10个老板10个忙，每天工作时间远超12个小时，从起床到凌晨甚至通宵都是正常的事。
我接触过一个客户，老板每天从7点工作到凌晨2点，一个月内至少4次的通宵。
每次问他“不累吗？不要身体吗？”，他总是淡淡的说“没办法”。听着他的无奈，心疼老板的不容易，但我内心还是不太认同这种观点。
记得自己曾经创办实业的时候，也是“起的比鸡早，睡得比狗晚”，那时候大大小小的事都是自己在忙活，虽然团队有个百来人，但总觉得有忙不完的事，忙着采购、忙着客户、忙着生产。那时候出来学习，内心有个需求就是这个公司能不能自转起来。
尝试过授权放权，因为不懂，给企业不断造成了损失麻烦后，很快又打回原形，越陷越深，总觉得自己管不好企业，也请过职业经理人，想让职业经理人把企业管起来，用人失败后，自己才不断出来学习，加上自己的实践，和后面给中小企业做咨询8年，我们恩昇有些实战经验分享给在忙碌中的中小企业老板。
首先，作为老板我们得分清楚哪些忙是好事，哪些忙是不应该我们忙的，叫归位。
我们做老板的，很多时候业绩好能进账忙的也就忘乎所以，如果公司超过30人，我觉得就应该给自己警醒了，我那时候差不多百人了，还是靠几个得力干将撑着公司，核心层每天累的不行，下面的人却老是出问题，搞得我们天天救火。一个公司每个人都应该忙，都应该努力，但还是得归位。
让他们归位，得做几件事：
1、画组织架构，分部门
组织架构的划分我觉得老板要考虑公司策略的落实：
- 公司的发展策略、业务策略是什么，这帮人首先是服务公司的发展策略，其次才是承担日常的管理。比如我接触过一个企业，有个营销部，组织架构如下
这种组织架构，典型的考虑过多的是职能分工，而不是发展策略。
我问营销负责人，企业的业绩增长主要策略是什么？营销说招商和老客户销售。
我继续问怎么招商，怎么销售？营销说招新商，提升老店业绩。
我继续问招什么新商，怎么提升老店业绩？
......中间省去30000字......
后来我们挖掘出来主要策略是：
1）招城镇微商，错开其他品牌竞争，抢夺新渠道
2）招二三线城市大商，采取新合作模式和政策，便于以后分公司的建立
3）提升AB类店面的业绩，发展成大客户
4）......
所以我们就把架构改成了
1）渠道部承担城镇客户、常规客户、大商的渠道招商和发展
2）大客户不承担AB类客户和大商的针对性服务
3）运维部承担常规客户的维护
这个架构马上就可以直观感受到公司发展策略在落实和执行，公司业绩增长得到真正的保障。
当然我只是举例营销部，还有其他部门，也得按照先策略后架构的原则进行。
很多公司业绩增长不明显都是在执行老策略，新策略被忽略造成的。一个公司策略不清晰，架构就是陈旧不变的。
2、定负责人，定责权利
公司策略落实到部门，部门能否完成目标还是靠负责人，所以人事调整是必然的。
在人事调整中，首先有个概念是不是所有老兵都能干新事，要善于提拔新的员工干新事。很多组织没干过的新事，老员工思想固化，反而干不好。这种例子在企业出现的太多。现在更是创新的年代，人才使用也要大胆创新。
组织比较难的是定责权利，没有预算管理的、没有绩效考核的，更加难定。很多企业的现状是责是责、权是权、利是利。所以出现很多责是落空的，权是虚构的，利是保障个人。后来我们知道了加薪可以，但必须加责。其实这样也是不系统的。最好的方式是把部门负责人变成经济责任人，对部门经营结果负责。这里讲的是经营结果，而不是职能职责，我们现在很多人是对工作任务负责，而不是对企业最终结果负责，他们完全是自然人，而不是经济人，所以组织压力都在上面，老板苦不堪言。
比如上面案例的渠道部，原来的招商部，以前只负责招商就好，不管质量，不管最终的业绩产出，有新商就有提成，招来的没销量也是公司的事。
现在我们就把渠道部定义成赚钱部门，先界定渠道的收入形式，有两种：
1）是进货业绩：开新店第一次进货业绩
2）是销售业绩：开店6个月内的业绩，更多体现招商客户的质量，所以大客户的提成、微商客户的提成、常规客户的提成是不一样的。（由于篇幅问题，不再详说，就是按阿米巴把部门分成PC和NPC。）
再次我们界定部门的费用，有五种：
1）信息获得费：网络推广费用
2）招商会举办费用
3）招商政策费用
4）团队成员的工资提成福利等
5）部门管理费用
然后界定部门的经济价值：
1）单商费用率不超过5万/家
2）人均招商AB类数不低于10家/人
3）新商业绩贡献不低于2000万
最后根据经济价值的达成设定负责人的收入结构：
工资+提成+年奖，比例为4:3:3。
也就是说年薪30万
