結硬寨，打呆仗，零售從來不是四兩撥千斤的取巧事。
撰稿：董金鵬
廈門仙嶽路上，一段五百多米的狹長地帶，就是一個沒有硝煙的戰場。
道路兩旁的底商密集分佈著20多家餐館、9家生鮮店、9家雜貨鋪、2家烘焙店、2家見福便利店、1家永輝生活便利店、1家無人便利店和1家廣物連鎖超市。考慮到各家店面商品存在替代關係，仙嶽路上的較量成了一場零和遊戲。
見福便利店是福建最大的便利店，創辦十二年，在福建和江西開了近1300家門店，80%為加盟店。從見福便利店仙嶽路店出發，向東不到一公里，就是美宜佳便利店。美宜佳創辦於1997年，門店總數超過12000家，是中國最大的便利店連鎖企業。它在廣東站穩腳跟後，向北拓展進入福建省，2017年門店突破470家。
戰火已經燒到自家門前，但見福便利店創始人兼董事長張利並不著急。2018年4月底，廈門的天氣變得燥熱，張利慢悠悠地告訴新經濟100人：「越忙的時候，越要放慢速度，慢事急速，急事慢速。」
▲見福便利店創始人兼董事長 張利
張利對競爭對手有自己的看法，但輕易不去點評，說話做事總是給人留有餘地。見福便利店開發新店，遇上美宜佳等競爭對手，張利要求手下儘量避開，不要在人家門口開店。不過，一旦對方主動進犯，情況就迥然不同了。通常，見福便利店會在對方開業前搞活動，全場第二件半價，直到把對方打得敗下陣。
有人問張利，敢不敢去美宜佳發家的廣東放一槍。張利回答：「不能別人一騷擾，我就跑到廣東去打一場，那是一輩子的流寇主義者。」他還說，見福便利店不能跟著別人的指揮棒走，戰術上的勝利並不等於戰略上的勝利。
張利欣賞曾國藩的用兵，即「結硬寨，打呆仗」，不願做四兩撥千斤的取巧事情。曾國藩帶領的湘軍，每到一個地方，不管天氣怎麼樣，都要立即挖壕溝，限時完成。營壘之外，分別是子牆、籬笆和壕溝，三道防事進可攻退可守。
做見福便利店，他用的是同樣的戰略戰術。零售行業的競爭，門店只是看得見的競爭，真正決定規模以上便利店生死存亡的，就像藏在海面下的冰山。門店管理、供應鏈、信息化……做了十二年便利店，張利覺得這是一個小火燉肉的過程，一點點熬出來的。
張利希望，見福便利店能像螞蟻兵團一樣，深入到福建的大街小巷，而不是同時向全國鋪店。截至目前，見福便利店的近1300家門店，除了靠近福建的江西贛州有20多家店，其餘均分佈在福州、廈門、龍巖、漳州、泉州、莆田、三明、寧德、南平等地區。
01 金角銀邊草肚皮
2018年4月25日中午，新經濟100人走進見福便利店仙嶽路店，店內播放著歡快的音樂，2名店員正在上貨。
仙嶽路店面積約為100平方米，SKU約為2000個，其中標品多數是大品牌、土特產和進口商品，非標品有關東煮、水餃、車仔麵、茶葉蛋等鮮食。在7-11的商品結構中，鮮食佔比達到40%，而見福便利店只有5%左右。在仙嶽路店，關東煮跟百洋食品合作，6個SKU都是丸類。新經濟100人購買品嚐後，覺得口感偏硬。水餃則是由大娘水餃提供，速凍水餃送到門店冷凍，顧客點單後現煮。
▲進口商品專櫃
新經濟100人點了一份帶有三個咖喱魚丸的車仔麵。大約等了10分鐘，面上桌了。從下午2點到3點，新經濟100人在店裡待了一小時，進入門店的人數為7人，其中3人使用了廈門「e政務」便民服務站。
▲見福便利店裡的車仔麵
便利店成敗的關鍵，排在第一的是選址。關於選址，行業有一句俗語：
金角銀邊草肚皮。仙嶽路店屬於典型的「金角店」。金角展示面積大，彙集四方人流，是零售門店的首選。銀邊是一條街道兩端人流進入的端口，客流可觀。草肚皮是一條街道的中間部分，客流分散，兩邊是商戶，左右受敵。見福便利店自營200家門店的選址，張利都要過問。門店分為8類，分別是學校、工廠、醫院、社區、車站、綜合、景點和交易站。門店的位置根據這8個類型去找，金角銀邊是必爭之地，找一個門店地址，通常需要1-2個月時間。
為了拿到好地段，「挖」「搶」「切」等手段無所不用其極。所謂「挖」「搶」「切」，即是挖對手的牆角，搶對手的客戶，切對手的來源。為了拿到好地段，張利也被騙過：房子挖回來，交了房租發現是二房東，真正的房東不認賬。
有些地方的門店，需要舉牌投標。「不是說每筆生意都賺錢，有些地方叫戰略地點。」張利記得，福州地鐵站招標時，五六家競爭，到最後價格高到不理智。「知道那仗打得很慘，但是也要去打，你不去打就處處受欺負。」
