ANO壕
這次疫情對所有的行業都會是一個非常大的考驗，對於餐飲業真的是需要慢慢熬，熬過這段時間，相信會好起來的！
80後阿鋒
不可能沒有生意。本人認為最快恢復的就可能是餐飲行業。
現全國人民在居家抗疫，疫情再不好轉，時間長了人們的精神都可能出觀問題。
現在全國疫情防控到位，確診病例每日在減少，治癒病例每日在增多，距離抗疫凱旋的日子不遠了，人們就等鍾南山院士對疫情的解除命令，解困後第一件事是做什麼？
就是帶領家人，為慶賀新生，消費一次，大吃一頓。
有了消費就能搞活市場，帶動內需。餐飲業在全國人民的大力支持下，可能是最早復甦的行業。
題主提出的疫情期間沒有生意，怎麼辦？
1.繼續營業，疫情後生意肯定的、必須的🔥火，等待好日子來臨吧！
2.疫情期間與政府部門聯繫，接待境外來訪的友人，即使不掙錢，也可以落一個好的名聲，為將來發展奠定基礎。
3.苦練內功，在疫情期間搞好職工素質培訓，對菜系的品種、花色進行提煉，挖掘出更符合市場需求的新品種。
祝你在疫情後的生意是，芝麻開花節節高。
春風秋月小樓東風
今年，是餐飲業最難做的一年。身邊好多做餐飲的朋友，受疫情影響都紛紛轉讓。這種局面，要等疫情過後才會緩慢復甦。可是，開個店，早上一睜眼想生意紅火都成問題，各種房租水電都是要票子滴。隨Si掙扎去維持一個店，不如放手吧。打工不丟人。加油！[比心]
芝珠霞抖音
面對突如其來的疫情，各行各業都受到影響，餐飲業更是首當其衝。疫情傳播速度快，所以現階段各部門對餐飲門店管制非常嚴格，禁止堂食，限制開店，導致線下餐飲無生意可做，大大小小的餐飲店，都面臨著大筆損失，資金鍊斷裂的困境。疫情之下，沒有贏家。而壓力當前，餐飲業必須謀求升級，尋求出路。
關閉堂食，開啟外賣
疫情摧毀線下生意，但餐飲的需求一直存在，目前只有外賣這種方式能填補這個缺口。可以說，增加外賣已然成為餐飲企業緩解經營壓力的有效舉措之一。
各個城市中，外食比例一直都非常高，雖然現在響應國家號召，基本上都在家做飯。但14天不吃外食違背了現在大多數人的用餐習慣，不管是在家的居民還是在外工作的上班族，這方面餐飲需求很難因自我隔離而消除，反而會隨著時間的拉長，這種壓抑的需求會持續增長，外賣成了解決外食的折衷選擇。
而就目前的疫情控制情況來看，各專家都預測下半月或將迎來新的拐點，但對於餐飲線下生意的影響卻不是一兩個月就能消除的。因此，餐飲商家們需做好兩個月以上的調整期來應對。
針對疫情，如何有針對性地調整餐飲運營重點，搶佔外賣市場份額？
建立平臺，高效服務
線上下單+線下配送，通過建立外賣平臺，與當地配送團隊合作或招募配送人員，開展自己品牌的外賣業務，為大家提供高效服務，解決疫情當下用戶的生活需求痛點，獲取用戶信任，就不怕沒錢賺。此外，靈活性運營也很重要，在餐飲外賣領域，穩定供給，靈活配送，業務拓展，資源擴張等很多方面都大有文章可做。
配送問題，安全解決
疫情階段，如何確保外賣人員和用戶的安全？我們可以參照大企業的方式：多措並舉，抗擊疫情。
1、推行無接觸配送：無接觸配送服務，是當前各個企業都採用的模式，以美團為例，目前已實現全國覆蓋。通過減少面對面接觸，保障用戶和騎手在收餐環節的安全，在要求騎手全面配備口罩、消毒餐箱等舉措的基礎上，為用戶和騎手提供更進一步的保護。
2、使用安心卡：每份外賣都配上一個小卡片，記錄製作人、裝餐人、騎手的體溫溫度，讓用戶買的安心，吃的放心。
小情哥談創業
