中央廚房負責集中完成食品的成品、半成品製作，並配送到餐飲門店。因此，在廣義上，我國的中央廚房包括了大量的“小作坊”，整體上看自動化程度很低，基本為手工或者半自動，面積也差異很大，面積最小的在200平方米以下，最大的超過10000平方米，也已不乏數萬平米的大型中央廚房。
中央廚房所製作的食品種類繁多，這也導致自動化設施主要集中在清洗、攪拌、切剁等粗加工環節，而更關鍵的烹調、分裝環節更依賴人工，這是未來中央廚房必須突破的方向。
根據成品化程度，中央廚房的產品分為以下類別:
1.生制半成品:經挑選、清洗、分割、切配等初加工、不經熱加工處理的非即食半成品。如半成品淨菜、發酵麵糰、半成品肉餡、調理肉製品及水產品、蛋製品等。
2.熱加工半成品:原料經初步熱加工處理後，仍需進一步加工製作的階段性成品。例如經熱加工的調理肉製品、速凍米麵製品等。
3.成品:在餐飲門店無須經過清洗消毒或煮熟處理，直接或簡單加熱後即可食用的食品。如熟食、糕點、麵包、冰激凌、豆漿、甜品、調味醬汁、即食果蔬等。
目前餐飲工業化趨勢明顯，對規模、品牌、品質的要求不斷提升，對中央廚房的需求在加大。
中央廚房在用工上區別於餐飲門店主要體現在兩方面:
1.中央廚房的用工工種更集中於粗加工、切配、分裝方面，此由其功能決定;
2.中央廚房無需負責服務，學歷集中在高低兩端，因此“高中、中專、技校”這一中端水平的學歷佔比較少。
傳統的以手工為主的“小作坊”式中央廚房競爭力較弱，應該更加關注大規模、裝備自動化設備、管理更加嚴格、流程把控更強的現代化中央廚房。
▌中央廚房的優勢
中央廚房的優點包括:集中採購、統一加工、易於質檢、統一標準、綜合信息處理，因此具備質量、成本和擴張迭代上的優勢。
規模化降低成本:有望提升13pct的利潤率
(1)規模提升帶來議價能力，上游採購的品質提升、價格下降、供給更穩定。按照目前餐飲業30-40%的食材成本佔比計算，假設議價能力帶來10%的銷售成本控制，影響3-4pct的利潤率
(2)集採更能取得增值稅票。2016年營改增後，餐飲業原本繳納5%的營業稅改為繳納6%的增值稅;2018年5月起，農產品增值稅率從11%下調為10%。按照目前餐飲業30-40%的食材成本佔比計算，能否取得進項的增值稅票直接影響3-4pct的利潤率。
(3)降低人力成本:餐飲業廚師成本高昂，月薪在5000-10000元之間，平均月薪約為5500元，達到普通服務員2-3倍，個別招牌菜廚師議價能力更強，中央廚房提升標準化水平後減少大廚依賴;另外，通過中央廚房統一處理製作流程，減少後廚的洗、切、配等內容，降低後廚人員配置。
一般而言，不配備中央廚房的餐飲門店，後廚部人員將達到總人數的40%，因為廚師因素後廚成本將佔到總人工成本45%。如果通過中央廚房減少廚師等後廚人力成本近35%，按總人力成本佔營收約25%計算，能夠提高3-4個pct的利潤率。
(4)減少門店租賃面積。對於前廳和後廚的面積規劃，行業慣用的面積配比通常為中餐3:1、西餐7:3，後廚面積佔比約25~35%。按照目前租金佔餐飲業營收比例8-15%的水平計算，若能縮減60%的後廚面積，將帶來0.8-1.5pct的利潤率提升。
產品標準化，加速產品更新迭代
中央廚房統一原料、配方、加工流程，減少門店對產品質量的干涉，提高標準化同時促進研發。
從2010年開始，商圈興起，與餐飲聯動加強，餐飲在商圈中的地位上升，已是商圈最重要的引流手段，商圈的購物、餐飲、娛樂佔比從7:2:1變化為1:1:1，部分商圈中的餐飲佔比已經達到40-50%。
