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今天分享的書籍是《原則》。
瑞·達利歐，橋水基金創始人，“投資界的喬布斯”。他曾被美國《時代》雜誌評選為全球100位最有影響力的人物之一，也曾經入選《福布斯》世界前100名富豪。目前，橋水基金已經超越金融大鱷索羅斯的量子基金，成為歷史上最賺錢的對沖基金，也是世界上當前資產規模最大的對沖基金。
達利歐在本書中分享了自己40多年的生活和工作原則。大大小小的原則加起來有幾百條，內容涵蓋為人處世和公司管理兩大方面，濃縮了達利歐的人生智慧和管理哲學。
本書可謂是一本經典中的經典，今天分享的是工作的原則 ，希望可以對大家有所幫助。
01、打造良好的文化
1、創意擇優：
a、開誠佈公地亮出你的觀點；
b、針對分歧認真討論；
c、遵循形成的共識，消除過去的分歧。
從本質上來說，達利歐總結的“工作原則”和“生活原則”是一脈相承的。他自己就在書裡說，“工作原則”其實就是把“生活原則”應用到了事業上，但是工作原則比生活原則更重要。
他在書中列出了上百條原則，大概可以分成三個維度，人，文化，組織建設和管理。而在這上百條原則裡，最重要的一個，就是橋水基金奉行的“創意擇優”，也就是“優秀想法至上”的原則。
所謂的“優秀想法至上”，意思就是說，公司做決策的時候，要選最合理、最科學的選項，而不是看誰職位高就聽誰的。達利歐認為，一個組織想要成功，不是看創始人有多牛，也不是看手上有多少資源，而是看這個企業能不能奉行“優秀想法至上”的原則。
2、相信極度求真和極度透明
瞭解真相是成功的關鍵，而對任何事（包括錯誤和弱點）都保持完全透明則有助於加強理解、不斷改進。
比如，有一次，達利歐收到了一封郵件。這封郵件是他的下屬發來的，裡面是這麼寫的：“達利歐，你今天在公司開會時候的講話簡直是不及格，你根本沒有做任何準備，不然的話，你不會講得這麼爛。
以後，你應該多花點時間為開會做準備，如果需要，我甚至可以來陪你做準備，幫你熱身。”信的最後，下屬還補了一刀，說：“你要是覺得我的看法不對，可以去問其他同事，或者直接來問我。”
這種現象不是在所有的公司都是如此，應該說是極少。而對於達利歐來說再正常不過。因為只有這樣，同事之間才敢坦誠相待。在公司內部，不管級別高低，有任何的問題或想法，同事之間必須及時指出，這就是他們奉行的“極度透明”的原則。
橋水基金內部還有一個規章制度，公司內部基本上所有的會議都要被錄音。如果在開會的時候，談到了某位同事，但這位同事又不在場，在場的人就必須把談論這位同事的錄音發給這位同事。也就是說，公司不允許任何人在背後議論別人。
比如，達利歐和公司另一位高管討論一位員工晉升的問題。高管覺得，這位員工的工作能力很強，可以給他升職加薪，但達利歐卻覺得這個員工的能力不夠。
後來達利歐一想：不行，不能在員工背後議論他們。於是，達利歐就一個電話把這位員工叫到了自己的辦公室，然後開始當面評論他。當然了，評論的同時，也給了這位員工解釋的機會。
當然 ，“極度透明”的原則也是有代價的——在橋水基金，新入職員工的離職率非常高。據報道，三分之一的員工在工作的頭兩年之內就會離開公司。而且，根據這些離職員工的反饋，他們認為同事之間的交流溝通太過粗暴，而且經常處於被質疑的狀態。
3、做有意義的工作和人際關係
有意義的人際關係對於營造並維持追求卓越的文化氛圍無比重要，因為它構築了信任與支持，這正是人們相互砥礪、從事偉大事業所需要的。
如何建立有意義的人際關係呢？
a、忠於共同使命，而不是個人
有些人與公司的使命和完成使命的方法不能步調一致，對這些人忠心耿耿會導致幫派主義，危害集體的利益。忠實於某個人會與公司利益相沖突。
