2019年已經結束，大部分地方政府的供地計劃也都完成了90%以上。
很多地產公司區域投資部都是顆粒無收，粗略統計了一下，比例可能在一半左右。
目前為止拿到地的大部分區域公司，也只能說是慘勝。
要麼是高溢價拿到招拍掛土地，麵粉的價格接近麵包價，要麼就是膽子大一點，步子邁寬一點，拿到一些很多公司不敢拿的問題很多的收併購項目，拿到之後解決問題的過程很漫長，肉難吃。
當然，某些“高富帥”“活兒好”的公司，通過勾地渠道拿地的除外。
現在大部分公司的拿地審核制度都大同小異，即投資部主導(也就是資料傳送人)，營銷部、成本部、研發部、運營部、財務部深度參與，工程、法務部間歇性配合，以標準測算模板為經濟評價，可研報告為全面評價，經區域初審，集團複審的多部門多層級的評價制度。
但是這個制度會帶來一個明顯的副作用，我稱之為“101制度”，收集100個項目，上報20個，通過評審10個，最終還不一定能拿到1個項目。
總結就是兩句話：越折騰，越拿不到地。專門搞人，不搞地。
這套制度的價值出發點，是為了保證項目的安全。從營銷、成本、研發、運營、財務等多部門角度，對項目給出一個詳細評價，形成項目完整的側面描述。
這有利於發現項目問題，讓公司決策失誤的風險降低到最小，從制度源頭避免避免項目投資失敗。
但同時也有著明顯的弊端：
1、目標不統一。投資的目標是要拿地，營銷的目標是要保證價格和去化，成本的目標是成本可控，研發的目標是產品可行，財務的目標是測算達標。
2、利益差異化。目標不統一的背景下，每個部門都按照自己利益最大化，風險可控為半徑，充分留有足夠的空間，以免項目落地後被嚴厲考核。
導致成本的價格過高，營銷的價格過低，研發的產品難看，項目評價指標很難通過評審會。
最終使得項目算賬越來越難看，拿地越來越困難。
3、效率非常低。一個項目要同時經過多個部門的研究與評審，過程必然耗時久，除了重大項目由高層領導直接推動外，其他項目只能按部就班。
我曾粗略統計過大半公司的評審制度，從接觸項目到最終拍板拿地，基本上在10天左右。
4、投資部邊緣化。拿地本來是投資部主導的，在這套制度下卻變成了資料傳送、消息對接部門。投資部的價值在被弱化，造成了一種投資部可有可無的假象。
而從長期看，這套制度還有更多副作用：
1、多部門分獎金。所謂見者有份，本來不多的拿地獎金，非投資部門少的要拿走3成，多地要拿走一半。拿地獎對投資部拿地激勵的效用基本為零。
2、各部門自以為是。 拿地配合部門，比如前策和成本，長期參與拿地研判，都認為自己很重要。感覺投資也就是那麼回事兒，感覺投資部沒什麼了不起，沒有投資部自己也能幹。
3、重複資源內耗。看起來為了拿地，各個部門都很忙，實際上是消耗了公司大量的資源，在做一些低效重複的工作。拿不到地，一切都是0。
因此，這套制度看起來完善，但實際上會存在失靈的風險。
一是這套制度的基礎應該是各個職能部門的人專業能力要夠用。
如果團隊人員沒有完整地配備，或者是人員的專業能力達不到要求(這個貌似比較常見)，得出的評價結論要麼是有失客觀，要麼就是錯誤的。原本的風控和把關的效用，並沒有發揮，形同虛設。
二是效率低下，導致招拍掛拿地反應時間不夠充足。
收併購拿地決策效率低下，在日益激烈的競爭中，能夠拿到的地越來越少。
因此這套決策制度從長期來看，是存在決策效率越來越低下的問題。
三是這套制度之下，很多公司的地王項目照拿不誤，有坑的收併購項目還是在繼續交學費。
關於拿地評審制度的思考：
1、拿地總需要一套制度進行量化、客觀的評價，有總比沒有的好。
2、現有制度設計初衷在於抑制拿地衝動，從而把控風險，在客觀上是體現消極拿地的價值導向。每個公司應當根據自身的實際情況設定這套制度。
3、不是每個公司都要去模仿頭部企業，建立繁雜評審體系，對於中小規模的房企而言，高效地決策是核心競爭力之一。
4、相對於高週轉的頭部房企，一般房企在人員配置和專業能力上會有欠缺 ，這套投資體系制度，應當根據企業自身的情況進行選擇性地設置，從而更好地兼顧拿地決策效率與安全。
另外就是為防止這套制度失靈，核心還是在強調怎樣激發投拓人員的積極性，以及區域總的拍板決策能力，以及在整個項目評審體系中的話語權這幾點尤為重要。
這樣才能抵消項目上會評審制度的消極性指導價值，有效兼顧拿地效率與安全性。
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