朋友公司新來了一個實習生，有天安排整理資料，過了一個多小時再去看，發現電腦沒有開，實習生硬是用手機整理出來了一個文檔。一問原因，說是屏幕打不開，以為電腦用不了。
我聽到這個段子第一反應是，這姑娘真厲害，我都不知道怎麼用手機整理文檔。可是朋友很崩潰，說她「差點被氣死」。
轉頭一想，讓朋友崩潰的原因可能是兩個：
原因一：實習生的行為和她的預期相差太遠。在她的意識裡，不按照預期行事就是錯的。
我=標準答案，這種思維模式很常見。只是，標準答案到底是如何來確定的呢？
在職場上，是以結果論成敗。只要最後交付的成果符合要求，到底用的什麼工具，是電腦還是手機，並沒有本質上的差別。
除非實習生沒有經過思考，放著效率更高的方式不用，放著問題不去解決，影響了最後工作成果的交付，那確實需要好好找原因多培訓。
行為沒有對錯，只看對目標是否有效。有效，就是好的。無效，就改變。達成目標，是唯一的標準答案。
如果目標錯了怎麼辦？那是目標的事，跟行為無關。
原因二：把自己能做到等同於所有人都能做到。
我們必須承認，在剛剛進入職場的時候，絕大部分人只會按照自己學生時代的行為習慣處事，缺失職業化思維和基礎技能。
比如說這個實習生，朋友認為既然你發現電腦是壞的，那多問一句不就好了，怎麼連這點溝通能力和反饋意識都沒有呢？
我大學實習的時候，也不敢多問，遇到問題先自己想辦法解決，實在沒轍了才會怯怯地開口。一方面是不敢去打擾那些看起來很忙的前輩，一方面是不想被認為能力不足。
這種帶著點小驕傲的膽怯，在職場新人裡很常見。甚至工作幾年仍然不會主動溝通和反饋的人，也比比皆是。
如果去深挖背後的原因，是思維模式太封閉，把自己的「感受」，放在了「完成任務」之前。
而職業化必備思維「結果導向、要事第一」，恰恰是不能太沉迷於自己的內心戲，專注在如何能夠更好地完成任務上。
可是，有多少人是在工作好幾年之後才理解，什麼叫結果導向、要事第一，什麼叫協作共贏，什麼叫好面子吃大虧？
我們可以用職業化思維的標準來要求實習生，但不是要求他現在就能達到，而是以此作為敦促他成長的目標。
不能因為自己能做到，就假想所有人都應該能做到。你要想，如果所有人跟你的水平都一樣，你還能安穩地戴著「優秀」的帽子嗎？
這個世界上真正的聰明人不多，但傻子也很少。職場新人的可塑性是非常強的，只要不是品行有問題，給對了引導總能慢慢成長起來。
我一向認為對新人要有耐性，要能包容，要給時間成長。因為當初我也很二，犯過很多渾，感謝歷任領導和團隊夥伴的包容，才讓我有機會慢慢成熟。
當然，包容和耐心不是放任不管，得給出有效地引導讓新人快速進入角色。
站在管理的角度，面對新人有三件事是必須做的。
第一，及時同步規範的工作流程和常用的方法工具，讓新人有法可依。
對新人，最基礎的要求是「按部就班」。但按部就班的前提是，新人很明確地知道該按什麼部，該就什麼班。
比如需要輸出一份文檔，那麼文檔的模版、格式、如何命名，這是需要教的。
沒有給出明確的指導，相當於行動沒有目標。因此導致新人最後交付的成果不對，這是管理上的失職。
新人們扎進職場都會經歷一段抓瞎的時間，你不能指望他們摸黑找對路，那樣不但效率低，糾錯的成本還很高，管理者得先去點亮終點的那盞燈。
我見過很多團隊招募新人之後直接扔任務，沒有任何指導又對結果各種不滿意。一問起來就說：怎麼連這個都不會。
如果確實是很基礎的技能卻不會，為什麼面試的時候沒有識別出來呢？招進了能力不勝任的人，還是管理上的失職。
更多團隊的問題，在於拿不出來規範的工作流程和常用的方法工具，也就是團隊知識管理沒做好。在知識管理做得越好的團隊，可以省掉很多不必要的溝通成本，新人進入角色就越快。
第二，安排任務時明確各項要求和涉及到的流程，要求記錄並完整複述，確認信息接收完整，讓新人有法必依。
信息傳遞必定存在損耗。一方面是表述時簡化了信息，一方面是接收時解讀不同。
比如，競爭分析的PPT明天發我郵箱。