這次受新冠病毒影響，餐飲行業未來可能發展的幾個趨勢：
1．線下堂食向線上轉移，推動外賣行業快速以及多樣化發展。儘管從長期趨勢看餐飲屬於重要的服務型消費方式，但外出就餐在短中期內將出現增長乏力的態勢。疫情過後，餐飲行業經過洗牌，行業集中度將有所提升，同時線上訂餐的市場規模將出現爆發性增長。在外賣食品方面，除了製成品之外，半製成品的需求也將較大增加，推動外賣行業快速以及多樣化發展。
2．無人化餐飲服務佔比將進一步增加。鑑於人員接觸會增加感染新冠肺炎的概率，一些無人化與非接觸式的餐飲服務將加速推出，包括無人餐廳概念：顧客進入餐廳，通過手機掃碼點餐付款，後廚完成餐飲製作後，由機器人送餐。全程顧客不與服務員接觸。
3．堂食密度降低，對場地，衛生與通風系統提出更高要求，餐飲成本增加。考慮到新冠肺炎疫情在密閉空間傳播的概率更大，餐飲企業的堂食業務面臨的要求將會更高，包括顧客密度的降低、衛生消毒的升級、通風措施的加強。這些將在一定程度上增加餐飲企業的堂食運作成本。對於那些提前做好適應性調整的餐飲企業，在疫情消退後餐飲市場將能取得相對明顯的競爭優勢。
風跡火影
的確，受到這次疫情的影響餐飲業紛紛依靠關門來維持，同樣大家也知道，即使開門了，來吃飯的客人也幾乎沒有，主要原因是疫情依舊存在
現在我們需要考慮的是如何扛過這次疫情
大家肯定都不希望疫情結束後面對的只能是倒閉和被收購這兩種吧，既然選擇了從事餐飲，都希望可以做大做強，因此我們就要考慮通過哪些方式在疫情期間獲得資金的注入，下面我來一一列舉下
1. 貸款，這就不用說了，目前一些連鎖餐飲已經開始從銀行獲取貸款從而支付員工的工資，但是畢竟不是長久之計
2. 團餐，團餐行業是一個相對穩定的行業，但是由於現在一些企業施行在家辦公的狀態，餐飲公司無法獲得客戶的資源，一些餐飲公司主動和一些團餐平臺進行合作，通過平臺獲得客戶的資源從而供餐
3. 零售，大家都看到了一些餐飲店都會有專門的外賣窗口，各種熟食、肉類進行售賣，疫情期間大家獲得一些食品渠道只侷限於超市和網購，一方面人員密集，一方面物流緩慢，這個時候食品零售就成為了一個新的資金獲取渠道
4. 外賣，雖然疫情期間外賣訂單很少，但是畢竟還是存在的，一些餐飲企業定製了個人，多人的套餐供大家進行訂購，緩解了之前的外賣模式（只能一個個點菜）
以上的幾種是目前餐飲業所需要的面對的，更改運營模式已經成為了餐飲業自救的首選，只有扛過這次疫情，才能迎來未來的發展
五花肉SAS
餐飲倒了沒關係，因為我們都會煮飯。煮飯的米沒有了，後果才不堪設想！因為不是每個人都會種田。因此關門後趕緊去學種田吧！
心太軟152240092
很高興能回答問題，我想說個和別人不一樣的方面，
1要看你的特色是哪方面，現在這種情況，沒有個3-5個月是不太好改變的，很多人還是很怕的。
如果綜合考慮你的房租成本，人員成本和其它費用之後，你能承受幾個月的虧損，可以試著繼續，如果不能，還是要止損啊。
希望能給個關注，謝謝！
酒界瑋先生
基於新冠疫情對消費服務行業的巨大沖擊，以及消費服務等第三產業對於國民經濟和社會民生的關鍵性影響，我要積極發出呼籲：
第一，民營企業要想盡一切辦法積極自救。中小微企業、消費服務業一定要緊抓現金流進行企業管理。現金流和企業的血脈，有效管理現金流是第一位的。做好現金流管理的情況下，還要尋求多方合作，重新審視企業的商業模式，迭代升級的基礎上強化企業應對風險的能力。還需要深度思考。業務的暫時性停擺不要緊，但是我們的思想不能停下。疫情的特殊時期，也是企業冷靜思考、深度變革的關鍵機遇期。
