關於盒馬的未來，創始人侯毅一向留有餘地。在不久前舉辦的聯商網大會上，侯毅宣稱盒馬再度迭代。但與以往的供應鏈升級、商品優化等具體策略不同，這一次，是盒馬對其核心邏輯的推翻再造。
侯毅分別從商品、店型、效率、銷售渠道以及品類優化等方面論述了關於盒馬的新思考，包括大海鮮不再“性感”、“預包裝食品”不適宜全場景推廣等論調。在不少業內人士看來，這幾乎是盒馬的一次自我否認。
但從深層次來看，盒馬是對其內在邏輯進行重塑。此前，盒馬的核心邏輯是打造成熟可複製的運營模式，從單店到全市，從區域到全國，從盒馬自有門店到賦能零售商合作店，最終完成全國佈局，獲取規模化效應。
但侯毅表示盒馬將在100店之後，逐漸破除整店拷貝模式，開發差異化門店。這不僅影響到盒馬未來的效率集成、擴張路徑以及標準化、規模化盈利可能，也對其賦能商戶提出了新的考驗。
在顧客定位層面，盒馬一度宣稱， 一二線市場中的3億消費者是其目標客群，而盒馬鮮生、盒馬APP也從商品、定位等多個層面切分著中高端客群的市場。但在此次變革中，盒馬將目光投向大眾民生消費，分別在業態、商品、價格帶等多個層面放低身段。
盒馬在2018年12月時表示要回歸“理性擴張”，並在武漢開建其全國物流供應鏈網絡，計劃以此扎穩內功。然而，侯毅為盒馬做出的最新定調是，“今年還是捨命狂奔之年，我們還是需要用最快的速度讓盒馬的大門店至少一番之上。我們的銷售增長，還是希望繼續保持去年百分之幾百的增長幅度。”
《第三隻眼看零售》認為，盒馬站在分叉路口，相比較此前“孤注一擲”般打造盒馬模式，現階段似乎更願意嘗試多路可能。
而盒馬此次拋出的盒馬MINI、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬小站四種新業態，若試水成功，它們可為盒馬體系再度拓展適用場景，從而形成集團軍佈局；若效果不達預期，盒馬也可借多路縱隊實現內部賽馬，攤薄試錯風險。
面對現實
盒馬“下沉”
根據盒馬規劃，此次推出新業態，是對盒馬大店覆蓋範圍的進一步拓展，並針對不同商圈、消費者收入水平等要素，使其依照差異化特性層層下沉。這一次堪稱“自我否認”的戰略轉型，不禁讓業界疑問，這是盒馬對於三四線區域乃至當地零售業態的降維打擊，還是盒馬“屈從”於現實之後的轉型之作？
具體到業態來看，盒馬鮮生門店對標北上廣等一線城市的核心商圈，是其商品、運營、業態迭代的集大成者；接下來是盒馬菜市業態，圍繞社區佈局，主打“接地氣”概念。例如將會增加熟食檔口，在提升坪效的基礎上，圍繞社區消費者的一日三餐做生意，從而做到“低價高頻”；隨後是盒馬MINI店，門店經營面積500平方米左右，圍繞常住人口五六萬左右的鎮、縣佈局，其中冰鮮、活鮮比例擴大、引進現制現售熟食品類是其差異化賣點；再向外延伸，是盒馬F2便利店業態，主要開在CBD商圈範圍，對標上班族的早飯、午飯以及下午茶場景；而在最外一層，則是盒馬試水前置倉業態的盒馬小站，計劃用相對較低的開站成本，在較短時間內迅速展開市場佈局。
侯毅對此表示，“今天的盒馬，不單單是一個盒馬鮮生，而是一個全系列的業態集群，我們進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業態，符合不同的消費群體。這些東西的本質，我們認為是兩個，一個是按照當地消費者的商圈特性精準研究我們的商品配置。第二個是用技術提升整體零售的效率。”
這或許從側面說明，原有盒馬鮮生業態無法完成盒馬布局全國的“理想”。
曾有媒體報道，盒馬鮮生的線上客單價約為75元、線下客單價在113元左右，對比每日優鮮、叮咚買菜以及一些社區生鮮門店在30元-60元左右的客單價可以看出，這不是普通消費者能夠當作日常生鮮消費的主流渠道。而數量相對較少的中高端客群，也不足以支撐盒馬鮮生展開全國擴張，並在單一城市中利用門店密度提升，獲取規模化優勢。
在盒馬鮮生的品類結構中，波士頓龍蝦、帝王蟹等大海鮮既是宣傳噱頭，在初期吸引了大量獵奇消費客群；也是貢獻客單價與毛利率的優勢品類，在運營過程中充當著盒馬鮮生的差異化賣點。但是，大海鮮不可能成為顧客的日常消費品。就如同侯毅所說，“消費者是喜新厭舊的，大海鮮會被吃膩掉。所以今天的盒馬大海鮮，雖然還是在賣，但早已經不是主力商品。”