30万=工资12万+提成9万+年奖9万
工资12万： 12个月，每月1万，固定6000+绩效4000，月考根据月目标任务来。
提成9万：9万/2000万=4.5‰，常规4‰，微商4.5‰，AB类5‰
年奖9万：考核上面的3个经济指标，考核比例新商业绩2000万占比50%，单商费用率不超过5万占比20%，人均AB类招商数不低于10家/人占比30%
一些细节的就不说了，相信逻辑大家看明白了，机制必须是策略目标的达成。
只要是经济责任目标范围的财权和人权归负责人行使，公司做审核。这样的权利才是真正的责权利，个人和公司才能保持一致。
3、建流程，建标准，建制度
很多公司是没流程，连基础的业务流程都没有，很多事情都是靠领导人的经验在处理，下面的员工老是干错事，或者不会干，所以办事效率低。
对于已经可以确定的办事方法和程序可以梳理成公司的基础业务流程和管理流程。
比如渠道部的基础业务流程是：
制定政策---分析信息----开发新商---装修开店---运维指导
而我重点想讲的是新事物的流程需要去创造，比如说微商客户，大商客户的开发是新任务，应该建立新流程。
城镇微商的角色不是单独的个体户，而是城镇联盟的角色，不是单独开店，更多是家电和百货的集成店，维修和家电的集成店，一般不会到网上来找开店信息，需要单独收集，他们的政策也要区分常规客户。
大商客户因为有充足的品牌资源，也不会主动到网上来找信息，都是线下联系为主，所以大商客户的信息渠道也要单独收集，他们的政策也要区分常规客户。
所以新的流程为：
获取信息----制定政策----开发新商---装修开店---运维指导
公司招商的业务流程就变成两种价值流程，区分对待。就不会出现，按照老套路，根本找不到城镇微商和大商的信息，到头来怪网络推广部门提供的价值信息不到位，所以责任在源头，而不是渠道部。渠道部也不会埋头苦干，而是围绕新任务新价值开辟新路，开辟新流程、制度、标准，不会怪罪说老政策开发不了城镇微商和大商。
制定新流程、新制度、新标准的任务责任人在渠道部负责人，而人资部或者管理部或者总经办有提出建立新流程的目录，杜绝新任务落空。
4、定淘汰机制培养机制
渠道部完全知道怎么要干什么后、怎么干后、干得好坏后，我们就应该制定淘汰和培养机制了，让大家真正成长起来。
淘汰机制分成新人淘汰机制和老人降级机制：
- 新人淘汰机制：可以考核基本的素养、技能、知识为主，更多是业绩、培训和考试、行为考核为主。比如业绩定义成2个月成交1家；通过专业知识考试、业务流程考核；每天打50通有效电话。
- 老人降级机制：主要是考核业绩达成、新任务达成。比如每月成交1家，每月新增大商客户和城镇客户信息10家，每月拜访大商客户和城镇客户2家。
培养机制紧扣业务流程和作业手册，制定成不同的课题和考核办法，让团队知道怎么去看，很多时候新任务没标准也要开业务交流会，让大家在实践中提升。
如果公司从组织架构到负责人的责权利到业务流程制度标准到淘汰培养机制一步步建立，整个公司自然会归位，而上级也就知道什么事是下面的，服务支持和决策支持的事是上级的。老板自然而然就在忙企业重要的事。组织建设是有逻辑的，大家一定要一步步扣到位才是真正的组织建设，很多老板只重视业务，不重视内部建设，所以一直忙，组织也跟不上业务发展，更别提现在倡导的端对端业务流建设。
其次，老板得知道哪些是自己该忙的：
- 制定修订公司的战略
- 规划检验公司的经营
- 整合战略人才和资源
- 建设企业文化
- 规避企业的风险
老板用在这几件事的时间越多，公司发展越顺利，老板花在日常管理的时间越多，公司发展越吃力。
年前有个老板找我们恩昇咨询，说他们连续3年的增长都在30%以上，2020年的增长也要在30%，但是营销团队不愿意承接这个目标，问我怎么办？我说估计是你的组织出问题了，而不只是营销团队出问题了。一调查发现，整个公司没几个得力的干将，全因为他们的性价比在爆发。现在大家都降价了，产品质量又没起来，整个组织也没有力量，内忧外患，得了慢性病，我只能劝说，放慢增速加强经营管理。太多企业没有居安思危思维，总是做到哪算哪，发病是迟早的事，有因必有果。
说自然容易，做起来得认真较劲。只有老板自己开始规划自己的工作，开始规划企业的正常经营，才会一步步打造组织竞争力。时间在哪、成果就在哪，我们也违背不了这个真理。
希望这篇文章能给瞎忙的老板一些真诚的帮助，加油。
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