《黑天鵝》和《反脆弱》是納西姆·尼古拉斯·塔勒布兩本書的名字。
作者用黑天鵝比喻“極其罕見，一旦發生影響極其巨大，完全顛覆長期歷史經驗而事前卻根本無法預測的事件”。
反脆弱則是指“從衝擊中受益，當暴露在波動性、隨機性、混亂和壓力、風險和不確定時，它們反而能茁壯成長和壯大”。
圖片/聯商圖庫
當下的新冠疫情無疑是從天而降的黑天鵝，黑天鵝突降，給零售業帶來了巨大的衝擊。所有零售商都面臨如何應對危機、如何在危機中生存的新課題。而這個課題，在以前的案例中找不到可借鑑的經驗，需要動用現有的儲備、能量和應對危機的能力，來慎重面對當前的狀況。
疫情突發初始，到有所控制的當下，與民生相關的零售商都經歷了過山車一樣的經營體驗，先是蜂擁而來的搶購潮，既要保民生，又要穩物價；接著出現用工短缺，“共享”員工一時成了業內的熱議；後來到家業務需求量爆增。除此之外，還要時刻注意員工和顧客的安全，而防護物資又出現短缺……
這些問題都是在正常經營時期很難遇到的，也很難去想像。黑天鵝降臨之後，零售商都主動或被動地給出了答卷，掌握主動權的零售商走得要順暢一些，那些臨時抱佛腳的零售商則要慌亂許多。
黑天鵝突降之後
疫情發生的突然，許多零售商都措手不及，未對疫情進行充分的應對與準備。1月22日，當時去菜市場、花店、超市，這些地方的工作人員還都沒戴口罩，只有零星的顧客戴著口罩。一天之後，武漢封城，這場疫情大考突然降臨。
首先是貨源和物價。民生商品遭到瘋搶，許多超市應對不足，商品出現短缺。但有些超市卻提前預判，做了較充分的準備。據報道，超市發1月21日就開始儲備消殺用品和口罩等防護用品，並加大了民生商品的訂貨量，雖然只搶先了兩天，但現在看這個時間差尤為可貴，當時市場上未出現瘋搶，還有貨源可供儲備。搶先一小步，就意味著後面的一大步。
當市場上出現高價白菜後，超市發連夜到河北採購基地自提貨物，採購了大量的平價白菜，以每斤1.39元的價格銷售，這個價格不管是平抑當地物價、還是穩定人心都起到了不可估量的作用。
疫情發生後，有的零售商讓信譽升級，有的零售商卻出現了信譽損傷。疫情之初，一些地方的主管部門對售賣高價菜的零售商給予了處罰。售賣高價菜顯然不是零售商的本意，任何零售商在主觀上都不會做自損信譽的事，尤其是有名氣有品牌的大型連鎖零售商，但為什麼還是發生了呢？
一是管理層未及時規範、做出相關指示，出現管理上的漏洞；
二是中層管理者責任缺失，對售賣高價菜不警覺，未拿出有力的措施；
三是責任擔當等價值觀的宣傳不到位，基層管理者對什麼時候該做什麼事、對是否符合公司的價值觀沒有預判，任意所為。
這次疫情超出大多數人的認知範疇，如果僅用過去的經驗做出判斷，要出現誤判、走彎路、走錯路的情況。公司上下都要保持警覺與高敏感度，只有這樣，才能更好地應對，不出現偏差。
其次是關愛員工，做好防護。胖東來對員工的防護做得好也做得早。當時許多超市的員工都只戴了口罩時，胖東來的一線員工就全身防護了，他們不光戴了口罩，還戴了護目鏡、穿了防護衣。胖東來還承諾，如果員工因此染病，會給予高額補償——其實不是補償多少的問題，而是這種保護員工的底氣，令人敬佩。
只有做好做足了員工防護，真正地關心員工，才敢亮出這個底牌。胖東來一直宣揚“愛”的文化，什麼是“愛”？“愛”就是時刻把員工記在心間。
