此文写于2016年9月，如今看来，此医院管理的核心同样适用。
近年来，热心投资医院者越来越多。很多人在讲医疗很挣钱，不少医院虽定位为民营非盈利医院，但投资者还是期待三年回报，五年太久，只争朝夕。不少医院靠虚假广告，到处游说争患者，与公立医院争资源，争取国家医保份额。总体看，这些医院都不成功。医疗是仁人、仁心、仁术，医院的核心是服务、关爱、医疗安全和质量。如果不重视这些，终难成功。
我试从和睦家医院(以下简称和睦家)的发展解读医院管理的核心内涵。和睦家发展至今已近20年，已经不是外界以为的一家高费用、富人生孩子的医院。经过稳扎稳打，循序渐进，医疗服务已经涉及预防、治疗、急救和康复，且建成了联接社区、家庭的医疗服务体系。
和睦家定位明确，为民营营利性医院，有所为有所不为，致力于满足患者日益增加而公立医院目前不能满足的需求。不要国家医保投入，不去争抢公立医院资源，且又与公立医院成为合作伙伴。
2003年重症急性呼吸综合征(SARS)之后，我受聘担任上海同济大学医学院院长。2004年，我曾应邀出席和睦家在上海举办的社区医院发展全科医学的研讨会议。当时，大医院正在争先恐后地购买大型医疗设备，开展新技术。我当时对和睦家在京沪发展全科、社区和家庭医疗颇为不解。后来才恍然大悟，欧美国家在华工作居住的人，患了感冒、头疼等常见病，以他们的就医习惯一定会到社区医院看全科，根本不可能去公立大医院在拥挤不堪的急诊室静脉滴注抗生素。和睦家准确找到目标客户的需求，这也正是公立医院当时无法满足的。在北京，和睦家也布局了多家小型诊所。这是医院准确的定位。
2012年前，我国心脏康复仍处于低谷，全国开展心脏康复的公立医院屈指可数，大多难以为继、举步维艰。我为了探索心脏康复模式，考察过多家医疗机构。当时和睦家盘仲莹院长和李碧青董事长邀请我前往参观，介绍和睦家建立了最现代化的康复医院，包括心脏康复。为了心脏康复事业，我走进和睦家，并组建了心内、外科和预防康复一体化的心脏中心。
北京和睦家医院二号楼西侧外墙上有4个主题词，我特别喜欢，即"Service，Care，Safety，Quality" (服务、关爱、医疗安全和质量)。这正是我学医从医50余年来深刻理解的办好医院的4个核心。我到和睦家这几年，体会到这不仅是口号，更是追求与行动。和睦家建立了严格的JCI管理体系，从制度和管理上保证上述理念的实现，通过持续的评估不断改进落实。
医院来了急性心脏病或创伤的患者，医生的职责就是争分夺秒救死扶伤，面对急症患者不需要也不允许先收费后救命。患者有无医保，费用补偿机制由医院管理部门负责，无需医生操心费力。医生的收入不与科室收入挂钩，评价医生的首要指标是会不会看病，能不能解决患者问题。对于科研和SCI鼓励而不强求。对于不必要的检查，医院有行之有效的拒付机制，医疗检测要通过医保机构审批。这能够有效减少不必要的检查，从制度上规范医疗资源的合理应用。
医院的管理水平体现在每个细节。我常讲，看一个医院的厕所和电梯就能知道医院的管理水平。厕所不干净、电梯拥挤不堪，医院管理水平肯定不会高。和睦家的厕所干净，备卫生纸，厕所(包括男厕所)从未见过烟头；电梯井然有序；无论暴雨大雪，医院地面总保持清洁。进入医院没人会大声说话，大嗓门的人也都自觉压低声音，医院始终保持安静。我很喜欢4层两座楼之间玻璃的连接走廊，也是雾霾天我空闲时走万步路的场所。一端是我的诊室，另一端是我的Mini Office。走廊的功能是方便往返转送患者，风雨无碍。走廊两侧玻璃墙上悬挂着24幅照片，内容是发生在医院的真人真事，显示一天里每个小时医护人员和管理者为患者服务的感人场面。
和睦家的医生来自世界各地，其中美国和中国各占40%。代表医生的白大衣只有医生可以穿。护士有专门设计的职业服装。护士绝大部分是中国人，多数有海外工作经历，英语都很流利。医院备有小语种的志愿者，为了满足相应患者的需求。医院还为中国残障青年提供了一些工作机会。医院有一些帮扶贫困患者的慈善基金，如球星马布里近来设置的针对贫困儿童的基金会，基金还支持了凌峰教授云南丽江的孤儿学校。
我在和睦家做了患者调查。患者中不乏有经济实力的人，选择和睦家的理由第一是就医环境，第二是服务。现在有越来越多的外地患者来和睦家找我看病，不少人并不富裕。我问他们为什么不去我执业的两家公立医院，回答是挂不到号，而和睦家可明确告诉预约专家的具体时间，另外在公立医院无法与医生充分地交流病情。
以上我从几个细节介绍了和睦家的管理情况。我们应该借鉴其成功经验，努力构建以患者为中心，体现服务、关爱、医疗安全和质量的医疗体系。
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