在經濟環境不確定及行業競爭加劇的背景下，大量中小企業正承受著價格戰、成本上升、去中介化等多重挑戰，部分企業因過往忽視內功，已缺少再研發及再升級的資源及環境，許多企業正在被逼向死角。
企業是轉換思維逆勢擴張，還是被動迎戰逐漸退出，對部分中小企業家來說，是個艱難的選擇。
其中，一類企業所處環境有如下典型特徵，他們廣泛分佈在B2C及B2B行業中，可能還有最後一輪突圍機會：
1.企業規模在同行業中屬於第一梯隊，排名靠前但市場整體佔有率不高，沒有絕對優勢。
2. 企業所處行業中游環節，或產品為他人集成產品中的環節產品。
3.行業混亂，散小亂弱，缺乏標準，產品魚龍混雜，在行業不景氣下，市場量價齊跌。
4.市場不透明化程度較高，營銷成本佔比較高。企業內成熟營銷人才頻繁流失，難以大量複製專業營銷團隊。
5.行業大量存在“無實體、無品質、無保障”但有營銷能力的個體戶機構。
6.由於企業長期忽視管理，從而研產供銷各環節運營效率低下。
7.被併購或被淘汰心有不甘，再投資擔心血本無歸。
企業的突破關鍵在轉變競爭形態，其中合夥人改造是關鍵方法：
具體看，企業通過合夥人改造，達到以下狀態目標——
1.由做產品到做平臺，通過“經營的短期收益”獲取“戰略的長期收益”。
2.塑造平臺價值，整合外部散小亂弱的個體戶資源，通過合夥人機制形成聯盟。
3.改造企業分配模式，化整為零，拆小業務經營單元，從營銷端到生產、研發設計，全面實現內部各營運環節的獨立結算，由為公司幹到為自己幹，通過為自己幹增強公司的平臺價值。重心下沉，“聽得到炮火的地方進行決策”，鼓勵主體內部創業。
4.在合夥人改造過程中，企業實現由“重資產、重人力”向“輕資產、輕人力”轉變，降低了企業的投資運營風險，能更靈活地應對市場調整。
5.企業要成為各合夥人主體的戰略資源導入者、資本導入者及市場經濟機制建立者，破除原有行政管控帶來的效率低下問題。在此基礎上，企業通過“1+1大於2”的多重業務組合方式，推動內部效益的進一步釋放。
6.通過個體效益釋放，去除企業成本損耗。通過規模的擴大，爭取了優化內部效率，持續改造品質的時間及空間。同時，企業平臺影響力的持續釋放，讓企業重新尋找與上下游的對話關係，通過溢價能力的提高及範圍擴大，尋找定義了市場空間。
近期，我們集中實施了數家此類型企業的改造工作，效果顯著，企業重現生機。
以A企業為例，其主營業務為健康家居（為別墅及公寓客戶提供淨水、淨氣、恆溫的一體化解決方案）。原有的盈利模式為外採產品，內部溢價，通過渠道商及自主開發獲取項目信息，提供系統設計方案並實施收費盈利。
其通過若干年競爭，已獲得北京市場第一，但市場份額卻不足北京市場2%。同時面臨較大的內外部環境壓力：
外部來自於渠道商的利潤擠壓、同行的惡性壓價、電商的產品直銷去中介化。
內部來自於銷售人員不斷增加的激勵預期、經驗豐富者離職創業、產品越來越多元化帶來的管理後臺膨脹，人力成本上升。
企業淨利潤率由高峰時期的20%下滑至近兩年的3%，企業家一方面面臨巨大市場前景，一方面也面臨巨大營業風險。
在此背景下，經過慎重診斷評估及持續的研討調研，企業家開始了合夥人改造，而不同於過往的機制推行，出乎意料的是，這個舉措得到了來自內部高管及外部合作方的一致歡迎，甚至許多過往老部下也紛紛表態要回歸企業。
合夥人改造後，各環節業務人員重新調動主觀能動性，積極根據市場需要調整產品形態，權利下放帶來了決策效率大幅提升，人力成本大幅下降的好處。
各環節形成內部市場經濟，由原有的企業對下評價到雙向市場評價，能力弱效益低的模塊自然在競爭中被淘汰。
企業煥發了新活力，在市場頹勢中重燃鬥志，逆勢崛起。而企業平臺，在量能的持續增長下，也獲得了平臺收益，目前正謀劃新三板上市。
當然，企業合夥人改造從結果看，效果明確，運行清晰簡單。但從過程來看，又需要慎重實施，簡單來說，做企業的思維、方法變了，企業面臨的新的機遇和風險。
合夥人機制的改造，關係著企業長期戰略佈局、資本、組織運行模式的一系列調整，需要縝密的測算、機制制定、研究、溝通工作。具體來看，企業要明確幾大問題：
合夥人改造的戰略意義：經營模式發生調整；企業價值創造方式出現變化；股權安排；從哪分利，從哪盈利；合夥人改造中的收益及風險在哪；未來企業的圖景規劃是什麼。需要結合具體行業。
合夥人改造的組織策略：財務測算，能否存在多大的分享空間；是整體改造還是局部改造；組織機構調整，需要打造一個怎麼樣的平臺總部，提供何種服務；合夥人的組織模式是什麼，與平臺間是何種關係；授權機制調整；供研產銷間的關係如何變化。需要結合具體企業。
合夥人改造的人才及文化策略：什麼樣的人能做合夥人；合夥人的責權利是什麼；遵循何種規範；從哪引入合夥人；如何與合夥人間達成利益之上的文化共識。需要結合具體的公司文化及行業屬性。
最後需要提醒的是，不是所有行業及企業都適用於合夥人機制的改造，它是企業發展特定階段、特定背景下的特定戰略。無論是萬科、海爾這樣的行業巨頭，還是類似於A企業類的細分行業領先者，雖屬於不同行業，但都實施了不同程度的合夥人改造，背後有其規律，也有特性。
但不可否認的是，在全國經濟產能過剩的背景下，在大量中小企業大概率被擠出市場競爭的背景下，也許合夥人作為一種重要的改造方式及運營戰略，為在傳統行業中掙扎的企業家們，打開了一扇新窗戶，提供一種新思路，創造了最後一次的低風險突圍機會。
人員激勵的動力，股權是核心。
商業模式的創新，股權是橋樑。
資本市場的博弈，股權是貨幣。
股權是企業的命脈，是老闆的第一課，也是最要的一課！企業一開始就決定了結束！
「
股權分配
讓最有價值的人成為股東
」
1、股權激勵頂層設計，如何去股權佈局，如何設計持股平臺？
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作為老闆，當下最重要的一件事：學懂股權，學會股權架構，才能保證自己的公司長治久安
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