- 《原則》這本書的精髓不在於你從書中學到多少，而在於讓你學會如何從自己的生活中學習，畢竟別人的原則永遠是別人的。《原則》作者是著名投資公司橋水基金的創始人Ray Dalio 瑞 • 達利歐，起初在公司官網上分享人生智慧和投資原則，後來不斷髮酵引起越來越多人關注，於是瑞根據過往在投資、工作和生活中的經驗和思考，總結出一系列做事情的態度和《原則》。書分三部分，第一部分是瑞的人生歷程，第二部分是生活原則，最後是工作原則。
一
- 瑞的人生歷程既是原則的素材，又是自己踐行原則的載體。他將自己的人生之路比作坎貝爾提出的英雄之旅，從50年代出生於中產階級家庭開始，喜歡買賣股票的探險召喚，從哈佛商學院畢業從事期貨創辦橋水，跨越門檻，判斷失誤公司瀕臨倒閉，遇到了低谷，反思總結投資的試煉之路，得到恩惠，最後做慈善和分享智慧，回報恩惠。按照瑞所說，他取得成功不是因為知道多少事情，而是知道在無知的情況下自己應該怎麼做，最重要的是學會以一種以原則為基礎的生活方式，幫助他發現真相併據此行動。這裡的原則，其實就是按照一定的模式去指導這個現實世界的自己。
二
- 生活原則是面向所有人的，對於個人，擁抱現實，才能將夢想與決心變成好的生活。獨立去思考你想要什麼？事實是什麼？面對事實，你如何現實自己的願望？你可以採取五步流程來實現，首先有明確的目標，然後找出你的問題所在，去診斷問題找到根源，接著規劃方案，最後堅定執行。總之，如果你找到了解決方案，弱點是不重要的，因為人與人之間大有不同，而無論你要實現什麼目標，讓合適的人各司其職支持你的目標，是成功的關鍵。另外，我們的目標之路就是一個個決策而成的，這個流程是先了解後決定，因此要學會問誰，綜合分析變化中的形勢，根據預期價值來做決策。瑞有一個很好的觀點，觀察並理解自然，明白進化是我們生命最大的成就，你只是人類歷史上一個短暫的片段，既是一切又什麼都不是，這裡有一種生命意義的味道。一個東西要好，就是要促進整體的進化，這也能帶來最大的回報，個人的生命符合文明進化的方向，才是循環上升的人生之路。最後當然是要實際去使用原則，幾乎所有“眼前的情況”，都是”類似情境的再現“，要識別這個情境並應用得出的原則來應對，當結果出現時評估結果，思考標準，並在下一個情境出現之前改進標準。往後，甚至可以系統化和計算機化你的決策，思考得到原則，原則歸納成算法，算法提供好的決策。
三
工作原則講的挺多，這也說明了瑞對有意義的工作期望很高，這與有意義的人際關係構成了兩大人生追求。講工作，就離不開公司，一個公司機構就像一部機器，主要由文化和人兩組部件構成，而這部「機器」就是「目標」與「結果」之間的橋樑。工作原則的核心公式就是如何實現有效決策的最佳模式，即創意擇優 = 極度求真 + 極度透明 + 可信度加權的決策。前兩個因素就是所推崇文化的主要內容，極度求真是不篩選某個人的想法或問題，極度透明是讓每個人都能得以瞭解幾乎所有事物。這種直截了當的行事方式，在美國就已經出現很大的分歧，許多人覺得難以忍受，但我認為這是未來工作的傑出方向。在如何打造這麼一種文化中，除了公開問題，允許犯錯，在極度求真和透明中謀取共識的態度，一些實際工作的方法上也要注意，比如主持會議要確定服務對象和謹防跑題，3個人合作的效率比20個人高等。做決策時，從觀點的可信度出發，關注那些可信度高但與你觀點不一致的人，儘量理解其推理過程，即學生角色儘量去理解老師角色，可信度高的人通常是至少三次成功解決過相關問題，或者對所得結論的因果分析很有道理。對於機器的另一核心部件，用對人比做什麼事更重要。你最重要的決策是選好工作的責任人，因為事情背後是人的力量，而用人不當的代價高昂。人與文化是共生共榮、互相吸引的，所以在招人時，就要小心面試官只選自己喜歡的和相像的人，另外，面試者和麵試官要清楚各自的期望值，這樣才能消除工作所需的素質和人的本質之間的差距。消除這種差距，同時也是為了個人考慮，一個人是否取得成功，最重要的是客觀的自我評價，清楚認識到自己的弱點就不是阻礙，而要得到有意義的工作，就要求崗位素質與個人能力的契合。出色的人不容易找，所以要想著怎樣留住人，持續培訓、測試、評估和調配員工，授人以漁並且不斷提供反饋。在工作中，要了解人們怎樣處事和判斷這種處事方式能否取得好結果，這比了解他們做了什麼更重要，比如一個人工作不怎麼樣，要考慮這是由於學習不夠，還是能力不足。還有一句值得記住的話：當你瞭解一個人時，就會知道可從他那裡得到什麼。最後，建造並進化你的機器，像操作一部機器那樣進行管理以實現目標。我們可以從高層面去俯視機器和自己，不斷把結果和目標進行對照，制定量化評價工具。這裡討論的原則，更多的是針對領導和公司管理者，採取行動要麼讓你跟目標更接近，要麼對機器設計與人進行測試和優化。
機器的進化，也跟個人一樣有五步流程：機器有了目標，首先是發現問題，不容忍問題，不要用不指名道姓的說法掩蓋個人責任。然後診斷問題，探究根源，結果是好是壞？誰對結果負責？如果結果不好，是責任人能力不夠還是機器設計有問題？接著改進機器，解決問題，把原則和落實原則的方法系統化，設計圍繞目標而不是任務的組織結構。最終按既定計劃做事，運用工具和行為準則工作，把任務與那些你和你的機構為之奮鬥的目標掛鉤。閱讀更多 春意黯然 的文章