b、對相互交往要一清二楚
為了發展有意義的人際關係，彼此必須非常清楚等價交換是什麼含義（哪些是慷慨，哪些是公平，哪些是隻佔便宜），以及該如何對待對方。
區分人的一個重要方面是看這個人對待工作的態度，他們工作只是賺錢還是有更多的追求。要選擇以此來弘揚我們關於追求卓越、從事有意義的工作、發展有意義的人際關係的價值觀。
c、機構規模過大會對人際關係構成威脅
把員工按每100人（依共同的使命）分成一個組（部門），是建立有意義的人際關係的最佳方式。
d、不是所有人都是在為你工作
我們在努力讓儘可能多的員工去從事有意義的工作、發展有意義的人際關係的同時，要知道總會有一定比例的員工不關心公司，甚至做一些有損集體利益的事情。
e、珍惜誠實、能力強、表裡如一的員工
這類員工需要好好打磨，只有我們待他們好，才有可能建立友誼。
4、允許犯錯，但不容忍一錯再錯
每個人都會犯錯。主要的區別在於，成功人士能從錯誤中吸取教訓，而普通人則不能。要營造一種環境，讓人們敢於犯錯，以便從錯誤中學習，這樣就會快速進步，也不會再犯大錯。
對待員工所犯的錯誤時，要分清楚兩種人：
（1）能力強，犯了錯能反思並願意吸取教訓的人；
（2）能力差的人，或者能力雖強但不能正確對待錯誤和吸取教訓的人。
而作者指出，要僱用像羅斯這樣能夠反思的人，而不是不能正確對待錯誤和吸取教訓的人
當犯錯時不要糾結於“埋怨”還是“讚美”而是專注於“準確”還是“不準確”。在意他人的“埋怨”“讚美”或者“正面”“負面”評價，不利於你從反覆的工作流程中學習。要記住，過去的事情就讓它過去，除了作為未來的教訓，不要再糾結。對那些假惺惺的奉承話，一定要拋到腦後。
也就是說我們要在錯誤中吸取教訓，對於犯錯的員工要讓他在錯誤中吸取教訓，找到因果關係，知道為什麼會犯錯，不要讓員工犯不可接受的錯誤。
借用作者的話：為了促進大家從嘗試和錯誤中學習，在考慮你願意接受什麼樣的錯誤時，要在該錯誤的潛在負面影響與因吸取教訓增加學習機會之間做出權衡。在確定我對別人寬容到什麼程度時，我會說：“我可以容忍你把車蹭掉了漆或撞凹了一塊，但我不會冒大風險讓你把車子給全毀了。”
5、求取共識並堅持
在創意擇優過程中，保持一致尤其重要，所以在橋水，試圖有意識地、持續且系統化地努力達成一致。而求取一致的過程就叫作“求取同步”。
問題一般源自兩個主要原因：簡單的誤解和根本上存在分歧。求取同步就是以開放而自信的心態修正雙方立場的過程。
很多人以為，掩蓋分歧是維持和睦最容易的方法，這種觀點大錯特錯。迴避衝突也就回避了解決衝突的機會；躲過了小的矛盾，之後往往會有大的矛盾，甚至會導致人與人的疏離。而只有直面且積極解決小的矛盾，才會更好地維持較長久的良好關係。
6、做決策時從觀點可信度出發
達利歐介紹了在“橋水基金”內部使用的一種決策方法，叫“可信度加權決策法”。也就是充分考慮到每個人的專業背景，然後對不同專長的人提出的意見賦予不同權重，最後加權計算進行決策。
比如，在橋水基金的會議上，如果探討到醫療相關話題，有醫療背景的人提出的意見，在最後決策中所佔的權重肯定就會更大；會計背景的人，提出意見的權重就不會太高。
如果探討的是一個跟會計相關的問題，那就正好是反過來。這種情況下，既保證了決策過程的公平民主，又保證了最後決策結果的科學性和可行性。
當然，這個決策方法有個前提，就是認為“每個人都是不同的”。在達利歐看來，每個人的大腦和生理特徵都是不同的，每個人也都有自己專屬的優點和缺點，看問題的時候，每個人都有自己獨特的角度，也肯定有自己的侷限性。
為了保證最終決策的質量，就得把各種不同角度的觀點和想法都提出來，充分論證之後，才能保證最終決策最優化。
02、用對人
