當行業和人口的紅利一旦消失，企業之間的競爭將是演變為管理的競爭。怎麼與競爭對手在管理上拉開差距，也隨之成為企業的戰略考慮。
2013年12月19日，華為召開了一個“嚴格、有序、簡化的認真管理是實現超越的關鍵”的座談會，任正非、徐直軍（現輪值董事長）、郭平（現輪值董事長）、梁華（現華為董事長），黃衛偉（華為首席管理科學家）等高層悉數到場。
在這次會議上，華為第一次提出“雲、雨、溝”的管理概念，把管理上升到一定的哲學高度。同時，會議針對管理平臺與系統的定義、IFS/IPD/ISC/LTC幾大主幹流程的融合、“計劃、預算、核算”資源配置機制、授權與監控的關係、“擊斃本拉登”式的管理演進等，進行了詳細討論。
這絕對是一次非常高級別的管理研討，這些問題都值得我們認真解讀和研究，並且在自己的企業想明白！
然後就是貫徹“認真”二字——
認真，是一切管理的核心，一是尊重，二是執行。
關於“嚴格、有序、簡化的認真管理
是實現超越的關鍵”的座談紀要
一、為了支撐我們實現超越，要建設一個強大的管理支撐平臺。
任總：“平臺”這個名詞如何來的？鉗工通過翻砂，做出幾公尺長、幾公尺寬、有一定厚度的臺，中間打了很多孔，防止應力集中。經過一、二十年露天的風吹日曬，讓應力釋放後，進行磨平加工，又再置露天風吹日曬，釋放再加工時產生的熱應力。多次往返，再手工磨平後，用於測量直角、彎角及所有零部件尺寸，這個平臺上做各種零件，以此為基準。後來被電子工業引用。
今天延伸過來，華為公司的平臺是什麼？未來的平臺是什麼？面對華為的現實情況，從概念上講如何支撐公司發展，怎樣踏踏實實地建立起自己的管理體系？我們要實現超越美國這個目標，你們想象的管理大架構是什麼樣子？
第一，我們要站在大視野的角度來看大系統。華為最大缺點是缺少思想家，缺少戰略家，戰略家應該要從架構上展開。因此，我們花了許多錢，請西方公司來幫助我們做戰略展開。我們很多幹部從基層打仗上來，眼睛容易盯著下面看，將流程越做越複雜；而且更多人是盯著自己的一畝三分地，容易形成部門牆（流程隔牆），很少有人站在全局觀點來看整體流程。當我們讓他眼睛向上看時，他就認為被剝奪了一些權力，被架空了，找不到做思想家、戰略家的感覺。這方面，美國無論是戰役領袖還是戰略領袖，都很優秀，你們再認真看看《諾曼底登陸戰》，看看麥克阿瑟的個人傳記。當然，華為也不是沒有粗線條，否則不可能發展到今天的規模，但粗線條過於粗了。
第二，建設管理支撐平臺，要把西方的成熟體系充分利用起來。我們不可能建立一個所謂華為式的管理，不如就把西方的成熟體系充分利用起來，西方有很多成功管理經驗，其實都是站在戰略的觀點來展開的。我們花這麼多錢引進的大管理，現在回過頭來審視是否對華為都能產生作用。我記得以前流程變革都是有導讀的，因為我們當時不理解西方公司的管理，把它拋棄了，直接進入主題。現在希望你們重新研讀IFS/IPD/ISC/LTC的導讀，能否把四個導讀合成一個？先把前言導讀概念性的融會貫通，定性不定量，沿著IFS/IPD/ISC/LTC挖一條西方這樣的運河出來。郭平可以找幾十個有興趣的人多讀幾遍，人多就吵得天翻地覆，結論最後就出來了，整理後作為總裁辦郵件發佈，發佈也是更大範圍徵集批評。而且每次參加整理的二、三十人員都要寫心得體會，幫助年輕人去認識導讀，年輕人只要有人指導，很容易讀懂真理。我們去營造氛圍，再激活，最終會有很多深刻認識的。而且通過大規模評選“藍血十傑”，還可能發現一些優秀的種子，讓他們加強深刻認識，回去就會貫徹執行。
第三，黃老師正在做“雲、雨、溝”，這就是我們將來的大思路。（黃衛偉：把“雲、雨、溝”作為華為公司管理的思路，“雲”是我們對管理的認識，“雨”是我們的經營活動，“溝”是西方公司最佳實踐的流程和理論體系。）我們一定要有一條“溝”，將華為的水流集中起來發電，IFS/IPD/ISC/LTC要融會貫通，成為一條溝。華為的哲學是“雲”，一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“溝”裡才能發電。若沒有“溝”，“雨”到處氾濫，能量也就氾濫了。