商圈出於調性、成熟品牌和吸引客流的考慮，基本上只引進連鎖餐飲品牌，由此餐飲業出現了菜單縮短、簡化門店製作流程、高速自我迭代的特徵。
中央廚房穩定的品質控制是目前品牌連鎖化的最根本保障，以確保食品安全、食品口味一致性。同時，中央廚房利於配備專業的研發團隊進行產品研發，不斷改進產品形態、口味以及推出新產品，加速產品更新迭代，以適應更追求新口味、優質產品的新一代消費者需求。過去餐飲產品的更新和口味改良依賴於大廚的個人創新，屬於“手工作坊”的形式，迭代較慢。
倉配一體化，節省30%配送成本
倉儲、配送全程管控，一方面減少餐飲企業製冷設備投資和電力能源消耗，另一方面配送可規劃可調配，保障菜品新鮮的同時也降低了採購配送成本，通常採用中央廚房配送後比傳統配送要節約30%成本。
此外，倉配集中管理也降低了代理問題。例如，500平米的餐廳，以80桌、2.5次翻檯計算，每次每桌消耗肉類0.5-1kg，每月需要3000-6000kg肉類，由門店採購不容易控制品質及利益跑漏問題。如果按照500平米、坪效1.5萬元、食材佔營業額比重30%計算，3%的潛在回扣即是0.9pct利潤率。
▌中央廚房市場及行業格局
我國中央廚房市場規模
我國中央廚房目前尚處於成長期。2004年國內首個以中央廚房經營模式為核心的餐飲企業--福記食品在港交所上市，經歷多年發展直到2011年國務院中宣辦提出“中央廚房”加工的概念，才逐漸從餐飲和食品行業分離出來單獨作為一種新興業態。
據中國連鎖經營協會數據，2016年我國限額以上連鎖餐飲企業數912家，中央廚房普及率達到70%，即擁有央廚的限額以上餐飲連鎖品牌為765家。
根據速途研究院數據，2016年國內中央廚房累計投資額已經達到4.2萬億元。
中央廚房設備市場規模快速增大，2016年達到100億元，而針對中央廚房提供技術、諮詢、培訓等配套的第三方專業服務市場也在2016年達到70億規模。行業正處於快速發展的成長期，上下游產業鏈正逐步完善。
中央廚房產能過剩問題凸出
目前我國中央廚房產能存在較為嚴重的過剩，主要源於:
普通連鎖餐飲企業通常按未來3~5年、現有產能的3~5倍進行中央廚房規劃，沒有完全估計經營環境變化的悲觀情況，開店速度遠不及預期，甚至出現中央廚房的建設倒逼前端加速開店。截至2015年限額以上中央廚房產能利用率不足50%，2016年餐飲業整體情況有所好轉，產能利用率才提升至51%。
閒置產能的輸出阻礙:我國餐飲企業中央廚房很少對外提供第三方服務，通常都是自給自足，一方面來源於保護特有烹飪配方的需求，餐飲企業主觀上不願意將閒置產能開放，另一方面中央廚房若向第三方提供服務，除了食品經營許可外還需要獲得食品生產許可，行政限制的客觀因素也阻礙閒置產能的輸出。
生產線及工藝調整困難，餐飲企業中央廚房以輸出自己品牌的特定產品為目的，生產線轉化為其他產品存在一定轉換成本。
目前中央廚房的應用正從快餐業進入正餐業、零售業，應用領域覆蓋面逐漸增大，產能社會化需求激增和行業產能過剩之間矛盾顯著。
解決這個問題，一方面從企業行為角度，如蜀海、綠成等專門提供央廚服務的第三方中央廚房企業正在興起，企業能通過收購兼併有效整合市場上閒置的產能資源;
另一方面，近期如河南、武漢等各地政府也正大力建設中央廚房產業園，由政府牽頭建設並配套生鮮、養殖基地和物流配送中心，吸引各餐飲和食品企業入駐，產業集群效應也將進一步緩解中央廚房建設成本過高、產能過剩的問題。加之食品工業化技術進一步發展，未來產能利用率將逐步提升。