除了抓現金流，經營上擺在第一位的是什麼？多樣化的收入來源。企業不能成為堰塞湖，要在主河道的基礎上，探索更多的活水源頭。收入來源如何拓展呢？作為企業主，如果開不了店面的話，你就得先想方法，跟其他業態進行合作，比如多用外賣等方式獲取線上訂單。非常多的企業在這方面頗有建樹，在自救的方向上做了很多有益的嘗試和探索。
第二，壓縮成本，合理管控經營成本和費用結構。我們也向政府提出倡議，允許企業靈活用工。作為企業主，我也建議各位創業者跟自己的員工和高級管理層進行友好協商，讓大家知道共同抗擊疫情、共同幫扶企業、發展企業的經濟的重要性。從開源節流這個角度來講，企業可以定向發力、有所作為。
第三，要進行升級迭代。關門歇業只是暫時的，企業家學習的步伐不能停歇，尤其在學習思考如何在組織、團隊、戰略、業務、品牌、供應鏈等環節進行升級和迭代。過去，這些離錢比較遠的事兒，我們大家都不願意做，都在做市場、做品牌、關心財務流進流出。但這些涉及內部價值經營和外部價值創造的事情，也就是大中臺、強後臺的工作，其實很多企業家並不太擅長或者不那麼願意去做的。在這樣一個非常之機，企業家更應該冷靜下來，好好練一下內功，好好抓一下內部運營體系。
內部系統運營能力的建立非常重要，現在我們有這樣一個機會，可以重新看看來時的路，重新檢視企業的核心競爭力，檢視企業的商業模型是不是正確，內部運營管理水平是不是真的系統化、科學化、規範化，企業管理具不具備有財務思維能力，管理層是不是對企業的未來的發展心知肚明。
很多企業忙著做了離錢很近的事，但是對於“耕耘用戶的終身價值”這種不變的邏輯，大家卻關心得很少。大浪淘沙、泥沙俱下的時代更迭至今，突然之間就進入到了精耕細作、強調德魯克管理科學的時代。這個時代需要我們的企業家要更多的深度思考和學習。
我認為商業軍規中有三條很重要。第一條是高毛利下總成本領先的能力。毛利高的公司才能活的比較舒坦，活得比較舒坦的公司才有改良、改善、創新、創業、創富的慾望，低毛利的公司基本都是在地上被摩擦。第二條是系統運營管理的全面優化。這是偉大企業所必備的一項能力，也就是阿里提到的大中臺業務。第三條就是迭代、自我刷新。微軟CEO談到過組織的刷新和自我進步。我們渠道、市場、產品都需要迭代升級，只有這樣，我們才能遠超對手。這三條商業軍規，在新冠疫情衝擊的情況下，值得創業者、企業家們帶領全團隊一起好好深入的理解。
在商業世界中，我們追逐了很多的變化，但是往往那些不變的部分被我們忽略掉了。就像亞馬遜做了不掙錢的Kindle，進入了雲計算，這些似乎跟亞馬遜的電商業務關係不大，但是這些業務為消費者提供更好的、無與倫比的消費場景，為消費者提供更好的效率，使消費者獲得了更好的消費體驗，這就是我們講的商業世界“變化中的不變”。這些不變如果能被理解、被尊重，在新冠疫情和未來可能會出現的大大小小的系統風險面前，企業的核心競爭力和抵抗能力都會得到本質的提升。
除了三條軍規，我常說商業世界還有三條企業定律。第一是科斯交易成本定律。企業只有保持內部交易成本低於外部交易成本，才有增長潛力，內部交易成本越低，企業活力也就越大。所以企業家要學習精益化的系統管理，加強迭代與升級。第二是德魯克的社會職能定律，一個社會問題成就一個商業機遇，一個巨大的社會問題，背後就藏著一個巨大的商業機遇，能不能抓得住機遇，要看企業家有沒有同理心、社會感、世界觀。第三是熊彼特在1912年出版的《經濟發展理論》中所提到的，經濟不是自然發展的，經濟發展來自於企業家的創新。對於企業而言，只有疊加在商業組合上的創新，才能持續地獲得利潤，帶來商業模式上的良性循環。