這個任務，在表述時簡化了交付時間，對於接收任務的人就至少存在三種解讀：明天上班就發、明天下班前發、明天24點前發。如果不澄清和做二次確認，就很容易出問題。
但你不能指望新人來主動澄清確認，得在佈置完任務後，要求新人記錄並把他的理解說出來，直到雙方信息對等。
日本豐田就特別重視工作指令的清晰和明確，還提出了一套系統的操作方法。其中一項原則，是用好5W1H，即：WHY、WHO、WHEN、WHERE、WHAT、HOW。
比如說，要整理去年某項業務的全部項目文檔，給項目管理辦公室存檔用。常見的指示是：小王啊，你把去年某業務的項目文檔整理下發給項目管理辦公室。
小王一聽，把所有項目文檔放在一個壓縮包裡，很快就把郵件發過去了。結果項目管理辦公室很不滿意，因為他們有整理模板，小王並沒有用。
如果用5W1H就會這麼說：
小王啊（WHO），項目管理辦公室需要複核去年某業務的全部項目情況（WHY），你明天下班前（WHEN），把去年某業務的項目文檔（WHAT）按照他們的模板要求整理好（HOW）發送給XXX抄送給我和各項目負責人（WHERE）。
是不是清晰明確很多。但信息量太大了，搞不好小王會漏掉哪一條，所以務必要求文字記錄並且複述出來，再認真聽是不是有哪裡理解有偏差，目標是小王能夠正確無遺漏地講出任務的內容、操作流程、關鍵點。
如果小王對任務本身沒有疑問了，還可以用提問的方式來提示細節，比如：你知道項目文檔都保存在哪裡嗎？模板裡有不明白的地方可以問誰？
你會發現，這個指導原則其實是在考驗管理者：
對任務的目標足夠清晰嗎？
知道自己想要的成果長什麼樣嗎？
新人的能力是不是匹配？
有可能遇到哪些問題？
需要哪些支持？
……
這就是豐田在管理上厲害的地方：把問題控制在出現之前，而不是等到出問題之後再去補救。
第三，跟蹤工作進度及時糾偏，監督優化進展。
接觸到陌生事物的時候，沒有人能夠一次做到100分。
何況不論想得如何周全，在實踐中總會遇到各種各樣的不確定性。因此，千萬不要抱有「我講得這麼清楚，肯定不會有問題」的幻想。
而且，很多新人並不會把規範、流程太放在心上，很可能會覺得這些東西瑣碎、麻煩、不知變通。
一方面是對沒做過的事情總會有「輕視」感，覺得很簡單、很容易、不用那麼麻煩。另一方面，他們並沒有建立「組織效率」的概念，還停留在「一人吃飽全家不餓」的意識層面。
所以，新人開始動手做的時候，跟蹤工作進度是必不可少的動作，看他做事情的流程、程序、步驟是不是跟規範一致，跟目標一致，如果出現偏差，及時找原因、做補救。
另外，新人還不太習慣遇到問題反饋、也不知道何時應該反饋，多看看工作進度也可以適時干預、解決困難。
其實這一點，對管理者是二次檢驗：
指令真的夠清晰嗎？
對任務的程序夠了解嗎？
目標的分解夠細緻嗎？
任務進度夠熟悉嗎？
……
在行動中及時給反饋，對於新人能力提升是非常有效地方式。想要新人更快成長，及時反饋少不了。
這三條列下來你會發現，職場新人如果遇到一個願意帶人的領導有多幸福，因為帶新人真的是個很累人的技術活，大多數管理者能做到一兩條就已經很不錯了。
但是換一個角度，真正有能力的管理者，一定重視團隊培養，並且願意花時間精力來手把手教。因為，團隊能力越強、業績就越好、管理者的幫手就越多、越能從細節中解脫出來，把精力放到更重要的戰術制定、戰略規劃上去。
而這類的管理者，也是精於團隊人力配置的，從選人開始就目標明確、寧缺毋濫，以降低後續的培養成本。
沒有教不好的學生，只有不會教的老師。
如果學生真教不好，那是招生出了問題。
招生要是不歸你管，就當成是老天考驗。
相比之下，努力做個會帶人的管理者，還是比當愛吐槽的領導要划得來一些吧。
你當實習生的時候，遇到了什麼樣的老闆呢？可以在評論區分享你的故事哦～
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