文化與人是共生共榮的——一種文化會吸引一種人，反過來，人會因其價值觀和個人好惡，強化或發展文化。如果你選對了有正確價值觀的人，並與其取得共識，你們就會相得益彰。如果用錯了人，則會一損俱損。
1、找對做事的人
人們常犯的錯誤是關注該做什麼事，而忽略了更重要的問題，即該賦予誰責任來決定做什麼事。這是本末倒置。當你很清楚你要用什麼樣的人，並且熟知你安放到這一崗位的人選，那麼你就能想象得出事情會做得如何。
我們需要的是能在某一方面獨當一面的人——通過善規劃、能用人、會調配來達成目標。
2、要用對人
我們可在兩方面改進招人結果：
（1）清晰而明確我們要什麼樣的人；
（2）開發出能夠更精細化評估人的能力的用語和方式。
a、讓合適的人做合適的事
為使人與設計相匹配，要先制定一個規格表，形成一套人人一致的標準，用於從招募到考核的全過程。橋水的規格表與我們所見的棒球卡的性質一樣。
不要因人設職。你不想辭退的人表現不佳，你卻仍傾向於為他另外再找一個差事，這種情況很常見。管理者常常不能客觀對待自己的優缺點，使自己置於不當之位。
我們要考慮尋找志同道合之人，考慮應具備什麼樣的價值觀、能力和技藝。
b．要用系統性思維和科學方法招聘人才
選人程序應系統化構建且基於事實證據。你要有招募人的機器，目標要陳述清晰，能夠比對機器和應聘者（即設計和人員），有產出且能不斷提升。
例如，應仔細思考準備問哪些問題，再基於應聘人給出的不同答案，按照你的想法把他們加以區分。你還要保存好那些答案，以便對照觀察他們的後續行為和表現。
我們還可利用數據和科學的方法以便做到更加客觀，例如，你可以蒐集數據來跟蹤評估那些主觀闡釋是否準確。
c．注意：人與職責要相匹配
要讓設計與人員相匹配。記住你的目標是把合適的人放在合適位置。
d．要找出色的人，而不是“此類即可”
必須找出他們是不是在某一方面表現傑出。最明顯的證據就是在一群很出色的人中仍表現得很出色。如果你對錄用某人從事某項工作不是很情願，那就別勉強。你們很可能會互相折磨。
3、找不同背景（技能）的人
團隊工作要像職業體育運動，由不同技能的人來打不同位置。每個位置的運動員都表現出色，就能確保任務成功，幹得不好的成員可能要辭退。
4、關注人的過往經歷
瞭解他們的價值觀、能力和技能：他們是否在你想任用他們的領域有良好的履歷？他們是否曾至少三次做到過你希望讓他們做的事？
如果沒有，就是在做小概率的賭博，你得有足夠理由這麼做。也就是說，要找個經驗豐富的人來指導這個缺乏經驗的人，也包括你自己（如果你也經驗不足）。
5、招想與其長期共事的人
a．選那些會問很多好問題的人
聰明人總能問出最有思想的問題，而非對凡事都能給出答案。與好答案相比，好問題是表明未來成功的更好指標。
b．讓求職者知道這份工作的陰暗面
讓你的求職者瞭解真實情況，尤其是不好的一面。還要讓他們瞭解行動原則，包括最困難的部分。用這種方法對他們忍耐真實挑戰的意願進行壓力測試。
c．合作者必是意趣相投之人，但也須是諍友
你需要能分享你品位與風格的人，還得能相互爭論和挑戰。無論是在音樂、體育或商業中，最佳團隊都是同時做這些事。
03、組織建設和管理
很多人面對鋪天蓋地的任務會感到無所適從。相比之下，成功者卻能從瑣碎事務中抽身出來站在高處，觀察整個事情的原因和結果。
這種高層面的視角能讓他們像機器一樣客觀地看待自己和他人，瞭解哪些人、哪些事能做好，哪些人、哪些事不能幹好，以及怎樣把人組合起來形成最佳的工作成果。
運用五步流程來實現：
（1）樹立目標；
（2）發現問題；
（3）診斷並發現問題根源；
（4）設計改進方案並解決問題；
（5）完成任務。
對任何機構而言，取得不同程度的成功都經歷了這樣的過程。當今世界充斥著諸多曇花一現的公司，是因為其最初的優秀品質已經喪失，而領導層又未能充分適應新情況對員工和設計進行改變。也有一些公司能不斷改造自己，持續攀上新的高度。
