談起蘇寧，我們應該很容易想到它的創始人張近東，出生於1963年，畢業於南京師範大學。1990年，27歲丟掉國有企業的鐵飯碗，租下200平米的小門面，開啟了他的創業之路。截止目前，張近東已經在創業的道路上走了30年，並且躋身世界500強，而這三十年也可以被分割成三個階段，每個10年都是一次全新的轉型。
1、創業十年，放棄一年超過5億美元的批發業務
蘇寧前十年，我國正處在商品供不應求的短缺時代，這個時期很多民營企業都差不多，白手起家，僱傭少數的員工，一個人可能身兼數職。比如那時候的奢侈品-空調。一臺空調就是一個普通工人3~5年的工資，而且蘇寧在第二年銷售額就超過了4000多萬，利潤有1000多萬。這在當時，能有1萬元那就算是“萬元戶”了，真的太讓人興奮了。但商業的世界裡，誰能保持常勝呢？在20世紀90年代後期，中國家電消費進入到普及階段，市場規模迅速放大，行業利潤大幅下降。供求關係的變化，直接導致了渠道的調整。
當時蘇寧的三大業務，零售、工程和批發，銷售規模最大的批發部分甚至一度出現了虧損，這時候張近東經過分析，果斷放棄了一年5億美元的批發業務。事後他這樣說道：“我這樣做，不僅是因為批發沒有利潤，而是堅持做批發跟自己現有的新零售業務會衝突，會激化和供應商的矛盾。”
因為轉型就以為放棄之前戰場，重新開闢新戰場，當時很多管理層不理解，不願意放棄，最後他甚至在公司會議上放出狠話：“誰在說要搞批發，就開掉誰！”
2、蘇寧“二次”創業，轉型連鎖
轉型說起來容易，做起來哪有那麼容易啊，必須有壯士斷腕的氣魄。在2000年以後的10年裡，蘇寧不斷地加速連鎖的擴張，甚至一度喊出在全國開出1500家店的目標，在當時頗受爭議。張近東談到這個問題時曾表示：“當時壓力非常大，甚至一些做零售的同行都嘲笑我，說這是天方夜譚。”
在當時不少企業走的是農村包圍城市的戰略，比如超級零售企業的沃爾瑪。但蘇寧卻選擇另一條看起來風險更高，難度更大的擴張路線。集中主要資源，率先搶佔大城市和中心城市，然後再向低端市場滲透。最終五年的時間，他們便完成了全部省會城市的佈局。
在2005年，我國全面進入連鎖時代，在接下來的兩年時間裡，蘇寧了快速擴張，放大規模，先後併購了27家企業，並且蘇寧堅持自主發展，同時把大量的資金和精力投入到後臺建設，進行系統的升級呀，包括物流的建設，人才的培養等等。這樣的佈局其實也為了蘇寧在後10年的一個技術轉型中打下了基礎。
3、移動互聯網時代的“蘇寧易購”
張近東曾表示，事實上在1999年的時候，蘇寧就已經開始關注電商了，但是因為中國互聯網的基礎建設以及物流等基礎不健全，寬帶都沒有入戶，只有極少部分的人有上網的意識。所以那個時候國內出現的電商大多數起不來。
但是直到2009年的時候，隨著計算機的普及和智能手機的出現。這個時候蘇寧是果斷出擊，上線了蘇寧易購。在2011年的時候，蘇寧提出了2011~2020新10年的戰略規劃，他們當時提出的是“科技轉型，智慧再造”，要規劃未來10年蘇寧的信息化建設及運營管理的發展戰略。
經過這10年的發展，蘇寧可以說已經成為中國最大的民營企業。但當記者採訪到張近東的時候，他卻說了一句：“創業是一種終身的職業，每一次轉型都是一次創新，是研究新技術，開創新模式，追逐新夢想，實現新價值的過程。”
是啊，未來總是變幻莫測、充滿未知，面對不確定性！
整理了一些張近東的經典語錄：
1、任何企業成長壯大的背後，有一種東西是共通的，那就是企業家精神。企業家精神最核心的一點，就是要有敢於走出舒適區的魄力。走出舒適區不是指要另起爐灶、拼命折騰，而是要打破故步自封的藩籬，瞭解時代的脈搏，努力做時代的企業。
2、創新永遠不是一蹴而就的，需要經歷從量變到質變積累的過程，往往最後堅持下來的企業才是最成功的企業，堅持到最後的創新才具有價值，這就是“剩者為王”。
3、一個企業的實力不在於自身擁有多少，而在於能鏈接多少資源，對社會有多大的貢獻和價值。企業小的時候是個人的，大了就是員工的、社會的。
4、我們不會和別人搶掉在地上的煤，而要去深挖掩埋於地下的金礦。我們要發掘別人看不到的，以前瞻性眼光和行動超越別人。從這個角度上說，蘇寧最大的競爭對手其實是我們自己。
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