加薪的6大原則

讓員工為自己加薪。

加薪多少，數據說話、結果導向、效果付費。

讓員工參與經營，共同分享，成為利益的共同體。

做好預算管理，員工加薪與產值效益關聯。

多元化激勵、即時激勵到位，只要達到目標、拿到結果，不怕員工多拿錢。

員工工資加了，企業利潤也漲了，利益上是平衡的、共贏的。

如何為員工“加工資”更有效？

加工資是剛性，可以留人；加激勵是彈性，可以激勵人。

加工資，員工壓力較小，改進相對就少；加激勵，員工壓力較大，改進相對較多。

加工資，動力在企業；加激勵，動力在員工個人。

加工資，加激勵一定要注意下面的幾點

1、正激勵少，負激勵多。

• 點評：獎少罰多的情況下，員工很難投入努力，真心付出。（不需舉例，公司現在存在的通病，也導致了員工大量流失）

2、要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作。

• 舉例：“每月遞交合格的促銷方案1份，得200元；按公司要求執行促銷活動，得200元；
• 點評：什麼叫合格？什麼叫按公司要求執行？這需要明確的標準及內部內識，否則在操作中會因為標準不明確引起扯皮。

3、忽視 平衡點的重要價值。平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益，老闆認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點。

• 舉例：指標為”核心員工流失率“，如果平衡點為：流失率為0，獎罰標準為：每月流失一名半年工齡的少發100元，每月流失一名一年以上工齡的少發150元，沒有獎勵空間。
• 點評：如果每月的流失率為0，那麼年度的流失率為0，而部門有20人，去年全年流失了5人。這種情況下參照去年的數據，平衡點最多定為5人（因為現在人員流動的壓力沒有下降），否則，公司提出了理想化的目標，員工無法完成目標，即使被迫接受也對考核心存不滿。

4、缺乏數據支撐，或者不尊重歷史數據規律。

• 舉例：某公司經營狀況不佳，近三年營業額有下降的趨勢，2015年營業額8000萬，2016年營業額7500萬，2017年行情並沒有好轉。2017年的營業額目標為8500萬。
• 點評：提升營業額是老闆的想法，但是在員工看來這個目標是不可能實現的，並且確實在策略沒有改變的情況下很難實現，這個目標員工不會買單，無論老闆怎麼施加壓力，員工就是沒有動力。對些應該用其他指標一起聯動使用，在此不多說。

5、指標提取沒有深度，跟企業經營目標的粘合度不高。

• 舉例：某區域經理的指標”銷售額工資、毛利工資、區域儲值卡餘額、可控費用率、人才培養、重點工作達成、財務數據準確等。
• 點評：這更多是一些過程性指標，挖掘的深度不夠，對公司經營目標及利潤的提升沒有實質性的幫助，應該改為：營業額、成交率、客單價、新客戶增長、庫存週轉、重點產品銷量點比、毛利率等。

6、BSC維度不全面。用BSC四維度的方式選取指標，財務指標重點，但不是全部。

7、SMART目標少，管理標準多。

8、用績效考核代替管理制度。

• 舉例：某行政經理的一項指標“行政管理”，要求：每月例會不少於5次，每少一次少發100元，不多於10次，每多1次少發100元；2、制度建設：每月制定不少於一項制度；
• 點評：例會的目的是什麼？跨部門的溝通，如果沒有必須的事情，是否有必要一定要舉行各部門的會議，並且組織會議對於部門經理來說是一項低價值的工作；制度優化是否需要有硬性的要求？最後導致公司有非常多的繁文縟節，反而影響了公司的發展，績效管理去向為做而做的不局面。

9、崗位目標、指標與公司戰略目標、經營成果粘合度不高。

10、激勵刻度的設置與測算不到位。

• 舉例：某企業月平均利潤148萬，在設定利潤產值指標時定為：“每增加50萬，獎勵500元，每降低30萬，少發300元”。
• 點評：很顯然這是不合理的，沒有考慮利潤增長的副度。

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以上十點是設計薪酬激勵時一定要注意避免的。

總結：

職場中，工資是幹出來的，不是要出來的。要想讓老闆給你加薪 ，唯有不斷提升自己的能力這是必然真理！

如何將激勵系統做到更強大？？

1、週期：從天到周、從月到季、從年到未來。

2、人員：從高層到基層，人人都有激勵，個個要做價值。

3、模式：從文化驅動到利益驅動，從精神、榮譽到物質、福利。豐富而有效。

4、力度：必須要夠夠的。不怕過度激勵，更怕有氣無力。

5、創新：再好玩的遊戲也要更新。