第四，支撐平臺不追求最優、最好。支撐平臺具體應該是什麼樣子，不要求你們從細節上講，但要在概念上講清楚。你們不要用“有效”、“高效”等這些形容詞，可能會被誤解在某個地區的優化，而忽略了全流程。這樣當我們追求“最優”時，實際做得最差。概念性說一次、兩次可以，但還是要具體化。先從存在的問題入手，去找解決方案。
這個提綱不要急於輸出，慢慢去討論。千萬不要草率地發動，因為涉及到十幾萬人的動作。因此多務虛、多進行發散討論、多進行充分批評，可以先少做點試一試。若我們提不出來管理主張，那就乾脆不提了，慢慢發展，最終有一天能走上正確的道路。因為我們一舉旗，不是左進，就是右進，領導一揮手，億萬人趕麻雀。所以首先我們要想得明白，不是為了講一篇文章而奮鬥，一定要真正的踏踏實實想明白，才去說話。我認為你們寫的文章應該是定性，而不是定量，因為定量的文章很容易過時。高爾基的《我的大學》《在人間》《童年》永遠不過時，因為講的都是個人感受，孩子們都會有這一段感受，不會過時。
第五，存在就是相對合理，千萬不要在自認為最優的盲目衝動下，亂推行變革。不管你是否可能產生最優方案，即使真正能產生，也不能停止正在進行的逐步優化的活動。這些胡指揮的人，都是沒有實踐經驗的，拿公司生命開玩笑。
第六，不要再提互聯網精神，以免誤導青年員工。一定要相信汽車必須是汽車，金融必須是金融，豆腐必須是豆腐……，互聯網的特性是對標準化、數字化的內容傳輸的便利性和規模化，在任何事情上，減少中間環節。我們歷25年的努力，正在使自己的運行標準化，流程簡化，隨便要顛覆的人，是在破壞我們25年的努力。
二、關於目前管理體系面臨的痛點討論
1、客戶需求清晰了，管理才能簡單
任總：過去我們片面理解客戶需求，在收集客戶需求時，沒有歸納總結、分析提高，眉毛鬍子一把抓。這些都是大管理要考慮的，如何充分理解客戶需求？我認為要學習毛澤東“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裡”的思考方式。我們是否這樣做了？沒有，那從Marketing開始就亂了。Marketing收到客戶一個需求，就認為我們要做，這樣公司的戰略就不聚焦了，一個項目產出幾百萬美金，規模也做不大，牽扯到公司管理體系變得複雜。每增加一個需求，就增加一個縱橫的交叉點，增加幾十個管理的交叉點的矩陣更復雜了，如何能做好管理呢？我們不是萬能的，客戶需求中，也只能做到有價值的一部分。我們要做能支持大架構的東西，無論當前是否賺錢，我們都做。
我們沒有能力做到綜合性全面管理之前，首先業務口要適當收縮，確保管理口能跟隨上來。業務只能往縱向發展，要搶佔制高點，提高交付、服務質量，在這樣的條件下，如何支持公司高效發展？
2、計劃、預算、核算
徐直軍：企業最核心點在於，管理體系最大的要素是資源配置權——“預算”，我認為首先要圍繞“計劃、預算、核算”這幾個點。現在預算是授予到功能部門的分錢機制，是各級組織權力的分配過程，誰有預算誰有權。若不改變預算的產生機制，若不改變權力來源機制，可能就無法改變現狀。預算來自於哪裡？到底給誰？如何支撐戰略落地？
（1）計劃：這是影響我們公司效率最核心問題，即使是流程拉通以後。這兩年做BG建設，想到了做集成計劃“人、財、物”，如果將計劃真正集成了，公司效率自然會提高。（2）預算：目前部門對預算的觀念一直基於“存在就是合理”，去年有，今年也要有。現在功能部門既掌管資源，又掌管錢；反而作戰部門沒錢，需要向功能部門要預算。
我從去年已開始改變，研發費用不授予到產品線，慢慢轉變到先授予IRB 、IPMT ，讓預算到能創造價值、圍繞戰略落地的項目上。（3）核算：要弄清楚核算到哪個單元，很多方面也就清楚了。若沒有將“計劃、預算、核算”三個機制及圍繞哪些對象梳理清楚，整個改革還是在以功能組織運作為中心，圍繞功能組織配置資源、核算，那麼管理是無法簡化的。華為改革一直沒有改革核心問題。
