不知何時，“新零售”已經滲透進我的生活。在我家三公里半徑範圍內，就有盒馬鮮生、永輝生活、物美+多點Dmall。日常買肉菜蛋奶，我連樓下小賣店都不用去了，手機App下單，半小時左右就能送到家。
為什麼這些叫“新零售”？跟我們在App上點外賣，在電商平臺買日用品有什麼不同？
“新零售”這個概念最初在2016年由馬雲提出，如今已經演化出多個不同版本。阿里講“新零售”，京東叫“無界零售”，蘇寧、騰訊說“智慧零售”，網易叫“新消費“，不同說法共同指向的是零售業態正在迎來的變革。
1、“新零售”，新在哪裡？
阿里研究院在2017年3月發佈的“新零售”研究報告中，將“新零售”定義為：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。這可以看作阿里官方對“新零售”的標準闡釋。
結合京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東以及蘇寧控股董事長張近東等行業核心人物在不同場合的表述，可以看出業界對“新零售”的基本認識是差不多的，主要包含以下重點：以消費者體驗為中心，以數據和技術為驅動，打破時間、空間、場景等各種邊界。而“新零售”的“新”正體現在這三個方面。
零售有三個基本商業元素：人、貨、場。過去，零售以“貨”為起點，而變化主要在“場”，比如商超、百貨、便利店、購物中心及線上電商，不同業態、不同消費場景背後是不同的經營模式和系統。但是“新零售”的一切圍繞“人”展開，以消費升級為牽引力，貨的豐富優化、場的打通，都是為了滿足消費者需求，提供更好的消費體驗。重構人、貨、場的關係，使零售的商業邏輯發生變化。
“消費即心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。”這是7-Eleven創始人鈴木敏文所著《零售的哲學》封面上的一句話。零售本質上是圍繞消費者展開的商業活動。從這個層面來說，“新零售”是向零售本質的迴歸。
阿里巴巴CEO張勇認為：“新零售非常重要的標誌就是要完成消費者的可識別、可觸達、可洞察和可服務。每個企業都要走向數據公司，才有可能走向新零售。”要實現這種前端的變革，必須建立在數據和技術對中端和後端的根本性改造基礎上。
例如，要讓所有商業元素數據化，建立起數據資產；要藉助大數據和互聯網技術改變傳統零售的B2C供應鏈管理模式，建立C2B的反向驅動模式；要改變傳統零售的市場營銷模式，一筆交易的成交不再是終點，而是根據消費者行為全路徑數據描繪出用戶畫像，進行識別、洞察、觸達和服務…… 因而也就不難理解，為何發起和主導這場變革的不是傳統意義上的零售企業，而是互聯網企業。
以消費者體驗為核心，以數據和技術驅動，最終的結果是打破邊界的泛零售形態。 這句話如何理解？在阿里的報告中，物流業、文化娛樂業、餐飲業均可延伸出零售形態，並且提出“自然人零售“，即每個人既是零售的主體也是客體，到2046年“新零售”的遠景是“任何時間、任何空間、任何主體、任何內容”。而劉強東指出“無界零售”的含義是場景無限、貨物無邊、人企無間，背後則是依靠“場景聯通、數據貫通、價值互通”三條主線來支撐實現。
阿里和京東的野心似乎是“一切皆零售，無處不零售，無人不零售”，不禁讓人想象出被一個叫“零售”的龐然大物所支配的恐懼。可是仔細想一想，這種對某個概念的無邊泛化似乎是互聯網行業的慣用手法，還記得泛娛樂、泛社交嗎？
2、“新零售”跟O2O有什麼區別
大概搞明白了“新零售”新在哪裡，又一個疑問浮上心頭：既然都是互聯網與傳統行業的結合，“新零售”與前些年火爆一時的O2O（Online to Offline）有什麼區別？
先回顧一下O2O，這個興起於2011年左右的概念，主要指的是藉助線上平臺和互聯網技術帶動線下交易，提升線下體驗和效率。最具代表性的企業有滴滴、美團、大眾點評和58同城等。 本質上，O2O是互聯網通過數字化手段打破信息不對稱，連接供需兩端，實現線下傳統行業優化資源配置和提升效率。比如，滴滴同時解決了出租車空駛和消費者打不著車的問題。
