2月28日收盤，全聚德報收9.43元，下跌5.04%，總市值僅為29.09億，不及周黑鴨市值的三成，較2015年市值巔峰的98億，已蒸發70%。
梳理全聚德上市以來財報發現，2007年上市後，全聚德曾連續四年實現營收與淨利潤雙雙上漲。不過自2012年創下業績巔峰以來，全聚德就一直處於滑坡狀態。
2012年，全聚德全年營收19.47億，淨利潤1.53億元，較上市時均翻了一倍不止。此後，該公司營收及淨利潤一路下跌，2019年淨利潤再遭腰斬，僅為4719萬。
在本次業績快報中，全聚德未公佈淨利潤下滑原因，不過在2019年半年報披露時，全聚德曾提到，經營業績減少的主要原因是受行餐飲行業競爭加劇影響，門店接待人次減少，營收下滑，同時帶動部分上游食品工業收入減少。
近年來，和全聚德同樣歷史久遠的便宜坊、大董、年輕人較為偏愛的四季民福以及人均消費不到80元的大鴨梨等烤鴨品牌均在不斷加劇烤鴨業的競爭，幾次轉型失敗的全聚德在這場競爭中則愈顯疲態。
周延龍2019年12月份正式出任全聚德總經理，在此之前，他是北京另一家老字號東來順的總經理。
上任之時，周延龍面對的是全聚德自2012年以來持續下滑的業績，被業內解稱為“臨危受命”。
面臨業績和疫情的雙重挑戰，周延龍如何“迎戰”？
“我現在所面臨的很多問題是在東來順10年的職業生涯中所沒有遇到過的。疫情發生以來，我們面臨著防控和復工復產的新問題和壓力，但是我們不能亂。疫情過後，消費升溫，整個市場復甦，全聚德不能再錯過發展機會了。”周延龍說。
01
疫情期間再度試水外賣全聚德艱難轉型
全聚德主營業務為中式餐飲服務和食品工業，中式餐飲服務主要涵蓋四個品牌，包括全聚德、仿膳、豐澤園和四川飯店。
為了自救，全聚德也在疫情期間做起了外賣。
目前，全聚德全國近50家直營門店中，約75%已經恢復營業，以外賣形式為主。
不過此番嘗試並非全聚德第一次嘗試轉型線上，2016年，全聚德曾推出外賣平臺“小鴨哥”。
彼時，全聚德營收連續四年徘徊在18億，未見增長，此舉在當時被認為是全聚德試圖打破營收瓶頸，拓展年輕受眾的嘗試，該平臺由其控股子公司鴨哥科技負責。
不過彼時正值美團、餓了麼以及百度外賣迅速擴張之時，“小鴨哥”最終未能在外賣市場站穩腳跟，其運營方鴨哥科技也在虧損近兩千萬後，於2017年停止運營。
此後幾年，全聚德未見在任何外賣平臺上線。
此次全聚德再試水外賣，似乎同樣成績不佳。
在餓了麼等外賣平臺搜索發現，目前全聚德在北京地區已有十五家門店上線外賣平臺，有近二十元的小份菜和近四十元普通裝在售，烤鴨則需提前電話預定。
在銷量方面，除什剎海店外，全聚德其餘門店月售均未上三位數。
相較之下，同一平臺上大董的七家外賣月售除一家未上百外，其餘均接近200；大鴨梨的兩家外賣則月售近千份。
02
吸引年輕群體+本地消費群體
疫情對全聚德的影響是從年夜飯的退訂開始初露端倪的。
1月20日之後，隨著各地開始對疫情進行嚴控，全聚德各大門店陸續接到年夜飯退訂電話。
“當時我們每天做專項統計，每天退訂的數據幾乎在以翻倍的速度增加。”周延龍說，最後數據顯示，全聚德整個春節期間，年夜飯家宴的退訂桌數超過4000家，損失較大。
雖然復工以來，全聚德北京門店也開始發力外賣服務，並取得一定成績，但周延龍每天更多思考的是，疫情過後，全聚德要怎樣發展?
