激活存量酒店市場的話題近年一度成為焦點，資本方、酒店管理公司和OTA紛紛瞄準這個市場，在中端酒店與快捷酒店業颳起一股盤存風。與此同時，資本對於四星級標準以上的高端酒店的存量市場則興致寥寥。究其原因，在於高端酒店盤存投入大，更在於高端酒店經營上的複雜性。
從中端到高端，酒店提升一個層次，其經營的複雜程度呈現幾何倍增加。相較之下，資本必然選擇投資小、佈局快的中端精品和快捷酒店。而建於20世紀或21世紀初的高星級酒店，揹負著隨時間推移帶來的硬件老化、設計落後、成本提升、管理固化等問題。
2016年，江西武功山溫泉度假酒店在自營情況下，全年營收不足3000萬元，君瀾酒店集團接管後，2018年全年營收突破人民幣4000萬元。2016年君瀾接管紹興鑑湖大酒店，2018年，該酒店營業額已從4000萬元提升到7000萬元。江山國際大酒店在自營的15年中，最高營業額為2800萬元，2017年經過改造與產品重置，君瀾·江山國際度假酒店2018年一期開業，當年營業額突破5000萬元。2018年，君瀾管理雎寧天成君瀾大酒店，在未做改造的情況下，第一年營業額提升1300萬元。上述四家酒店不僅營業額提升，GOP增幅更大。
君瀾·江山國際度假酒店
這四家酒店性質不同、客戶群體不同、基礎不同，城市人口也有著很大差距，但酒店經營業績都得到了快速提升。君瀾憑的是什麼？
一、提綱挈領——
戰略導向下的宏觀佈局
近幾年，君瀾酒店集團邁上了發展快車道，其間戰略導向起到了關鍵作用。集團在洞悉社會消費趨勢不是奢侈消費的迴歸，而是中產階級消費升級和對“品質生活”追求的基礎上，把酒店定位為人們品質生活的載體。君瀾酒店集團的戰略目標定為“打造體現中國（東方）特色、賦予時代特徵、極具品牌性格的酒店集團”，同時明確君瀾酒店集團的文化導則，即以“氣質、人本、柔軟、難忘”進行空間表達與服務深化。
二、平穩過渡——
攜手邁向未來
在酒店換牌或接管過程中，常有業主提問，為什麼別人家的員工態度熱情、精神飽滿，自己的員工卻總是精神萎靡，君瀾能否送來一批“別人家的員工”？
接管之初，雎寧天成君瀾大酒店的業主希望君瀾能帶來全新的團隊和全新的氣象。但君瀾提出：“不拋棄、不放棄。只要員工有意願改變，集團與你共同成長。”接管一年後，天成君瀾的人事沒有出現波動，員工們因為酒店業績蒸蒸日上而幹勁倍增。目前，該酒店的攜程評分為4.9分。
在接管過程中，君瀾形成了一套平穩過渡的方法：通過全面的評估，找到酒店的弱點與問題；通過有效的接管流程，確保接管過程中的人、財、物安全規範交接；接管工作完成後，集團總部對項目進行半年的重點支撐，幫助總經理渡過接管適應期，在技術、產品、經營與管理上提供持續諮詢與服務。
三、產品導流——
定製化產品的優勢實現
君瀾·鑑湖大酒店大堂吧改建時，引入了君瀾酒店集團度假酒店休閒會客廳的概念和產品營銷化、營銷產品化的理念，以低成本把傳統大堂吧改建成“黃酒吧”，結合紹興風情與“亭”“軒”“廊”，擴展了大堂視野，模糊了黃酒吧與自選餐廳的界限，增加了可利用空間。“黃酒吧”一推出便贏得市場，遊客喝著黃酒調製的雞尾酒，品嚐著黃酒棒冰，一時引爆朋友圈。
君瀾·紹興鑑湖大酒店
此外，安吉君瀾“可以過夜的竹博物館”、香水灣君瀾與七仙嶺君瀾的“海誓山盟”都根據地域與文化特色形成了自己的“X（引爆點）”產品。
項目擁有非常好的溫泉資源，但產品相對單一。酒店按照君瀾酒店集團以住宿為核心，“食、宿、動、樂、聚+X”的產品思路，通過自有產品完善、合作產品導入、功能型產品創新，豐富了親子休閒產品，為團隊提供定向化服務型產品，為深度遊遊客提供景區打包產品。2018年，該酒店散客入住率同比提升了2000間/夜，團隊入住率提升5000間/夜。
在休閒商務酒店領域，君瀾構建了“食、宿、聚”為核心，輔以“動、樂+UES”的產品模型。而在景瀾品牌的產品模型中，則以產品滿足新時代國人個性、開放、交流、共享的社區化生活產品為特徵，各美其美，美美與共。
四、讓你尖叫——
關鍵節點的放大
在君瀾酒店集團，有一個管理工具叫君瀾十大“品牌放大鏡”；有一種服務叫“讓人尖叫的服務”，有一支隊伍叫“君瀾大使”。
“品牌放大鏡”的實質是把酒店最關鍵的體驗元素進行放大，提煉服務的關鍵節點，凝結成服務要領。比如“君瀾之花”，插花是一種關於美的服務與產品，酒店把它放大，傳播插花技藝，鼓勵員工創作，提升員工的審美水平，帶給賓客美好體驗。
江西武功山溫泉度假酒店
在海南保亭七仙嶺君瀾度假酒店，一位客人無意中提到，腿部力量不行，解手後站起比較吃力。酒店工程部在缺少移動設施的情況下，於當天就把一個打磨光滑的木製座架送進了客房，讓客人十分感動。
五、長效運營——
遠期謀劃實現業主利益
君瀾酒店集團起步於浙江世貿君瀾大飯店。這家酒店開業21年未經重大改造，即使是在酒店門前實施地鐵改造工程期間，依然保持著2億元的年營業額。
接管過程中，該酒店最讓人揪心的是因硬件維護不善導致的後期成本大幅提升，安全隱患一觸即發。酒店工程人員被視為“修補工”，人手嚴重不足，計劃維護無從談起。開業數年後，問題集中爆發，才發現之前“拼命”賺的、“用心”省的，全投入了一次性大修補之中。
所有業主都希望酒店能長效運營，擁有高坪效。君瀾通過有計劃的設備維護來延長改造週期，減輕改造投入；通過空間產品化、產品市場化來提升坪效。當酒店管理方擁有一顆業主的心，站在業主的角度考慮經營管理問題做出長遠計劃，提升坪效，促進員工成長，才能使三方合作融洽，最終使酒店受益。
目前，君瀾酒店集團有3個富有中國文化特徵的品牌：君瀾度假酒店、君瀾大飯店、景瀾酒店，在管理實踐中，均取得了意想不到的收穫。從戰略到執行，君瀾酒店在接管高端運營酒店上形成了一套成熟的方法：戰略導向明確、過渡平穩、產品成熟、服務流程重點分明、坪效意識強。而其背後更深層次的機制保障，值得進一步探討研究。
原題：《高端酒店之君瀾接管運營模式探索》
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