎？
你需要集結全球最棒的團隊，你有最好的口碑可以僱傭他們，你有資源去集結最棒的人才。
貪圖方便省事，隨便僱人的那些人是可恥的，我們只需要最好的人才，那是你作為領導人的義務。
你一定得熱愛擁抱你最好的手下，並給他們金錢上的獎勵，營造令人激動的激勵人心的工作氛圍。
失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗，留住最差的10%也是一種過錯。
為什麼總需要繼任者來做清理工作？因為我們人的本性不願意面對它。
但我要告訴你們，在人們年輕時就告訴他們（自身的缺陷），那是你能為他們做的最大的善事。殘酷的是他們的繼任者來時，他們都已經50多歲了，你卻告訴他們，他們的能力不夠好。
虛假的善良是世界上最蠢的事，也是世界上最殘忍的事。
9
“隨意度”翻倍後就是極大的競爭優勢
第九點大家都明白了，“隨意”這一點的價值。（注：informal，這裡韋爾奇希望強調此詞非正式、非官僚化的含義）
把“隨意度”翻倍後就是極大的競爭優勢。
我們相信彼此，我們不能忍受自大的行為或者是自大的混蛋們。公司裡的35萬人每個人都彼此直呼其名，每個人都有話語權，那是個極大的優勢。
我們這兒一定要保持住“隨意”這一點，如果你看到有人坐在辦公室裡一副我是經理的自大模樣，就把他趕走。這不是你想要的，你想要的是一個“隨意”的公司。
這裡的每個人，不管頭銜是什麼，都能處理問題。
大多數大公司都不具備這個競爭優勢，千萬不要丟掉它。
10
借鑑全球的創意
最後第十點，對我來說，是通用電氣最了不起的一個特點——我們借鑑全球的創意。
我認為那是過去20年間最大的改革，我們知道我們可以互相學習，可以向其他公司學習，公司內部、外部、上上下下互相學習。世界的知識都是我們的，因為我們在不斷地尋找。
很多年前豐田教會我們投資管理，摩托羅拉和安奈特讓我們開始用六西格瑪，趨樂極和思科幫我們實現了數字化。
每天我們起床後，必須要記得每天都要找到提高的辦法，千萬不要讓老一套的，不是我們發明的，這種說法再出現。那是最嚴重的錯誤，大公司都有這個通病，而且想繼續有這毛病。
我們是有著多樣化國際業務的學習型公司，這給了我們一個全球獨特的商業實驗室，一個創意工廠。
這是個多好的機會，讓我們學習、實驗，這是個多好的地方，讓我們借鑑全球的創意，讓我們每年都能達到新的高度。
這就是我要說的最重要的十點內容。我希望你們能把這些當作是以後管理這個偉大公司時的基本準則。從歷史角度講它們沒有價值，只有當它們能幫你們把這個公司帶到新的高度時，它們才有價值。這些只是些積木塊，它們需要被改造、改革。
我們雖然很大程度上改變了這個公司，你們和傑夫將需要比我們更快的前進。數字化和全球化，讓世界變得需要大家行動起來比五年前更加積極進取，更別說20年以後了。
那些有著期待的人認為什麼有趣呢？改變。
你們無疑是世界上最棒的公司裡最棒的管理團隊，我百分之一千的肯定。接下來的20年，你們有全球最棒的領導來帶領你們。
這是我最後一次參加全公司會議，我感謝你們所有人所獲得的成就，更期待你們未來將獲得的更大的成就。
我對自己的新生活感到激動和樂觀，對你們的新生活也是一樣的看法。
20年前的今天，我說我是世界上最快樂最幸運的人，20年後的今時今日我還是一樣的感覺，只是年齡大了點。
我還要加上，我是世界上最自豪的人，我自豪是因為你們所有人，你們所達到的成就。
我衷心的感謝你們，祝你們和你們的家人好運！
緬懷和送別這位偉大的企業家
見過許多成就很大的企業家，每次見面我都想在他耀眼的故事後面找到一點這個人自身的東西，品性的、人格的、與生俱來的、基因里根植的東西。因為我相信，一個企業的領導人本能散發的、自然的、沒有修飾的個性的東西會很深地影響著這個企業，可能也是這個人能否領導企業成功的重要原因。
韋爾奇這次來中國，我們沒有聽到更新鮮的理論，他說的話，還是過去我們在書本上已看到的。可這次我們看到了一個生動的人，看到了他旺盛的性格里的東西，如果把這些與他做的事聯繫在一起，可能讓我們體會到一些新的道理。
韋爾奇是一個很隨和、輕鬆的人，他說做企業本來就應該是一種輕鬆愉快的事，不要搞得太嚴肅、太拘謹。見面時，我問他，應該稱呼他什麼，是韋爾奇先生還是傑克，他說：“傑克，當然是傑克，永遠是傑克，‘韋爾奇先生’的叫法聽起來太老了！”晚餐剛入座，桌上的人還有點生疏，他自己站起來，自言自語地說，我應該去向每個人打招呼，他繞桌一週，問候了每一個人，並很好奇地瞭解他們的公司和他們的業務。上臺對話前，本來安排了半小時做準備，他對我說：“我們不需要準備了，談點別的吧。”臨上臺前的一刻，我提醒他，大會是給我們指定了題目的，他說：“沒關係啦，什麼有興趣就談什麼吧。”
