2019年已经结束，大部分地方政府的供地计划也都完成了90%以上。
很多地产公司区域投资部都是颗粒无收，粗略统计了一下，比例可能在一半左右。
目前为止拿到地的大部分区域公司，也只能说是惨胜。
要么是高溢价拿到招拍挂土地，面粉的价格接近面包价，要么就是胆子大一点，步子迈宽一点，拿到一些很多公司不敢拿的问题很多的收并购项目，拿到之后解决问题的过程很漫长，肉难吃。
当然，某些“高富帅”“活儿好”的公司，通过勾地渠道拿地的除外。
现在大部分公司的拿地审核制度都大同小异，即投资部主导(也就是资料传送人)，营销部、成本部、研发部、运营部、财务部深度参与，工程、法务部间歇性配合，以标准测算模板为经济评价，可研报告为全面评价，经区域初审，集团复审的多部门多层级的评价制度。
但是这个制度会带来一个明显的副作用，我称之为“101制度”，收集100个项目，上报20个，通过评审10个，最终还不一定能拿到1个项目。
总结就是两句话：越折腾，越拿不到地。专门搞人，不搞地。
这套制度的价值出发点，是为了保证项目的安全。从营销、成本、研发、运营、财务等多部门角度，对项目给出一个详细评价，形成项目完整的侧面描述。
这有利于发现项目问题，让公司决策失误的风险降低到最小，从制度源头避免避免项目投资失败。
但同时也有着明显的弊端：
1、目标不统一。投资的目标是要拿地，营销的目标是要保证价格和去化，成本的目标是成本可控，研发的目标是产品可行，财务的目标是测算达标。
2、利益差异化。目标不统一的背景下，每个部门都按照自己利益最大化，风险可控为半径，充分留有足够的空间，以免项目落地后被严厉考核。
导致成本的价格过高，营销的价格过低，研发的产品难看，项目评价指标很难通过评审会。
最终使得项目算账越来越难看，拿地越来越困难。
3、效率非常低。一个项目要同时经过多个部门的研究与评审，过程必然耗时久，除了重大项目由高层领导直接推动外，其他项目只能按部就班。
我曾粗略统计过大半公司的评审制度，从接触项目到最终拍板拿地，基本上在10天左右。
4、投资部边缘化。拿地本来是投资部主导的，在这套制度下却变成了资料传送、消息对接部门。投资部的价值在被弱化，造成了一种投资部可有可无的假象。
而从长期看，这套制度还有更多副作用：
1、多部门分奖金。所谓见者有份，本来不多的拿地奖金，非投资部门少的要拿走3成，多地要拿走一半。拿地奖对投资部拿地激励的效用基本为零。
2、各部门自以为是。 拿地配合部门，比如前策和成本，长期参与拿地研判，都认为自己很重要。感觉投资也就是那么回事儿，感觉投资部没什么了不起，没有投资部自己也能干。
3、重复资源内耗。看起来为了拿地，各个部门都很忙，实际上是消耗了公司大量的资源，在做一些低效重复的工作。拿不到地，一切都是0。
因此，这套制度看起来完善，但实际上会存在失灵的风险。
一是这套制度的基础应该是各个职能部门的人专业能力要够用。
如果团队人员没有完整地配备，或者是人员的专业能力达不到要求(这个貌似比较常见)，得出的评价结论要么是有失客观，要么就是错误的。原本的风控和把关的效用，并没有发挥，形同虚设。
二是效率低下，导致招拍挂拿地反应时间不够充足。
收并购拿地决策效率低下，在日益激烈的竞争中，能够拿到的地越来越少。
因此这套决策制度从长期来看，是存在决策效率越来越低下的问题。
三是这套制度之下，很多公司的地王项目照拿不误，有坑的收并购项目还是在继续交学费。
关于拿地评审制度的思考：
1、拿地总需要一套制度进行量化、客观的评价，有总比没有的好。
2、现有制度设计初衷在于抑制拿地冲动，从而把控风险，在客观上是体现消极拿地的价值导向。每个公司应当根据自身的实际情况设定这套制度。
3、不是每个公司都要去模仿头部企业，建立繁杂评审体系，对于中小规模的房企而言，高效地决策是核心竞争力之一。
4、相对于高周转的头部房企，一般房企在人员配置和专业能力上会有欠缺 ，这套投资体系制度，应当根据企业自身的情况进行选择性地设置，从而更好地兼顾拿地决策效率与安全。
另外就是为防止这套制度失灵，核心还是在强调怎样激发投拓人员的积极性，以及区域总的拍板决策能力，以及在整个项目评审体系中的话语权这几点尤为重要。
这样才能抵消项目上会评审制度的消极性指导价值，有效兼顾拿地效率与安全性。
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