所以我想，在這些系統性災難面前，不是所有的人都活不下去，也不是所有的人都同樣的遭受同等程度的衝擊。遭受衝擊的大小、困難的程度會有所不同。那麼差別究竟從何而來？我覺得還是從企業的核心競爭力而來。
核心競爭力究竟來自於什麼方面？一是商業模型，二是運營能力，三是產品服務的粘性。消費者在疫情不能出門的時期，最想念是什麼品牌？疫情結束後，最想立刻去消費的又是什麼產品和服務？更重要的是產品、服務和客戶的粘性究竟有多強？是否真的因為產品和服務佔領了消費者的心智？疫情期間，我更想吃西貝的牛大骨，更想去海底撈感受它的服務，這樣的公司才是牛逼的公司，才是值得人尊重的公司，才是一群打不倒的公司。
商業文明也是如此，大災之後必有大變，大變之後必有大的迭代和升級。我對中國經濟非常看好，尤其是消費服務業，中國消費處於超級浪潮之中。因此，我也希望政府能夠助力中國的商業文明的迭代升級。
我認為，不論對國家、對企業家，還是對每個普通的中國消費者而言，這都將是一個非常重要的轉折。過去的商業競爭是粗放型的，那麼未來的商業競爭一定是德魯克管理科學的進步，一定是德魯克管理科學和熊彼特創新的結合，也一定是德魯克管理科學、熊彼特創新和杜邦法則的勝利
邯鄲小超
基於新冠疫情對消費服務行業的巨大沖擊，以及消費服務等第三產業對於國民經濟和社會民生的關鍵性影響，我要積極發出呼籲：
第一，民營企業要想盡一切辦法積極自救。中小微企業、消費服務業一定要緊抓現金流進行企業管理。現金流和企業的血脈，有效管理現金流是第一位的。做好現金流管理的情況下，還要尋求多方合作，重新審視企業的商業模式，迭代升級的基礎上強化企業應對風險的能力。還需要深度思考。業務的暫時性停擺不要緊，但是我們的思想不能停下。疫情的特殊時期，也是企業冷靜思考、深度變革的關鍵機遇期。
除了抓現金流，經營上擺在第一位的是什麼？多樣化的收入來源。企業不能成為堰塞湖，要在主河道的基礎上，探索更多的活水源頭。收入來源如何拓展呢？作為企業主，如果開不了店面的話，你就得先想方法，跟其他業態進行合作，比如多用外賣等方式獲取線上訂單。非常多的企業在這方面頗有建樹，在自救的方向上做了很多有益的嘗試和探索。
第二，壓縮成本，合理管控經營成本和費用結構。我們也向政府提出倡議，允許企業靈活用工。作為企業主，我也建議各位創業者跟自己的員工和高級管理層進行友好協商，讓大家知道共同抗擊疫情、共同幫扶企業、發展企業的經濟的重要性。從開源節流這個角度來講，企業可以定向發力、有所作為。
第三，要進行升級迭代。關門歇業只是暫時的，企業家學習的步伐不能停歇，尤其在學習思考如何在組織、團隊、戰略、業務、品牌、供應鏈等環節進行升級和迭代。過去，這些離錢比較遠的事兒，我們大家都不願意做，都在做市場、做品牌、關心財務流進流出。但這些涉及內部價值經營和外部價值創造的事情，也就是大中臺、強後臺的工作，其實很多企業家並不太擅長或者不那麼願意去做的。在這樣一個非常之機，企業家更應該冷靜下來，好好練一下內功，好好抓一下內部運營體系。
內部系統運營能力的建立非常重要，現在我們有這樣一個機會，可以重新看看來時的路，重新檢視企業的核心競爭力，檢視企業的商業模型是不是正確，內部運營管理水平是不是真的系統化、科學化、規範化，企業管理具不具備有財務思維能力，管理層是不是對企業的未來的發展心知肚明。