在O2O模式中，互聯網做的只是連接和引流，只能優化消費體驗中的某些環節，不能從根本上改變消費體驗。比如美團只能讓你點外賣更方便、選擇更多、更快吃到，卻不能讓食材更健康、飯菜更好吃。
O2O改變的是交易端，而“新零售”改變的是供應端。真正的重頭戲都在消費者看不到的地方，比如商品、庫存、倉儲、物流、會員、營銷等，卻是從根本上改變消費體驗的關鍵。用劉強東的話來說，“新零售”帶來的變革是零售基礎設施的革命，是對成本、效率和體驗的重新定義，而不是漸進式改革。雖然O2O一直在說打通線上線下閉環，但事實上線上與線下依然是割裂的，而“新零售”的打通則是二者真正的融合。
同時，O2O做的是存量生意，是對原有資源的重新配置，而“新零售”做的是增量生意。蘇寧是傳統線下零售企業中最早做O2O線上轉型的，2013年更名“蘇寧雲商”，到2018年再次更名“蘇寧易購”，從線下到線上再回到線下的側重點變化，蘇寧的轉型之路正體現出零售行業的變革軌跡。從蘇寧的轉型路徑也可以看出，O2O是從線下往線上走，而“新零售”時代，線下佈局開始成為優勢。線上流量成本越來越高，線下的流量資源成為爭奪重點。我們已經看到，盒馬鮮生、超級物種及無人貨架、無人便利店等“新零售”模式下派生的新零售物種，將發展出新的生意。
3、“新零售”戰局正在鋪開
經歷過一輪“圈地運動”，目前“新零售”已呈現出以阿里和騰訊為首的兩大陣營。二者分別擁有中國主要的兩大線上支付工具，主要的線上流量入口和應用場景，掌握了大量的用戶數據，對“新零售”有著兩種不同的佈局思維和操作。有人將這兩種模式比喻為蘋果和安卓兩個系統。
阿里的主業就是零售，經過多年佈局已擁有一套相對完整的生態系統和清晰的戰略規劃，就像蘋果系統，是一個封閉的自建生態，阿里是生態的中心。在這個生態裡，只能按照它的規則跟著玩，能獲得很多資源支持和更好的變現收益，但也受到諸多幹預和限制。
而騰訊在零售領域資本層面動作頻頻，雖然麾下有京東這一員大將，但本身不做零售業務，也沒有深耕的意願。馬化騰提出“去中心化的智慧零售解決方案”，騰訊的角色定位就是一個零售商的“工具箱”，開放用戶與流量、數據和技術等平臺能力，為零售商賦能。就好像安卓系統，更加開放和自由，玩家數量也更多，但同時也更野蠻生長，要求商家本身擁有更強的自主運營能力。
然而，零售行業歷史悠久、市場龐大、玩家眾多，而且集中度低、區域性強，情況要複雜得多，不可能像手機行業那樣天下兩分。根據中華全國商業信息中心的統計，2017年零售百強銷售規模佔社會消費品零售總額的比重為16.6％，目前阿里和騰訊兩家所佈局的範圍，也僅是中國零售市場的一部分。大商集團、物美、王府井、天虹等零售百強企業都未加入任何一方陣營，因此，中國“新零售”的市場格局還遠未成型。
那麼，這些未站隊的企業會不會組成第三陣營，呈現三足鼎立格局？業界觀點不一。有人認為出現“第三極”的可能性極小，主要是缺少“帶頭大哥”。線下零售企業缺乏數據和技術能力，在“新零售”時代很難有話語權，而其他互聯網巨頭又沒有能跟支付寶、微信支付相抗衡的支付工具作為核心武器。但也有人認為，零售市場如此複雜，再加上互聯網的瞬息萬變，並不是沒有出現第三方聯盟的可能性。
可以肯定的是，“新零售”的版圖在迅速擴張。從以盒馬鮮生、超級物種為代表的生鮮商超開始，到主打社區的小業態超市、便利店、體驗式連鎖店和無人零售，再到三四線城市和農村地區的雜貨店，都已經展開佈局。從阿里入股居然之家、與星巴克達成合作，以及騰訊入股海瀾之家等行動來看，“新零售”的戰火將延伸至家居、餐飲、服飾等毛利率更高、更重體驗的行業。
零售業是一個對民生有著直接、廣泛和深刻影響的垂直行業，有著大有可為的商業場景。無論對阿里還是騰訊來說，“新零售”都必定是一盤大棋。
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