韋爾奇很自如，但他很清楚自己不該說什麼，我問他最近可口可樂不斷更換企業高層的看法，他說這個問題太敏感，堅決不肯回答。他自己更知道他不懂什麼，對中國的企業雖然他也有些評論，但過後他自嘲地說：“我是不是在說外國語？”交談中，他總是抓住機會來問中國的事，他說，他每來一次中國都感覺到他上次來時對中國瞭解太少了。他說大家都想從他身上找智慧，可真正的智慧是在中國。
韋爾奇很外露，也很愛爭論，並不是一個很謙虛的人。對GE，他今天仍保持著百分之百的驕傲，哪怕對GE局部的一些疑問，他都很防衛地來解釋。對他的接班人伊梅爾特，他更不想聽任何質疑。我向他提到美國雜誌上的一篇文章，說因為沒有被選中做GE的CEO而去了3M公司的麥克納尼在3M的業績比伊梅爾特在GE的表現好，他聽了不但不解釋，反而很有些惱火，堅持說選伊梅爾特絕對沒有錯。在這個話題上，他很封閉，不容討論。看起來這個決定對GE，對韋爾奇本人太重要了。韋爾奇在這個問題上的態度，可以看成是對GE的感情執著，也可以看成是固執。
韋爾奇個子很小，70多歲，可他走到哪裡還是像一團很容易被點燃也容易點燃別人的火，身上充滿了年輕人的熱情和騷動。一談到企業的數字，他就興奮，有人告訴他自己公司業務增長很快，他抓住人的手使勁地祝賀，眼神裡的那種真誠和高興好像是他自己的公司。談話一到興奮處，聲調很高，手舞足蹈，像是要從椅子上跳起來。他說企業的領導人要不斷地問自己，對有成績的員工，你祝賀他了嗎？你獎勵他了嗎？對員工的進步，你真的從心裡替他高興了嗎？
韋爾奇說，他對自己過去的成就很滿意，可言談中你會感到他並不滿足，並不想停下來，他說他正和新婚的太太蘇珊合作寫一本書，書名叫“贏”。有一位企業的領導拿了幾年前與韋爾奇合影的照片送給他，韋爾奇說：“啊！太好了，這是當我們還年輕的時候。”有一位聽眾問韋爾奇，如果他今天30歲，他會做什麼，韋爾奇說：“你能把我變回30歲嗎？”對人生的感嘆和對未來的嚮往，讓人看到的是一個有歲月的凝鍊但又一點都不老的人。
可能人真的是太多樣，太無邊了。無論成敗，企業家在性格上難以找到明顯的規律，可謂大道無道。但韋爾奇一定是代表了成功的一種，無論別人能否學得來，我還是相信這其中一定有一種相通的靈性。
傑克·韋爾奇的21條人才觀
1. 竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋；
2. 對高級人才只要認為值得，付出絕不吝嗇；
3. 始終使用最頂尖的業務人才，不惜代價挖到手；
4. 偉大的CEO同時是一名偉大的教練；
5. 讓優秀的人才在公司的主戰場和第一線，感受他們自己的價值；
6. 換人不含糊，用人不皺眉；
7. 職業生涯中間發現和形成人才儲備，隨時調用；
8. 剔除沒有激情的人；
9. 將員工的學習與晉升直接掛鉤；
10. 將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人；
11. 建立公司內部學校；
12. 讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務中來；
13. 將公司的內部和外邊文化區別，並且要求自己和其他所以人在貫徹內部文化方面始終言行一致；
14. 尋找有團隊激勵能力的人；
15. 不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解僱他們，然後重新尋找。；
16. 小心關照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權力；
17. 態度決定一切；
18. 將最巨大的支持和資源授予最優秀的人才；
19. 舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分；
20. 當你成為領導者之前，成功意味著自己成長；當你成為領導者之後，成功意味著幫忙他人的成長；
21. 讓員工發現和看見自己的工作的意義及其實現機。
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