很多企業忙著做了離錢很近的事，但是對於“耕耘用戶的終身價值”這種不變的邏輯，大家卻關心得很少。大浪淘沙、泥沙俱下的時代更迭至今，突然之間就進入到了精耕細作、強調德魯克管理科學的時代。這個時代需要我們的企業家要更多的深度思考和學習。
我認為商業軍規中有三條很重要。第一條是高毛利下總成本領先的能力。毛利高的公司才能活的比較舒坦，活得比較舒坦的公司才有改良、改善、創新、創業、創富的慾望，低毛利的公司基本都是在地上被摩擦。第二條是系統運營管理的全面優化。這是偉大企業所必備的一項能力，也就是阿里提到的大中臺業務。第三條就是迭代、自我刷新。微軟CEO談到過組織的刷新和自我進步。我們渠道、市場、產品都需要迭代升級，只有這樣，我們才能遠超對手。這三條商業軍規，在新冠疫情衝擊的情況下，值得創業者、企業家們帶領全團隊一起好好深入的理解。
在商業世界中，我們追逐了很多的變化，但是往往那些不變的部分被我們忽略掉了。就像亞馬遜做了不掙錢的Kindle，進入了雲計算，這些似乎跟亞馬遜的電商業務關係不大，但是這些業務為消費者提供更好的、無與倫比的消費場景，為消費者提供更好的效率，使消費者獲得了更好的消費體驗，這就是我們講的商業世界“變化中的不變”。這些不變如果能被理解、被尊重，在新冠疫情和未來可能會出現的大大小小的系統風險面前，企業的核心競爭力和抵抗能力都會得到本質的提升。
除了三條軍規，我常說商業世界還有三條企業定律。第一是科斯交易成本定律。企業只有保持內部交易成本低於外部交易成本，才有增長潛力，內部交易成本越低，企業活力也就越大。所以企業家要學習精益化的系統管理，加強迭代與升級。第二是德魯克的社會職能定律，一個社會問題成就一個商業機遇，一個巨大的社會問題，背後就藏著一個巨大的商業機遇，能不能抓得住機遇，要看企業家有沒有同理心、社會感、世界觀。第三是熊彼特在1912年出版的《經濟發展理論》中所提到的，經濟不是自然發展的，經濟發展來自於企業家的創新。對於企業而言，只有疊加在商業組合上的創新，才能持續地獲得利潤，帶來商業模式上的良性循環。
所以我想，在這些系統性災難面前，不是所有的人都活不下去，也不是所有的人都同樣的遭受同等程度的衝擊。遭受衝擊的大小、困難的程度會有所不同。那麼差別究竟從何而來？我覺得還是從企業的核心競爭力而來。
核心競爭力究竟來自於什麼方面？一是商業模型，二是運營能力，三是產品服務的粘性。消費者在疫情不能出門的時期，最想念是什麼品牌？疫情結束後，最想立刻去消費的又是什麼產品和服務？更重要的是產品、服務和客戶的粘性究竟有多強？是否真的因為產品和服務佔領了消費者的心智？疫情期間，我更想吃西貝的牛大骨，更想去海底撈感受它的服務，這樣的公司才是牛逼的公司，才是值得人尊重的公司，才是一群打不倒的公司。
商業文明也是如此，大災之後必有大變，大變之後必有大的迭代和升級。我對中國經濟非常看好，尤其是消費服務業，中國消費處於超級浪潮之中。因此，我也希望政府能夠助力中國的商業文明的迭代升級。
我認為，不論對國家、對企業家，還是對每個普通的中國消費者而言，這都將是一個非常重要的轉折。過去的商業競爭是粗放型的，那麼未來的商業競爭一定是德魯克管理科學的進步，一定是德魯克管理科學和熊彼特創新的結合，也一定是德魯克管理科學、熊彼特創新和杜邦法則的勝利
