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在擔任企業高管時，我常常喜歡說一句話：預算以外的開支都是對利潤的侵佔，除非它會帶來新的利潤！
有一家經營五金批發的企業，在當地排名前三，2011年公司銷售達到5000萬元，比上年增長20%，但利潤只有上年的30%。我看了他們的報表後，只表述了四個字：“費用失控”。
幾年前，有一家連鎖企業，公司銷售額很大，但賬面利潤只有50萬元。我建議他們首先做好預算管控，這一年賬面利潤達到500萬元。
很多利潤常常是被費用悄悄吃掉的。因為，作為老闆、高管，下級申報的每一筆開支好像都是很有必要支出的，而且“懂事”的員工在花費申請前都會預先把理由想得非常充分，甚至把如不開支將帶來的惡果都清晰地描述出來，讓你無法拒絕。
企業經營管理費用主要包括生產成本（製造成本、採購成本等）、管理費用、財務費用等三大項。也有的企業將管理費用進行細分，如銷售費用、開辦費用、公關費用、工資費用、獎勵費用等。根據企業自身企業，有的費用可以獨立列項，有的可以包含在管理費用這個大項中。
費用的細分主要按“組織、週期、產品、人、地區”等五個維度進行。如下圖所示：
一旦形成預算，應該被嚴格執行。例如，你今年的利潤目標是2000萬元，人力資源部申請說，希望增加一名培訓主管、一名保潔員，預計一年工資獎金福利等開支需要20萬元。你就要明確告訴他，如果同意增配編制，我們今年的利潤目標不再是2000萬元，而是1980萬元。除非，人力資源部能在質來預算的基礎上做出結構性的調整。
有一次，營運總監對我說，希望增加商品促銷費用30萬元。我間她，新增的費用會帶來什麼結果?她很果斷地說，至少可以創造200萬元的新增銷售。我很快同意。
過了一段時間，這位營運總監又來找我說，希望增加廣告費20萬元。我問她同樣的問題，她遲疑了一下說，因為看到競爭對手加大廣告投人，我們也要眼進，主要是用來做公司品牌宣傳，短期收益較小，但對未來有幫助。大家認為我會同意嗎?
我肯定不能同意?！
不，我同意了不過，我補充說，這筆費用可以做預算外申請，但考核方面，不會增加你的費用額。我們對她的考核是相關費用率，如果分母(銷售額）不變，而分子放大（費用額），顯然她這項指標就不能完成，這將影響對她的評價與激勵。她想了想，表示先觀察一下競爭對手的做法與影響以後再說。
當年，她再沒有提及新增這筆費用，事實上也沒有造成什麼不良的影響。作為高管，不要過多否定下屬的提議，有時需要用機制來解決問題，有時需要將問題交回給當事人自己去面對與解決。
費用預算有四大原則：
（1)誰使用誰負責：對於下達到後的部門費用、崗位費用，全部要落實到責任人頭上。
（2）雙線責任制：設立歸口費用責任制，每一項費用除了有使用人、上級管理責任人，還要有歸口管控部門，至少做到雙線責任。
（3）全員責任制：所有的員工都有費用管控責任，特別要突出對公共費用的管理(如水、電、辦公用品、公司資產等)。
（4）有效責任制：對重點可控費用要重點監管，提升至考核與特別獎勵的高度。
做好費用管控，要從以下五個方面人手：
（1）全員參與，落實到具體人，有針對性地激勵。
（2）劃分可控與不可控範圍，將可控因素列入重點預算。
（3）上下結合，分級編制，逐級彙總。
（4）預算內額度授權與預算外程序審批相結合。
（5）事前預算、事中監控、事後考評相結合。
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