沒有人能夠隨隨便便成功，華為也不例外！

華為的成功，不是“墊子文化，”也不是什麼“狼文化，”而是基於15萬員工超過8萬人持股的股權激勵這一頂層制度設計！

一、華為第一次提出內部融資、員工持股的概念

【股權激勵貫穿華為發展歷程】

創業期股票激勵1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。

其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。

也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。

二、華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革

網絡經濟泡沫時期的股權激勵2000年網絡經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。

2001年底，由於受到網絡經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。

三、華為又推出新一輪的股權激勵措施

新一輪經濟危機時期的激勵措施是在2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。面對本次經濟危機的衝擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。

2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及範圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由於這次配股屬於“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。

華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯繫起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩衝公司現金流緊張的局面。

四、華為股權激勵的啟示

華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的企業文化和任正非的個人魅力是其他企業難以複製的。

但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：

重視人力資本，積極實施股權激勵對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裡獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平並不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風險。

所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。但是對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。

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