郭平：2013年把目標和預算分離了，還要認真總結其優劣。華為是個KPI導向很強的公司，在資源分配與KPI考核之間的關係還需更明晰。
黃衛偉：我補充一個例子。藍血十傑中的羅伯特·麥克納馬拉，曾任福特汽車公司總裁，後被約翰遜總統任命為美國國防部長。以前國防部的預算編制和審批是按海軍、空軍這類功能部門做的，結果功能部門有意將預算越造越大，預算審批者由於信息不對稱，不知道該砍誰的預算，只能統統砍一刀。麥克納馬拉把福特的預算方法帶到了國防部，即PPB：計劃（Plan）、項目（Program）、預算（Budget）（首先明確目標和戰略規劃是什麼，然後是支撐目標的項目是什麼，最後是項目需要多少錢），將國防部的預算邏輯徹底調整過來。我們公司現在的預算到部門，可能就是麥克納馬拉就任前美國國防部的狀況。
3、流程貫通
梁華：我認為業務流“不通”、信息“不通”是目前構建未來管理體系大平臺的一個重要痛點。“溝”講的是端到端的自身流程通暢，而我們需要的是“溝”與“溝”之間的連通。（郭平：現在人人都想端到端，就自己挖“溝”，但溝與溝相互不通。）以前我們針對一件事情，就去設計一個流程，現在的流程架構使得運作越來越僵化。要通過流程化組織運作，避免將來越來越僵化。
現在管理體系斷點多，使得流程不通，未來如果拉通了，效率就自然提升了。如賬實不符，就是因為之前DMS在深圳發貨之後就把SO關掉，關掉後存貨信息就沒有了，以PO綁定的大編碼進入到了CES，現在就是要解決這個問題，要把存貨信息一直帶到站點去就一致了。當時向郭總承諾三年達成賬實相符，用一、兩年完成前方存貨管理系統上線，再用一年進行優化。
郭平：IPD、ISC、LTC都是橫向去建的，IFS也是作為項目去建的，沒有縱向連接集成，需要有工具和平臺來拉通。
任總：華為公司做了一個弄不明白的所謂大管理，然後越來越複雜。未來每個改革都是對全流程，看哪些地方可以形成管理節點，能否概念融合起來。我們最終就是要做到賬實相符，然後公司內部管理就清晰化，也簡化了。
將來三大委員會的責任就是制度、規則的制定者和監督者，不是調度者，不賦予調度責任。
4、簡化管理
黃衛偉：沿著供應鏈務虛會思路，我認為還是要從複雜性的源頭入手來簡化管理。（1）IPD流程上：如何簡化產品品種數量，簡化解決方案的場景，減少低端客戶的定製需求，否則未來運作會越來越複雜。（2）LTC流程上：最大問題是合同。我們要承認小合同數量增加是大趨勢，如何簡化合同處理和合同授權，對合同要分級管理，能否在代表處“四算”關閉合同？總之，我們的業務處理的複雜性決不能是隨規模線性增長，甚至是非線性增長，我們的管理成本不應該是“可變成本驅動”的，而應當是“固定成本驅動”的，這樣才會有規模經濟，公司管理平臺應該主要是“固定成本驅動”的，不隨規模線性增長。
任總：我在供應鏈務虛會上講話，現在90%合同是主運營商、主航道的標準條款，這些合同金額無論多大，仍屬於簡單合同。但繞過主運營商、以及離開標準條款籤的合同貓膩很多，無論合同金額多小，都要審查。假合同因為金額小，就沒有受到管制。
合同將來要分類：（1）主合同：即與選定的客戶在標準條款上籤了的合同，要對承諾的條款索引；主客戶標準條款，事先授權過的，代表處就有權做主，事後追溯責任。（2）非標準合同：即繞過主合同的合同，雖然只有2%，但要加大精力處置，防止出現的問題比例增大。現在我們的好、壞合同都要經過管道流一通，重視大合同，不重視小合同，往往就是小合同出問題。
徐直軍：不期望客戶都按我們的想法去做，但我們可以和客戶一起去定義雙方每一個框架下的PO，這是以前沒有做的。目前我們的框架合同簽了就關閉了，這個關閉點有問題，沒有將客戶給我們下的PO應該是什麼樣子達成共識。若再向前走一走，將客戶下的PO定義出來，後期自動匹配。還是需要大架構的核心理念理清楚，否則會影響整個流程設計和業務運作。