超市發在這次疫情中表現得也很亮眼，不僅備足了貨源，還把關愛員工做到了細緻入微。超市發每天為員工發放兩個一次性口罩，無限量提供一次性手套。農曆二月二民間有理髮的習俗，超市發專門請了理髮師到總部免費為員工理髮。
疫情期間，很多零售商的防護物資吃緊，員工的口罩成了亟需解決的重要問題，是依靠員工的力量自行解決還是由零售商統籌解決，不同的零售商，解決方案也不同。不管是哪種方案，都要把員工的安危記在心中。
疫情發生後，超市員工的工作強度達到了最高，員工更需要得到關愛。好的業績與好的員工是分不開的，只有把“愛”長期地給予員工，到關鍵時刻，員工才會拿出更多的能量回報公司。
最後是顧客需求的滿足。一方面要服務好顧客，另一方面要做好顧客的防護。零售商此時的責任比任何時候都大。當顧客擁進店內、在蔬菜櫃檯擁擠時，這讓零售商措手不及。盒馬鮮生就率先推出顧客限流的措施，每次只允許部分顧客進店，這不僅能保障員工的安全，還能做好顧客的防護。
在非常時期，零售商的思路是否清晰，是否解決的是重要問題，這才是關鍵。管理者的思路決定了企業的走向，也決定了員工和顧客的安危。
顧客蜂擁而至，購買量激增，在許多零售商忙得暈頭轉向無暇顧及其他的時候，一些零售商卻在思考顧客還需要什麼，怎樣才能更好地滿足顧客更多需求。他們推出適合寫字間就餐的盒飯，適合在家做的半加工美食，花樣繁多。
這可看出，日常工作本身就很出色的零售商，在疫情來臨時，只是讓部分工作臨時陷入了繁忙狀態，但公司的整體運營質量和創新能力都沒有減弱，仍能氣定神閒、有條不紊地開展。
如何才能反脆弱
疫情這隻黑天鵝降落之後，對零售業有了方方面面的影響，有的影響是巨大且深刻的，關乎零售商的生死存亡；有的是浮光掠影，影響輕微能安然度過；有的卻產生了正面推動作用，企業在衝擊中受益，並茁壯成長，由此邁向了更高層級。顯然位於後面的零售商是幸運的。
但誰都知道，幸運不會從天而降，機會只垂青有準備的人。
京東近日的股份創下了20個月以來的新高。如果從普通消費者的角度看待這件事情，投資者的青睞與消費者的實際體驗是吻合的。
疫情在農曆年底陡然升級，此時許多快遞公司都關門休息，這讓疫情期間的線上購物受到了阻礙，此時只有京東的購物是順暢的，就連除夕和初一都給予了最快捷的服務。正是之前做的紮實功課，才讓京東在特殊階段、特殊時間顯現出了巨大的威力。誕生於2003年非典時期的京東，在本次疫情中，同樣表現出了不俗的一面。這就是京東的反脆弱性。
反脆弱性的企業都有某種韌性，在衝擊來臨時，當別的企業搖搖欲墜時，它卻能在混亂中成長，它好像總有力量，讓自己在混亂中站立起來，努力前行。
有的零售商具有明顯的反脆弱性，而有的零售商卻表現得毫無抗擊打能力，為什麼會有如此之大的反差？就像比賽一樣，場上一分鐘，場下十年功。許多零售商在疫情期間的上佳表現，其實與日常的刻苦練功是分不開的。
那些在疫情中有突出表現的零售商，都是在疫情來臨之前，做好了技術升級和物質條件的儲備，功夫是日積月累而成，這讓零售商能在關鍵時刻具有了反脆弱性。
本次疫情，讓實體零售商重新認識了線上的價值。之前，關於線上與線下的討論從未停止過，每家零售商都有自己的解讀。