而盒馬鮮生此前推出的“日日鮮”蔬菜，採用預包裝銷售，計算下來成本會增加十幾個點，而零售價格幾乎比同類型散裝蔬菜翻上一番甚至還多。這就使得願意為乾淨、方便、時效買單的消費群體受限，反映到盒馬鮮生運營中，出現”日日鮮“蔬菜重包上架等問題也就不難理解。
為此，盒馬變得更加現實。它曾在2018年”雙十二“當天表示要回歸理性擴張，從“捨命狂奔”轉向“精細化運營”，並從人效、坪效、時效、流效四個方面分別升級，以此解決供應鏈效率、門店運營品質、商品食品安全等問題。
然而，侯毅此次再度表示，盒馬還在求快，要將“捨命狂奔”作為擴張節奏。但開始從區域、業態、商品等多個層面下沉佈局。
就區域下沉來說，盒馬將會針對三四線市場以及縣鎮區域開出盒馬MINI等相應業態。這實際上也是當下諸多零售商的共識，即“五環外”消費者是一塊亟待滿足的價值窪地。例如大潤發華東地區門店的數據顯示，今年三四線城市車釐子的整體銷量，同比增長37%。來自天貓的數據也顯示，三四線城市人群購買智利車釐子，增幅遠高於一線城市。
相比較盒馬來說，大部分佈局三四線市場的區域零售企業通常缺乏跨區域運作經驗，主要以本地市場為主，雖然具有一定的地緣優勢，但在應對外來進攻者時，容易受到供應鏈、資本、資源背書等方面制約，從而受到負面影響。
模式之變
集群優勢還是盲目撒網？
“盒馬一次推出四個新業態，涉及前置倉、新型菜市、MINI門店等時下熱興的網紅業態。正面來看，可以說是盒馬看好未來增量，展開提前佈局。但從另一角度來看，不免也是難以瞅準具體方向，無奈之下的多方試水。”一位零售高管分析稱。
通常來看，傳統零售商進行業態佈局，大多是圍繞主攻業態進行商圈、商品、營銷方式等層面的差異化佈局。例如類似於美宜佳、羅森這樣的便利店品牌，根據商圈特性開發特定店型，並對商品結構進行調整。或者是像永輝相繼開出紅標店、綠標店、精標店等店型，是對超市業態的層層升級；永輝雲創圍繞永輝生活門店+APP展開線上線下一體化佈局那樣，均有一條核心邏輯貫穿始終。
但盒馬此次推出的前置倉、新型菜市、MINI門店業態，彼此之間缺乏緊密邏輯，更像是一場多方佈局的“慷慨”試錯。
比如說，前置倉業態一般旨在兼顧成本控制與開倉速度之間的性價比，即以低於新開門店的成本構成迅速鋪開點位。但其“倉儲”屬性也意味著對標對時間要求較高，需要到家服務的年輕客群；菜市業態即便經過升級，商品性價比也是其核心競爭力；而MINI店目前來看屬於對標社區生鮮消費的小業態佈局。換句話說，上述業態的目標客群、消費時段、消費場景，高頻商品品類均存在不小差異。
這一方面對盒馬的供應鏈能力提出不小考驗。此前盒馬鮮生在商品上的策略是“高端商品多、普通商品全”。曾有媒體評論稱， 這些商品填充在門店中，雖然能夠滿足線上消費的多樣化需求，但在一定程度上也會影響線下門店的坪效，其單店盈利能力十分令人擔憂。但當它在三四線市場對商品進行“降級”處理後，意味著需要引入更民生、更親民、價格帶更低的商品結構。那麼在相應店型達到一定規模之前，這也是不小的成本壓力。
另一方面，同時推出四種業態，意味著盒馬的商業模式或許正在發生改變。其中一種方向是，盒馬意在展開集團軍佈局，使各業態之間形成戰略聯動，從多個層面佔據優勢，從而圍成鐵板抵禦竟品。拋開實際操作效果不說，這意味著此前接受盒馬賦能的三江購物、新華都等區域零售企業，將面對全新的發展方向。
“盒馬幾乎已經承認，原有的大海鮮、日日鮮、大店模式需要迭代，否則難以盈利，那麼這些仿照盒馬、與盒馬合作開店的企業該怎麼辦？難道要像盒馬一樣，再按照盒馬MINI、盒馬菜市、盒馬小站、盒馬F2的配套搞一套嗎？”一位區域零售企業高管表示。
而另一種方向，則不排除是盒馬也在試錯。上述四種業態或將在盒馬體系中按照賽馬制競爭出線，那一條先跑通即重點扶植該業態。【完】
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