1、樹立目標
無論用什麼方式，更高層次的角度都有助於你設計目標、建造機器來實現目標。達利歐經常把橋水實際產出與頭腦中期望的產出結果進行對照，然後尋求改進的方法，從而保證了橋水這部機器的成功運轉。
2、發現問題，不容忍問題
發現問題後，不要把問題掩蓋起來，不要為了一時的好評而停住前進的步伐，要為能找出不令人滿意的進展而感到欣喜。雖然那些難以解決的問題可能使你感到緊張，但迴避問題（也不應對）會使你更加緊張。這種因擔心事情發展不理想而感到的緊張是非常有好處的。
3、診斷並發現問題根源
人們最常犯的錯誤就是把遇到的問題當成一時的差錯，而沒有藉機對機器的運轉進行診斷，以便實施改進。他們即時動手解決問題，卻忽視了問題的根源，導致失敗頻頻發生。全面、準確的診斷儘管要耗時多一些，但對未來大有益處。
人們最常犯的第二個錯誤是診斷時不提及個人姓名。如果不把問題與造成問題的責任人掛鉤，不探究他們失敗的具體原因，就不會促進個人和機器做出改進。
第三個最常見的錯誤未能把這次診斷中吸取的教訓與之前的教訓聯繫起來。要確認某個特定問題（“哈里很粗心”）的根源是某種規律使然（“哈里總是很粗心”），還是相反（“這樣粗心真不像哈里”）。
為了做好診斷，要先問以下問題：
1．結果是好是壞？
2．誰對結果負責？
3．如果結果不好，是因為責任人能力不夠還是機器設計有問題？
具體步驟：
第一步：列舉問題。
快速列出核心問題。要很具體，因為這是有效找出解決方案的唯一方式。不要泛泛使用“我們”或“他們”一類的集合名詞。要把遇到問題的人的名字點出來。
第二步：找出問題的根源。
對每個問題，要找出導致問題的行為背後的深層次原因。很多問題都是由以下兩個原因之一造成的：
（1）不清楚誰是責任人；
（2）責任人沒有很好地履行職責。
必須分清楚哪些是近似原因，哪些是本質原因。近似原因是導致問題發生的理由或行為。當開始描述這些理由或行為背後的因素時，就越來越接近本質原因了。
第三步：制訂計劃。
不要受團隊的影響，要制訂直指問題根源的行動計劃。
第四步：執行計劃。
執行經各方同意的計劃，以公開透明的方式跟蹤計劃的進展。至少按月報告迄今為止的計劃進展和實際進展，以及未來一段時期的預計進展。要讓員工對成功、及時完成任務負有責任，並予以公開。可根據現實需要對計劃做必要的調整。
4、設計改進方案並解決問題
重要的問題在於如何把心目中高層次的要求擴展為細化的規定和計劃。只有在頭腦中先設計好藍圖，才可能把具體要求再填充進去。你的任務就是提出這些具體內容，先寫下來，以免忘記。
最好的設計來自對實際已發生問題的充分反思，而在剛開始做一件事時，通常會把設計建立在假想問題而非實際問題之上。因此，系統地跟蹤梳理過往的問題（通過問題日誌）和員工的表現（通過集點器）是很有幫助的。
5、完成任務
機構像個人一樣，必須勇往直前才能獲得成功——這是五步流程的第五步。
用什麼辦法把人聚在一起幹事業是關鍵。很多人把這稱為“領導力”。作為領導者，最需要做哪些事來推動機構勇往直前去追尋成就呢？
最重要的是，必須招到願意為成功付出辛苦的員工。儘管一些才華橫溢的新觀點增添了很多亮色，但很多成功都來自一些日常平凡的事務，有時甚至是一些令人不快的經歷，比如要找出且解決問題，在較長的一段時期艱難前行。
最後的話：
今天分享就到這裡了，書中的精華很多，由於篇幅問題無法幫大家全部整理出來，希望可以給大家提供一些參考。讀完《原則》不是說我們要效仿作者的原則，而是要通過反思來構建我們自己的原則。
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