搶到金角銀邊，生意有起色，經常遇到競爭者來旁邊開店。現在見福便利店一家店每天客流約為300多人次，按此計算每天有30萬人次、每年有上億人次進入見福便利店。張利一直在思考，怎麼把顧客留在店裡。
見福便利店COO石文文在臺灣OK便利店工作了三十多年，2018年3月19日加入見福便利店。她第一次見張利，覺得對方是一個很有目標的經營者。張利的目標，就是讓見福便利店不斷向日本和臺灣的標準看齊。
通常，便利店的東西比賣場貴20%。張利認為，便利店存在的意義，一是距離上靠近人群，二是品類齊全，三是提供便利的服務。他到臺灣和日本，看到便利店有很多的社會服務，比如充電話費、悠遊卡、接發快遞、火車票，甚至兌換外幣。
便利店面積有限，一般能容納2000-3000個SKU。選品很是考驗便利店的採購能力。一款新品進入見福便利店，先會選10家店試銷，試銷期間會有優惠或者試吃。等銷量穩定後，開始一波一波地推廣，第二波是進入一半的門店，第三波是全部門店上貨。
現在，見福便利店公眾號每週都會推出活動，線上搶購價格便宜，線上下單，到線下任何一個門店取貨。最高的一次搶了12000箱牛奶。有時候，門店為了應對競爭，也會主動發起一些優惠活動，店長提出建議，公司審核後採購執行，比如社區店的優惠活動，以大米、紙巾等商品為主。
進入廈門經濟特區紀念館附近的一家見福便利店，右手邊就是廈門「E政務」便民服務站，可以辦理7項業務：就業失業登記證明開具、居住證自助辦理、交通違法處理和繳款、出入境辦證網上預約、暫（居）住證年限查詢材料辦理、人口信息查詢材料辦理、居民身份證網上數字副本申領。據店長介紹，辦得最多的是居住證和酒駕扣分。
▲7015號店裡的「E政務」便民服務站
最讓張利自豪的是，見福便利店的100多家門店對開放廁所。他說，這是中國第一家開放廁所的便利店。見福便利店的門店大約在50平米左右，在已經成型的便利店建立廁所，需要5萬元的投入。張利說，開通廁所後，什麼樣的人都會遇到，有些人喝醉酒吐的，但咬著牙撐住了。
新經濟100人在廈門湖里區一家見福便利店看到，廁所是坐式馬桶，地上很乾淨，沒有任何東西，洗手間內沒有異味。門口有一個洗手檯，臺上沒有水漬，洗手檯上方掛著一面鏡子，擦得很乾淨。
▲店內一角
洗手間的門背後貼著一張廁所清潔記錄表，廁所需要一小時清潔一次，清理完後要在後面簽名。
02 兩百家是個鬼門關
2006年，張利在廈門創辦見福便利店，現任採購總監餘燦汝當時是01號員工。第一家店開在廈門湖里區烏石浦路，開業前幾個人坐在一起開會，討論門店叫什麼名字，未來能做成什麼樣。張利提出，10年要開500家便利店。餘燦汝不相信，當時想500家怎麼可能。
餘燦汝記得，烏石浦店剛開始時，倉庫有10平方米，裡面堆滿了貨物。每天晚上9點下班後，開始清點庫存，才能知道哪些東西需要補貨。當時是電話訂貨，從供應商那裡進貨，飲料一次就是一件或者一箱，導致庫存很大。
庫存的高低，直接關係著一個門店的業績。如果信息化能及時反映門店庫存情況，物流配送能力能跟上，當日訂貨次日就能送到，門店就不需要太多庫存。
見福便利店的庫存週轉率大約為18-20天，臺灣的便利店大多能做到12-15天。在臺灣，便利店非食品類的訂單全部自動下訂單，由系統根據門店庫存自動顯示，鮮食等短期效的商品，門店自己決定下單數量。
黃龍武曾在大潤發做雜貨經理，2013年加入見福便利店，當時公司有120多家門店。現在，黃龍武是見福便利店廈門事業部總監，主要負責運營管理標準，以及廈門事業部的店面管理。每個月，門店要做什麼事情、怎麼做，由黃龍武帶著團隊，輸出給門店，再由門店經理傳達到一線。
見福便利店有50多個督導，一個督導管理著15-20家店門，要求一週必須把所有門店跑一遍。督導去了門店，主要檢查保質期，看庫存數量。
按照公司規定，每週六會集中一天對每個門店所有的數據進行分析。每個督導在公司待上一整天，分析每個門店的庫存和進銷數據。到了週二週三，檢查的反饋結果會通過電腦會議，傳達給店長。拿著結果，店長就知道本週要處理哪些事項。每週循環，直到庫存數據趨於合理。
見福便利店開出200多家以後，人腦開始跟不上門店規模，
需要系統和標準化。早期，見福用的只是一個單機收銀系統。2014年，見福便利店更換門店管理系統，讓門店有了更多的自主性來處理訂貨、退貨和安全庫存審核等，使門店的數據管控和及時性得到了提高。如果用原有的系統，門店數據第二天才能傳到總部，新的系統只需要10分鐘就能傳到總部。此外，新系統還接入了微信、支付寶等第三方支付。