郭平：華為的“項目經營”本質是劃小經營單元，大公司要像小公司那樣有活力、不僵化。但我們的體制能否支撐？大公司怕僵化，小公司怕失控。當初設計的BG是BG EMT負責制，可以理解為三個相對獨立的事業部，BG之間主要的語言是財務語言。但在執行的時候，這兩年全是擰巴著的，組織導致我們的管理複雜。
任總：中國“人之初，性本善”的理論，導致中國缺少放權、監管的理論基礎。西方的觀念是要把所有的人在制度上都管住，缺點就是太規範，一直規範到最基層。郭平曾經講過，放鬆基層的決策流程，避免西方的僵化錯誤。那麼如何放開？在哪個節點要收斂回來？在那個節點下，一線可以自己指揮，但節點上的上報一定是標準化的。我認為要放鬆戰鬥的決定權、管理戰果的處置權。
徐直軍：我們在監控時，是否設監控點，是否設職責分離，通過對風險的接受度來建。我們設一個職責分離，可能規避一點點風險，但是成本太高，那就接受這個風險存在。
任總：是的，比如賬實不符出現2毛錢的問題，我認為是沒有必要回頭去查，應該做一個BUG，相關部門簽字後，這個事情就結束了，讓流程繼續往前走。我們現在面臨的很多現實問題，枝節上一直是糾纏不休，但在大流程問題上沒有清除。主流程要清晰，末端系統要靈活開放。
三、對未來管理體系的建議
郭平：我之前總結的“擊斃本拉登”事例，主要講未來管理體系做三件事：（1）前方是項目經營：有目標清晰的行動中心。24人的海豹突擊隊有明確的項目目標，他們的“少將班長”相當於我們的項目經理。（2）中間是被呼喚炮火、有效率的平臺：在傳遞過程中，能使前後方信息、物資全部貫通，能呼喚無人機。由衛星、航空母艦、通信系統……組成的服務平臺。（3）後方是清晰的決策及監控中心：前方活動過程清晰透明，確保前方按業務規則進行。（梁華：其實目標和規則早已確定，後方對過程可視，如一線是按規則進行的，後方就不應該再幹預，因為一線已經獲取授權。）
徐直軍：定位公司管理平臺三個方面：（1）流程、IT要貫通；（2）數據一致；（3）可視。面向對象，包括角色、作戰團隊及經營單元進行集成。
梁華：第一，我們建立了這個平臺，無論哪塊業務在上面跑，應該有這四個要素。（1）業務規則：包括研發、交付、銷售，如“研發哪些能做、哪些不能做”要描述清楚，在上面一層就要思考；又如最近任總不斷給銷售提一些規則，其實都是業務規則；（2）流程、IT、數據：雖然我們也是這三個詞，但流程要變，06年前業務部門都有流程設計權，後來收歸到集團後，流程設計權都在上面了。我認為流程設計權還是要一部分公司管控，一部分一線管控，通過IT來貫通，通過數據可視、可管理；（3）計劃、預算、核算：這是管理體系貫穿很重要的一塊；（4）度量體系：包括業務度量、KPI、現在所說的“5個1”等，建立逼著項目和功能部門不斷去改善效率的度量體系。
第二，未來建立的支撐管理平臺，運作和流程都必須是通的。無論是徐總所說“預算分到了功能部門”，還是流程在運作中都是一根根筷子下去的。其實在代表處，就是合同獲取、合同執行、財務管理以及行政管理活動，可能就三¬—四個業務流。在運作方面，我們要改變到以項目為經營單位的管理體系，包括如何定義項目型組織、對項目型組織管理人員的定位、授權、激勵、資源獲取機制……，通過預算獲取相應權力，這些問題可能是我們需要調整的。將來無論是研發項目、交付項目、變革項目、基建項目，都可以在這個平臺上運作。建立大的管理體系可能涵蓋我們從產品開發到銷售、供應、交付、財務的全流程。
將來我們在流程建設或未來架構建設中，應該四位一體：（1）首先明確業務場景和規則；（2）再設計流程、數據、IT；（3）相應支撐運作組織體系和KPI，（4）相應流程體系的度量和Metrics。將來流程發佈應包括三個方面：（1）流程架構（BPA）層面；（2）面向業務流的流程視圖，將客戶、華為、供應商包含在一起；（3）相應的定製方法。這樣使得我們既能夠有總體運作框架，一線又可以根據不同地區的業務場景和業務規則，同時定製相應流程。
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