“疫情是所有餐飲企業都面臨的問題，但是實話說，業績下滑是全聚德自身經營面臨的問題。”周延龍看得很清楚。
他說，要想保證利潤，保證投資人的回報和資本市場公司價值的穩定，一定要先解決收入問題。
在周延龍看來，全聚德近年來的業績下滑直接原因是人流、客流下降。
“我覺得是兩個缺失。一個缺失是我們對年輕消費者吸引力不足，另一個是對本地消費者的吸引力不足。”周延龍坦承。
對於年輕消費者來說，老字號的文化特色、產品長處沒有太多吸引力;而本地消費者則是理性消費、持續消費，選擇餘地大。
為了提升營業水平，周延龍用“三點一線”來解讀他接下來的工作計劃。
“三點”指的是品牌、團隊和產品，“一線”則是內部的運營和調整機制。
從產品來看，未來菜品會更豐富，主力產品烤鴨會稍微收縮，而不是一家獨大，會進行整個產品結構的調整。與此同時，門店形象也會進一步升級。
產品的調性、價格調整之後，形成一個新的產品體系，再通過團隊的調整，進一步支撐品牌建設。
從內部機制來看，周延龍認為，目前全聚德的很多操作機制、內部激勵還可以更市場化，更高效及時。
“比如考核，或許可以改變過去的年終考核機制，把月度季度的區間考核、銷售成果與管理層薪酬掛鉤，既然有病就早吃藥，不一定要等到年底，否則容易形成員工的惰性，從而造成對市場反應的滯後。”周延龍表示。
內部運營機制得接地氣，符合餐飲市場的規律;下一步，全聚德會下力氣盡快推出新的考核機制，先在個別門店嘗試一些新的考核激勵辦法，進而推廣到更多門店。
03
過去經驗不可複製
周延龍執掌東來順十年，他說，這十年讓他學會做餐飲要回歸消費者的本質。但東來順的經驗並不能直接複製到全聚德。
全聚德更需要的是變換角度提高站位，看得更全一點，更遠一點。
周延龍上任後，首先做了兩件事：提振士氣和提前發力。
“剛接手的時候，確實面臨業績持續下滑問題，但是我們的團隊骨幹、技術力量都還在，並且相對穩定，更多的是士氣方面缺乏。
所以我們內部做了一些提振士氣、完成衝刺的動員，明確經營指標、奮鬥方向，去年年底大家表現還是不錯的。”周延龍說。
在去年12月31日，全聚德一個門店接下了近幾年來最大的一個單，一個大型企業的上千人正價團餐，幾乎將整個門店包場。
最後顧客反饋很滿意，這在很大程度上鼓舞了全聚德員工的士氣。
與此同時，由於2020年的春節比往年早了近半個月，周延龍提出把元旦、春節、元宵節三個節日串聯起來，進行三級聯動，貫穿整個一月和二月的銷售發力，爭取實現業績的開門紅。
為此，全聚德主動出擊，提前做了很多市場營銷活動進行提前預熱。
周延龍希望通過這些手段把消費者很多春節前的聚會比如年會、返鄉人員放假前的聚會、家庭朋友間等聚會需求都抓住。
“一直到1月20日之前，都是很好的勢頭，按照慣性下去，會迎來一個黃金週。”周延龍說。
這兩大動作確實也看到了效果，全聚德新發布的業績快報經營業績高於2019年三季報中對全年業績預計的區間上限。
全聚德表示，主要原因是經過第四季度公司
緊抓餐飲門店經營，創新老字號特色產品，豐富、提升菜品和服務品質，使得餐飲收入降幅有所收窄。同時加大各項成本費用控制力度，由此整體歸屬於上市公司股東的淨利潤的降幅較原預計有所下降。
“我們很多2020年正常的工作計劃沒有因為疫情而推遲，反而提速了。這段時間我們籌劃得更多了，很多問題想得更透了。
疫情讓大家都錯過了機會，但疫情過後，全聚德不能再錯過機會了，再錯過就沒有機會了。希望大家能看到全聚德的改變。”周延龍最後說。
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