剛更新系統時，很多人不適應，到貨、庫存、金額都亂了，有人要求換回去。但張利告訴大家，換系統是大勢所趨，要看到將來，「我們現在不是說只做一百家、兩百家，我們要做一千家、兩千家」。張利當時承諾，如果換系統過程中有任何損失，不讓門店承擔一分錢，才打消加盟商顧慮，一步步把系統更換過來。
「如果一個商業企業不玩供應鏈，是走不遠的，而供應鏈重要的核心在於效率，物流配送也是。」張利告訴新經濟100人。
2016年，見福便利店陸續加大供應鏈配送體系建設的投入，在廈門東孚鎮買了75畝土地，一期建設6萬平方米，二期5萬平方米。一期主要是辦公樓和物流中心，二期主要是建鮮食加工廠，生產盒飯、便當、壽司、三明治等。
石文文加入見福便利店，擔任首席運營官，其中一項工作是負責物流中心。她說，張利有一整套完整計劃，籌備自建物流和鮮食廠、常溫冷鏈物流。
▲物流中心正在給門店配貨
對見福便利店來說，增加鮮食毫無疑問是個巨大的變化，組織結構、供應鏈都需要調整。不久前，見福便利店成立了鮮食部，給予更多的人、錢和時間。
張利也感到，時代在變化。靠企業自身的發展，機會會錯失掉。見福便利店每年利潤約為2000多萬元，而建一個物流中心需要3.5億元，如果自立更生，可能需要十多年。
2018年5月，見福便利店拿到紅杉資本2.4億元的投資。
03 零售的本質是經營人心
張利喜歡看球賽，經營便利店，他有時候會想到球賽。
他記得，曼聯教練說過一句話，足球是十一個人的運動，只有寥寥幾人具備足夠的實力，不足以支撐整個曼聯。便利店是個勞動密集型的行業，大量工作依賴一線勞動力，經營的好壞也跟一線員工有直接關係。
在零售行業，如何管理數量龐大的地面部隊，上下同欲、上下同心，一直是個難題。同樣從福建起家的永輝超市，採用合夥人和賽馬機制，激發員工的主人翁意識，讓永輝控制了人員規模的同時，提高了運營效率。
對此，張利也費過一番心思。見福便利店在廈門海滄區建物流中心，跟政府唯一的條件就是見福便利店的幹部孩子上學，政府要解決，其他的都沒談。「因為我看到很多戶口都不是在這裡，都是外地的。」張利有時候會自己去巡店，到了店裡他會買一些東西，然後送給店員。遇上員工結婚，只要發了請柬，他都要送上600元的紅包，一年下來要發100多個。
張利還在見福便利店推廣員工做加盟商。見福便利店最初的50家加盟店，均是動員公司總部員工以及親戚朋友來開辦，也有一些託管給了公司。黃龍武在福建龍巖開了一家店，70平方米，託管給了龍巖事業部，費用扣除完之後的利潤，公司會轉給加盟商。黃龍武在龍巖的店，現在月均利潤4000元左右。
黃龍武除了日常管理工作，每天也要去巡店，一天要去兩個店，一個直營一個加盟。到了店裡，最主要就是跟加盟商聊，搞好關係，問督導到現場有沒有幫做點什麼事，對督導現場服務滿意嗎，如果不滿意覺得哪方面需要改進。
「就跟加盟商套近乎，說什麼事情督導解決不了的、經理解決不了的，你馬上給我打電話。聊完以後，我們就能解決很多問題。」 黃龍武說。
張利和朋友合資買過一艘遊艇，但他只坐了一次。加盟商、員工帶著他們的家屬坐著遊艇，去金門玩。「他們這輩子不大可能自己花錢坐豪華遊艇。」
現在，見福便利店已經成為福建最大的便利店。張利認為，福建的市場規模，能夠容納1萬家便利店。張利希望見福便利店通過幾年的努力，能做到50%的市場佔有率。
張利想讓見福便利店走IPO的路子，所以一開始就注意到了規範化。但現在，正是電商巨頭頻繁收購和兼併線下零售的時期，很多零售企業都面臨著選擇。對此，張利的看法是：「這個東西都可能，阿里、京東也來找我們，不排斥和他們的談判、合作、交流。」
然而，新零售帶來的真正挑戰，則是如何用新技術改造傳統零售行業。
2017年，見福便利店和微軟等合作，嘗試做人臉識別的便利店。見福便利店通過在門店增加攝像頭，對進入門店的顧客進行面部取樣，然後通過新技術捕捉客戶信息。有了這些數據，為見福便利店進行消費者行為分析和會員服務提供了很多便利。
比如熟客進入門店，系統會自動識別，免去了提交手機號碼和會員卡的麻煩。「先生您好，您今天是我們前十名的客戶，我送您一張去馬爾代夫的機票。」 張利模擬過一個熟客進入門店的場景，「那客戶感覺就不一樣了。」
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