中央廚房市場主要參與者
舶來引入的中央廚房概念，在國外通常是由連鎖餐飲企業建立的、直接為餐飲企業服務的。但我國行業發展雖較晚，但隨著市場競爭環境的快速變化，中央廚房的經營早已不侷限於餐飲，市場參與者更加多樣化，來自餐飲、零售、互聯網等行業不同背景的各方紛紛著手建設中央廚房。經梳理，目前我國中央廚房參與者大致分為以下幾類:
(1) 餐飲連鎖企業
據中國連鎖經營協會發布的一項調查顯示，目前，我國成規模的連鎖餐飲企業中，74%已經自建中央廚房。知名連鎖如海底撈、西貝、外婆家、避風塘、眉州東坡、鼎泰豐、豐收日，以及大娘水餃、真功夫、永和大王等快餐品牌，均有自己的中央廚房體系，其中海底撈旗下的蜀海供應鏈已成為國內第三方中央廚房的龍頭企業。
作為行業內的傳統玩家，餐飲企業通常採用“中央廚房+連鎖門店”的傳統模式。然而隨著網購、外賣、最後一公里到家等新消費的基礎設施加速完善，我國中食產業(區別於內食、外食，定義為在外購買帶回家簡單加工的即食食品)快速崛起，傳統模式逐漸迭代演變出了“中央廚房半成品+全渠道銷售至終端用戶”的模式。
主營湘菜的望湘園從2018年3月在天貓超市上線半成品產品，包括剁椒魚頭、夫妻肺片和酸湯肥牛等菜品，售價30-70元之間，分量偏小以適合小型家庭。
據悉，招牌菜品剁椒魚頭首發三天內在天貓售出5000份，相當於一家門店近三個月的銷量。無獨有偶，小南國母公司國際天食也成立零售部，發展零售子品牌“煮好面”和“家宴”;湘鄂情也在京東上銷售包括啤酒鴨、瓦罐紅燒肉等半成品。
(2) 團餐企業
在美國、日本等發達國家，中央廚房工程的另一個作用是服務於學生或團體午餐。團餐行業作為餐飲業的重要組成部分，主要服務於學校、機關、事業單位等團體用餐需求，團餐由於用餐規模較大，一直是中央廚房傳統的參與者。
目前中國的大型團餐企業品牌包括千喜鶴、快客利、北京健力源、上海麥金地、蜀王餐飲等，超過半數均擁有自己的中央廚房。
從團餐企業的中央廚房面積來看，區間1000~5000平面積的中央廚房最為普遍，幾近於半數的企業在此範圍內;從中央廚房的設計能力來看，團餐企業對建設中央廚房的自我評估中，設計能力在1000萬人以下佔團餐企業中的絕對數，但結合中央廚房實際的生產能力而言，數據顯示75%的中央廚房設計能力大於實際能力，說明團餐企業中央廚房存在未實現滿負荷運轉的產能浪費。
從中央廚房投資額來看，投資額在1000萬以下的企業有8家，佔被調查企業總數30.77%;中央廚房投資額在1000萬元~5000萬元的企業有16家，佔被調查企業總數的61.54%;中央廚房投資額在5000萬元以上的企業有2家，佔被調查企業的7.69%。可以看出，投資額在1000萬元~5000萬元的企業佔據了半壁江山。
(3) 零售企業
隨著中央廚房技術逐漸成熟，而零售渠道企業以生鮮、熟食為切入口不斷向食品上游供應鏈延伸，中央廚房的經營已發展成對接零售業的新業態，發展成為“生產基地+中央廚房+連鎖零售網點”的模式。目前零售企業中以超市和便利店業態涉及中央廚房項目較為普遍。超市企業中，永輝超市、家家悅、中百集團等均大力推進中央廚房的投入和建設，用於供給自身超市渠道中的熟食、半成品以及生鮮商品。
另外，除了零售商超企業以外，便利店也是中央廚房的重要參與者。隨著便利店餐飲比重逐漸加大，便當、飯糰等即食產品成為便利店利潤最大的業務之一，中央廚房成為便利店的重要能力之一。