在疫情期間，線上的作用一下子突顯出來，之前就做好“線上與線下”兩條腿走路的零售商率先嚐到了線上的果實。他們與專業公司合作，有自己的騎手，有自己的線上平臺，春節期間，在大多“到家業務”停擺的時候，有線上自主權的零售商第一時間響應了消費者的線上需求。而另一些零售商在無騎手無裝備的情況下，只得暫緩。搶得線上先機的零售商不光取了市場份額，重要的是與消費者建立了更緊密的聯繫。
一些在近期倉促上馬小程序的零售商，則問題頻出。比如運費奇高，三公里商圈內，運費達到了27元，是購買金額的近五分之一，這可能與菜品的重量有關，但菜品的質量也堪憂，蔬菜不新鮮，品質不高。
這看似是無傷大雅，但背後的損傷力是巨大的。一位朋友在到家業務中買到了不新鮮的鮮肉後，不僅給親朋好友分享了購物經歷，還發誓說再也不用這家零售商的到家業務了。
所以，不僅僅是開通了到家業務就算是完成了線上與線下的融合，而是要做好各種管理準備，把每一位線上顧客都作為VIP顧客一樣對待，保持對顧客的敬畏之心，顧客才能回報更多的購物熱情。
疫情過後，相信許多實體零售商都會鄭重思考如何做好線上業務，如何把線上與線下進行融合，並以此為契機，將渠道建設得更科學。現在看，線上與線下比翼齊飛，才是根本發展之路。
此次疫情也考驗了供應鏈。生鮮貨源充足、價格適中，這背後需要有優勢的供應鏈作支撐。胖東來一直到2月26日，蔬菜都是成本價銷售，這不僅體現了胖東來的社會擔當，還能看出其供應鏈的強大，能保證蔬菜的貨源與價格。
供應鏈的建設同樣是一個長期過程，這個過程就像修建地下管道一樣，平常看不出太大差別，一到了關鍵時期，供應鏈的作用立即就凸顯了出來。擁有強大供應鏈的零售商，不僅能保證貨源，還能保證價格與品質。
時刻保持警醒的零售商，應對疫情的速度也最快。這種警醒，不僅僅是居安思危，還是一種時刻的警覺與清醒，在危機的時刻，他們總能拿出適當的方案解決問題。
保持警醒的零售商，能在複雜多變的情況下，迅速找到可行方案，並快速建立起符合現狀的發展模式，這是最為可貴的地方。比如盒馬鮮生，是媒體報道的最先限流進店的零售商之一；消費者出門困難，他們又立即開展了社區團購，他們能總能快速找到合適的方案解決問題。
濟南家家悅生活港在開業之前就開始以周邊3公里之內的商圈為目標，組建微信群，500人的群達到了8個。疫情發生後，這些顧客貢獻了大量的線上訂單。比起倉促闖進線上的零售商，家家悅的準備要充分得多。
“冗餘保險”，這是塔勒布提出的概念。現在，實體零售商的利潤率並不樂觀，許多零售商都把壓縮費用當成首要任務，想盡辦法降成本，工作人員也一壓再壓，這在平常還好。一旦“黑天鵝”降臨，問題就顯現了出來：人員不夠、設備不配套、技術不到位，更重要的是資金緊張。這些都可能成為壓倒駱駝的最後一根稻草。
平常就要築起堤壩：培養員工、增加儲備人員、技術加身、儲備現金，有一定的“冗餘保險”，萬一黑天鵝突至，才能抵抗住侵襲。
反脆弱性是一點點建立起來的，保持警覺，才會更有活力。平時多積累、多學習，多構築多元化的發展路徑，把功夫用在平常，在緊急時刻不慌、不亂，才可能具有反脆弱性。
這次疫情，雖然對零售商造成了一定的打擊，但任何事情都有正反兩面，打擊的同時，可看到自己的短板和別人的優勢，這也是一個學習和提高的過程。
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