近些年來，企業紛紛轉身，作出多元化的選擇。在1月7日舉辦的第十一屆地產中國論壇暨中國房地產紅榜盛典上，領地集團助理總裁兼品牌總經理姚科分享了對多元化的認識與看法。
對於房企的多元化發展，姚科認為離不開三個方面的支撐：第一，包括“房住不炒”政策在內的國家政策，向美好生活的推進；第二，土地政策的支撐；第三，金融方向的支撐。
領地集團助理總裁兼品牌總經理 姚科
一些因素的變化也對房企的多元化發展產生了較大的影響。姚科表示，房地產行業在變化，行業集中度的提高驅使著房企為未來做考慮；同時，城市也在發生變化，特別是國家核心城市群的發展路徑，對城市與城市之間進行著平衡；此外，客群也發生了極大的變化，客群的中堅力量由80後逐漸轉變為00後，兩個群體間的消費認知截然不同；最後，是中國社會主要矛盾的變化。單一功能的地產商因此向著美好生活服務商轉型。
姚科將多元化的結構分為4個：相關多元化、不相關多元化、橫向多元化和縱向多元化。“比如說我們做地產的，做住宅地產、文旅地產，還是在相關性方面做的地產行業。”姚科說道。他表示，縱向多元化打通後將形成內部的二八模式減低成本；而不相關多元化，比如大健康方面，亦有其核心能力與資源支撐。
“多元化與專業化，本來就是一把雙刃劍。”姚科總結道。專業化可以集中精力辦大事，對管理的要求更高，但會錯過一些多元化的機會。他認為，多元化或單一化都是結合自身因素，再對市場政策進行分析後決定的，比如企業發展遇到瓶頸，或是在手現金充裕。
以下為論壇實錄（有所刪減）：
蔡雲：感謝於總，把這三個問題完整的串聯的非常好，回答的也是出於自己企業發展的過程和經驗，相信大家聽了都有所收穫。姚總在新的公司有什麼新的發展方向？
姚科：我服務的公司是成都的一家企業，到現在已經20年了，這家企業從蘇東坡的故里發展到了全國40多個城市。我把多元化的話題展開一下，首先我覺得是有幾個方面支撐的：第一個是國家政策在往美好生活的方向推進，包括房住不炒的政策；第二個是土地政策的支撐；第三個是金融方向的支撐。
另外是行業的變化，行業的集中度加大以後，所有的地產商都要去為未來做一些考慮。同時，城市也在發生著變化，特別是國家核心城市群的發展路徑，對城市與城市之間的平衡，包括剛剛在中央提出來的建立成渝經濟區，原來是在南海邊畫了一個圈，現在在巴蜀大地畫了一個圈。此外，現在的客群發生了極大的變化，原來80後是中堅力量，現在是00後都是中堅力量了，他們的消費認知發生了完全的變化——原來我們講“多、快、好、省”，現在這一代人要“美”和“好”，這個東西只是“好”，不夠“美”也不行；他們也是好玩的一代，大數據分析全國出國旅遊的遊客在這幾年日益增長，大家對玩的興趣變化特別大。大家對健康的需求也增加了，什麼菜跟什麼菜的搭配，各個單位都在做體檢，體檢的顆粒度也聚焦了。
以上幾個變化，讓單一的地產商向美好生活服務商進化，有一些企業說我們是做美好生活的容器，萬科提出他們是美好生活的場景師，這是一個變化。
從多元化的結構來說，分為相關多元化、不相關多元化，橫向多元化和縱向多元化。我們做的相關的多元化，比如說我們做地產的，做住宅地產、產業地產、商業地產、文旅地產，還是在相關性方面做的地產行業；縱向的多元化，包括產業鏈，比如說做土建、工程、前端的材料、後面的銷售，縱向的產業鏈打通以後形成內部的二八模式減低成本。不相關的多元化，也有其核心能力，也有來自老闆的各種資源，我們領地也做關於大健康的方面，我們在成都跟新東方合作了一個健康產業園的項目，同時跟國際上的全面健康新興醫院進行合作，第三個是跟日本的東京女子學院合作，圍繞大健康做了一定的延展，也是跟我們的主業相關的。
多元化和專業化來說，本來就是一把雙刃劍，但凡是專業化就可以集中能力大事，但會錯過一些多元的機會，所以多元化與不多元化都是對市場政策的分析，包括一些企業走到一定的階段遇到一些瓶頸要做多元化，第二個是資金充裕，也會做一些對美好生活的延展。
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