近年來Today、全時、7TT、WOWO等本土便利店也興建起大型中央廚房，其中Today便利店2014年與仟吉食品合作投資4500萬元建中央廚房，提供便當、壽司、三明治、沙拉和湯等主食食品，總佔地3600m²。外資便利店中羅森也計劃在合肥投資中央加工廚房，計劃今年年底投產，首期產能滿足500家門店需求。
(4) 互聯網背景的新零售企業
新零售概念催生了一波零售企業逐漸向餐飲端延伸，互聯網+的新力量也加入了中央廚房的建設。
其中較為突出的一是阿里系下首提“超市+餐飲”概念的盒馬，另一個則是背靠傳統餐飲品牌望湘園的淨菜電商我廚。
我廚:位於上海青浦的2萬平米的我廚自動化中央廚房，其主要分為倉儲區域、加工區域、訂單處理區域、研發區域和辦公區域，2016年即達到生產容量2萬單左右。
我廚還為中央廚房獨自研發了MIS系統，將食材交工的每個環節實現自動化和信息化，實現自動分揀流水線、掃碼上下架、庫存數據實時傳輸，由此大大提高了生產效率，使得蔬菜週轉率能達到每月43次，月度損耗率最高僅2%，低於行業平均水平的20次和7%。在配送端，由於線上電商屬性，我廚採取“中央廚房--站點--分揀”的兩段式配送法，並根據熱力圖優化路線實現配送成本最優化。
盒馬:盒馬鮮生引領“超市+餐飲”變革，使得餐飲成為超市的細分品類。2018年5月盒馬舉行“百大餐飲品牌零售戰略共創會”，進一步提出餐飲零售化的構想:
一方面，統籌上百個聯營的餐飲品牌，基於零售場景打造mini中央廚房概念，即餐飲品牌商在盒馬店內的檔口承擔的是mini中央廚房而非飯店的角色，所加工的產品可以在盒馬線上銷售，直達消費者;
另一方面，2018下半年盒馬還將與具有中央廚房連鎖經營管理能力的餐飲企業開啟一個“冰櫃合夥人計劃”，在盒馬售賣聯營商家的標品。
另外，美團未來或也可能成為中央廚房的參與者。2017年6月，美團投資過億元控股食材B2B平臺“亞食聯”，未來還或將基於其新零售生鮮超市-掌魚生鮮，打造生產加工中央廚房做“外賣+中央廚房”的共享廚房概念，將掌魚生鮮變成餐飲業態的孵化器。
▌第三方中央廚房的前景探究
目前中餐的工業化趨勢明顯，中央廚房市場方興未艾，我們看好提供第三方代工配送的中央廚房業態。
投入較大，需具備一定規模才能支撐
一個3000-5000平方米的中央廚房的投資額在1000-5000萬元。一家500平米的餐飲門店，按照1.5萬元坪效、20%餐廳層面利潤率計算，年利潤150萬元。
一家中央廚房，至少需要15-20家餐飲門店才能支撐。以製作淨菜半成品、面積為4000平方米的單一功能中央廚房為例。這類中央廚房功能簡單，無熱加工設備，且對溫控要求較低，無需快速降溫等冷鏈設備，但投資額依然達到1000萬元以上。
專業管理和技術能形成壁壘
(1)食品安全控制是基礎門檻
中央廚房加工品種覆蓋了12大類60多個分類，其中高風險食品佔相當比例，其中包括1生鮮或熟制的動物性食品:畜禽肉、蛋類、水產、奶類;2熟制的植物性食品:煮熟米飯、麵食、豆類蔬菜;3大豆蛋白食品:豆腐、豆漿等;4其他:生鮮啤酒等。
這類高風險食品的處理、保存需要隧道式冷卻機、真空冷卻機等高標準的冷卻設備，如果熱加工食品的中心溫度無法在2小時內降低到10度以下，微生物汙染的風險急速上升。另外，加工工具的消毒殺菌、倉儲貯存的溫度等環境控制、分裝過程中的二次汙染問題都需要注意。
