這幾天，傑克·韋爾奇的逝世成為全球商業界關注的重大新聞。這位美國通用電氣的前董事長兼ＣＥＯ，以其卓越的思想、才能和成就，受到人們高度評價和尊敬，被稱讚為“美國當代最成功最偉大的企業家”、“全球第一ＣＥＯ”。同樣曾經是成功商人的美國總統特朗普，也通過社交媒體對他不吝讚辭：“傑克·韋爾奇是一個商業傳奇，再也沒有像‘中子彈’傑克那樣的企業領袖……他永遠不會被忘記。”
傑克·韋爾奇生前很關注中國發展，曾到中國來講課交流，對國內企業的經營管理提出建言。當前，中國企業面臨的最大問題，是如何應對新冠肺炎疫情的衝擊。此時此刻，傑克·韋爾奇已不可能給我們傳授現成的秘笈、寶典，但從他生前的著述中，我們可以得到一些參考和啟發。
傑克·韋爾奇
企業困難時要給優秀人才加薪
2015年，傑克·韋爾奇與妻子蘇茜共同出版《商業的本質》（The Real-life MBA）一書，這本書的第二章“愈挫愈強”（Ｇetting Whacked -and Getting Better），專門講企業如何應對危機和困局。就此問題，韋爾奇提了六條建議：
1.直面創傷；
2.留住優秀人才；
3.在數據指導下分析成本、績效與增長的影響因素；
4.重塑你的戰略流程；
5.實事求是檢查你公司的社會架構；
6.不做無謂的擔憂。
韋爾奇的這六條建議中，最難做到的可能是第二條。
你也許會說，留住優秀人才，這是誰都能想到的，也是應該做到的，有什麼難？
沒錯，想到這一點並不難，難的是按韋爾奇建議的辦法去做：在困難時期，你必須逆本能而動，甚至採取一些大膽的舉措，給最優秀的人才增加當前薪資，長期而言要基於績效給予股權，這些措施寧可覆蓋了太多的人而有過濫之弊，也不要人數太小。（Ｉn hard times, you must do something counterintuitive and even courageous, which is give your best people more in current pay and long-term, performance-based equity, going so far as to err on the side of too many participants rather than too few.）
怎麼樣？如果你不是一個坐而論道的管理學專家，而是實實在在地經營著一個企業，看到上面這些建議，相信你會猶豫不決，甚至嗤之以鼻。
當企業突然陷入困境，領導者的本能反應，往往是決定裁員、降薪。例如，要求每一位部門經理裁掉10%的員工，或者將全體員工的薪酬降低１0%。領導者以這種方式表明，他們是多麼地反應敏捷，關注財務狀況，維護企業和股東利益。這樣做似乎符合天經地義，企業不再贏利了，自身生存都難保，憑什麼還要養那麼多人，發那麼多工資？
但是韋爾奇認為，這些做法表明公司領導層能力低下，膽怯懦弱，讓公司士氣低落。他分析說，解僱員工要給補償費用，面對這種選擇，接招的往往是那些平時薪酬最高、資歷最佳的員工，他們樂於拿到一筆錢後離職，因為他們在別處依然能夠獲得很好的待遇和機會。這樣刺激（或者說是激勵）最優秀的人才出走，會引發大規模的人才流失。如果不能留住優秀人才，企業也永遠不可能擺脫困境。
韋爾奇的分析，確實很有道理。但真要這麼做，需要有足夠的勇氣，面臨極大的風險。企業的股東和董事會很難接受這種做法，他們會認為經理人的立場有問題，懷疑他的忠誠度，是不是在拿公司的錢布施員工，收買人心，為自己賺取名聲。如果老闆有了這樣的看法，公司經營者的地位可就岌岌可危了，很可能會首當其衝，成為第一個被要求滾蛋的人。
這個時候，是最能考驗職業經理人的魄力、膽識、溝通能力的時候。
韋爾奇說，這時候也是展示領導者“慷慨基因”的最佳時機。韋爾奇認為，領導力的重要表現之一，是愉快地向下屬展示“慷慨基因”，樂於看到員工的業績和進步，並給予表彰肯定，如當眾表揚、授予更多事權、漲薪、晉升職務等，其中最有效的，當屬漲薪。韋爾奇指出，最佳員工會為其他員工樹立一個行為標杆。如果最優秀的人才在公司危難之際選擇留下來，其他員工就會想：“他們都沒有走，說明情況也許沒那麼糟糕，肯定會好起來的。”這樣，整個隊伍的人心和士氣就不會渙散。
《商業的本質》（the Real-life MBA）一書封面
疫情衝擊之下如何留住優秀人才
回到現實問題：面對新冠肺炎疫情的致命衝擊，很多中小企業的現金撐不了幾個月，這種局面之下，企業怎樣求生？又怎樣留住優秀人才？
裁員是行不通的，因為政府有明確規定，疫情防控期間，企業不得單方面與員工解除勞動關係。降薪是允許的。今年1月24日國家人社部辦公廳通知（人社廳發明電[2020]5號）規定： “企業因受疫情影響導致生產經營困難的，可以通過與職工協商一致採取調整薪酬。”企業停工停產超過一個工資支付週期的，“若職工提供了正常勞動，企業支付給職工的工資不得低於當地最低工資標準。職工沒有提供正常勞動的，企業應當發放生活費”。生活費的標準，大部分省份規定為“不低於當地最低工資標準的80%”，也有個別省份是不低於當地最低工資標準的70%。
很多企業會依據上面這些規定，迅速採取降薪措施，直接把支付工資改為發生活費，而且是貼著政府規定的最低標準線。這麼做無可非議，員工也能理解。只不過它帶來了幾個值得思考的問題：企業的抗風險能力是否太差了？難道企業不能通過其他方式開展業務、降低損失？除了降薪，就沒有別的減少費用支出的辦法嗎？
不要在本能的驅使下首先想到降薪。它是下策，直接暴露了公司的弱不禁風，經營者的懦弱無能。
當然，對於很多數企業而言，像劇場、影院、線下培訓機構，疫情期間完全無法營業，降薪屬於不得已而為之。這種情況下，應該在企業承受範圍內，儘可能少減薪。如果不確定什麼時候可以恢復到正常經營狀況，減薪的幅度要逐漸從小到大，最好不要搞一步到位，停業的第一個月，就直接按本地最低工資標準的80%執行。
為了留住優秀人才，領導者不要“一刀切”的降薪，宣佈所有人一律按某個比例減薪。公司要有績效考核體系，能夠區分哪些人是優秀人才、中堅力量，對於核心人員、業務骨幹、高素質人才，要想方設法讓他們有事可做，發揮作用，維持他們的待遇少降或者不降。
具體辦法可以有很多。例如，組織他們開視頻會議，討論疫情期間企業還有哪些事需要做、可以做；要求他們對公司的發展戰略、業務拓展、制度流程、組織人事等進行調研思考，提出可行性方案。安排他們參與值班或承擔一些臨時性工作；利用自身的學識經驗技能對員工開展在線培訓；攻克解決業務或技術難題，為恢復經營做好準備。總之，要讓他們感覺到在企業有地位，對企業有價值，企業誠心誠意想留用他們。
“留得青山在，不怕沒柴燒”。優秀人才是企業生存和成功的最大希望所在。只要核心和骨幹員工不流失，整個隊伍士氣不渙散，疫情的寒冬過去之後，企業很快就能迎來新的春天。
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