在生產過程中還需要配置安全檢驗、安全監控設備，包括原料快速檢測設備(農殘、瘦肉精、亞硝酸鹽等)，電子天平、顯微鏡、水浴鍋等檢測室設備，探頭等監控設備。
食安問題是中央廚房運營的底線，需要大額的設備投資、流程設計及落實，足夠形成進入壁壘。
(2)研發團隊的更新能力、品質控制能力不斷提升壁壘
中央廚房節省了門店的後廚流程，也就將產品的革新放在了中央廚房部分。以中央廚房的重要產品品類麵食糕點為例，這類鮮食的毛利率較高，往往能達到40%左右，但競爭激烈、新品層出不窮，需要研發團隊不斷改進口味、推出新品，以維持產品競爭力。
中央廚房需要強大的品控能力，保證不同批次、不同配送地區的產品的口味一致性，以為第三方餐飲合作企業提供穩定的運營基礎。
第三方分享風險和收益，提供更細分、專業的服務
(1) 冷鏈設備投入擴大配送半徑和產品品類
衛生部的《餐飲業和集體用餐配送單位衛生規範》中，對熟食(便當、麵包)的規定較嚴格，一般要求運輸儲存溫度在10度以下或60度以上，且燒熟後2小時的食品中心溫度保持在60°C以上(熱藏)的，其保質期為燒熟後4小時;燒熟後2小時的食品中心溫度保持在10°C以下(冷藏)的，保質期為燒熟後24小時，但供餐前應再加熱。
基於此，中央廚房的鮮食配送半徑通常不會超過30公里。由於中央廚房佔地面積較大，大型中央廚房不可能放置於城中心，支撐區域配送和超大城市配送的中央廚房一定配置了強大的冷鏈運輸設備以擴大運輸半徑。
(2) 規模效應配合冷藏、冷凍設備有利於平滑季節性波動
食材成本一般佔餐飲業銷售額的30-40%，假設主要食材佔30%，那主要食材每10%的波動將影響1pct的利潤率。同時，食材的季節性很強，一方面是價格波動大，另一方面是優質食材供給有天然的季節約束。
優質冷庫可以平滑食材的價格波動，在屠宰季大規模採購優質的肉品並將庫存週期延長到一年以上。例如，我國的優質羊肉產地錫林格勒、呼林貝爾的屠宰季集中在7-8月，需要大型冷庫才能儲備充足的優質錫盟、呼盟羊肉並保障全年供應。
也可以利用冷庫在價格低點購入食材。大規模的採購可以將調味料的價格提前鎖定，包括中餐常用的乾貨(辣椒、花椒、胡椒、八角、香葉等)，利於成本控制。
當中央廚房覆蓋門店超過20家之後，中央廚房的經濟性將凸顯。例如按照我們的模型，如果支撐25家門店的5000平中央廚房滿負荷運轉，每年將為企業節省約500萬成本(中央廚房年成本1900萬，節省門店成本2400萬)。可見在一定門店密度和數量支撐下，建設中央廚房能為餐飲企業節省成本，覆蓋的門店數量越多，規模效應帶來的經濟型越顯著。
以一家上海的中央廚房為例，200km的配送半徑大約覆蓋半個華東區域，重點城市包括上海、蘇州、杭州、寧波、南通、無錫、常州約7個主要城市。若餐飲品牌在上海自建中央廚房並覆蓋華東區域20家門店，則每個城市約需拓展門店2~3家(其中滬杭一二線城市門店密度或遠超3家的平均水平)。
作為成熟的餐飲品牌，無論是城市拓展或單個城市門店數量均處於較高水平，則自建中央廚房能節省成本，實現規模效應。
當餐飲品牌門店數量尚少，或拓展城市仍有限時，自建中央廚房尚未達到盈虧平衡點，反而會給餐飲企業帶來建設成本壓力，甚至會打亂企業拓展節奏倒逼加速開店。此時考慮租用第三方中央廚房以實現供應鏈效率的提升，將更有利於餐飲企業發展。
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