導語：對於阿里巴巴的政委體系，在大家的一片叫好聲中，有沒有值得冷靜思考的地方？以下，Enjoy：
上網搜“阿里政委體系”，反饋內容基本都在講這個體系有多好，並且深入剖析頭頭是道。
細究喊好人群，大致分兩類：
一類阿里出來“老人”，當初做HR，或是政委，誇體系好，可自我貼金；
一類阿里忠實擁躉，於阿里城外，看滿城繁華，再閱內部分享，繞不開政委體系概念云云，自己也如親身經歷了，跟著一片叫好。
借馬雲的話：如果一個東西，所有人都很認同，那就趕快把它丟到垃圾桶裡。對於準備學阿里政委體系的企業，尤要慎重對待現有各種解讀。
同為阿里城外人，10年軍旅生涯，讓我對軍隊“政委”體系有所深入瞭解。
阿里政委體系本源來自軍隊，但軍隊作為成熟組織在運行這一完備體系過程中都或多或少暴露一些問題。遂試著從軍隊視角，結合阿里已出現的幾件跟政委相關的爭議事件，帶大家一起重讀“政委”。
01 發展中的企業不是每家每階段都適用政委體系
政委體系不是萬能體系，企業自身分屬性，發展又分階段，若是家企業不管階段都迷信這一體系，跟保健品不分人群不分年紀使用所帶來的危害，無二樣。
1.我軍從無到有活下後，借“政委”體系凝聚壯大
我軍“政委”是每支軍隊連級以上含連級的政治主官，連級叫指導員，營級叫教導員，團級開始叫政委，與政治主官同級別相對應的是軍事主官,分別叫X（對應級別，如連、營、團等）長。軍事主官是解決如何打仗的問題，政治主官解決為什麼要打仗，為誰打仗的問題。
1928年7月，中共六大制定的《軍事工作決議案（草案）》中提出，我軍應“採用蘇聯紅軍組織的經驗，實行政治委員與政治部制度”。根據中共六大決議和中央指示，紅軍中的各級黨代表於1929年起改稱政治委員。1930年起，營一級的政治委員改稱政治教導員或政治協理員，連一級的政治委員改稱政治指導員。
在這之前，“政委”統稱為黨代表，一直到1927年“三灣改編”前，團一級部隊雖然配備了黨代表，但只負責宣傳教育，在重大事項決策中難以發揮作用，難以切實掌握士兵、掌握軍隊。
“三灣改編”後，黨代表雖然還叫黨代表，但已深入基層到連，黨中央的各項政策和意圖得以順利上傳下達。然而這個跨越是以付出生命代價推動的。
1927年發起了著名的秋收起義，起義軍損失慘重，起義以來的20天時間裡，軍隊人數從5000多人銳減到不足1000人和48匹戰馬。
這裡能看出，這時的我軍跟新成立的企業一樣，雖然遇到了挫折，但已實現了從無到有且暫時活了下來。雖跨過第一步，卻依舊困難重重。
軍隊思想混亂，士氣極其低落，士兵逃亡的現象時有發生，原本的軍閥習氣凸顯，給軍隊帶來很大的危害。
這與當時這支隊伍的構成有很大的關係，當時的中國工農紅軍構成十分複雜，既包括農民武裝、工人武裝、原來的國民革命軍，還包括一些軍閥武裝。看到當時的情況，毛澤東清醒地意識到這樣一支隊伍是不可能帶領中國革命走向勝利的，於是下決心整編。
1927年9月29日軍隊來到了一個群山環抱、沒有地方反動武裝的江西永新縣三灣村。在這個小小的山村裡，毛澤東對軍隊進行了影響深遠的“三灣改編”。
毛澤東決定，在各級軍隊分別建立黨的組織：班、排建立黨小組，連隊建立黨支部，營、團建立黨的委員會；連以上各級設黨代表，由同級黨組織的書記擔任；全軍由黨的前敵委員會統一領導。軍隊的一切重大問題，都必須經黨組織集體討論決定。“政委”體系有了雛形。
“政委”體系的優勢在於，確保政策意圖的上傳下達，對比企業就是確保價值觀和文化的傳達，思想統一了，行動自然就有力了。對於成員成分複雜、執行層為主的早期我軍起到了凝氣聚神、上下一心、同仇敵愾的作用。
三灣改編後的中國工農革命軍第一軍第一師第一團雖然只剩700餘人，但兵精將銳，面貌一新，作風嚴謹，戰鬥力強，部隊經過短短休整後，於10月3日開始奔赴井岡山，陷入絕境的中國革命從此柳暗花明，重新煥發出了勃勃生機。
常有人批評蔣介石事必躬親，常常越級指揮。那是因為他沒有“政委”有力地貫徹落實他的思想與意志。
連衛立煌，杜聿明那樣的高級指揮官都對他的命令陽奉陰違，他怎能不擔心他的命令是否能夠順暢地傳達落實到基層士兵？毛澤東是隻管大事不問小節的。有層層“政委”忠實把關，他是不用擔心自己的意志不能上傳下達到每一個戰士的。
2. 阿里借“政委”體系，保證高速擴張中戰力不降
阿里巴巴在創業初期的發展歷程，跟我軍的經歷頗為相似。經過前面兩年的探索和嘗試，已經逐步形成了明確的產品和業務模式，在2003-2005年，阿里巴巴取得了高速的發展，不僅作為根基的B2B業務增長迅速，獲利頗豐，更重要的是淘寶網在與eBay的C2C之爭中全面勝出，一個電商巨人的雛形逐漸成型。
但是在公司業務的快速擴張的過程中，具有不同教育背景、工作經歷，以及具有不同信念的人開始越來越多地進入公司。發展壯大中成員成分的複雜性與三灣改編前的中國工農紅軍頗為類似。
在這種情況下，原有粗放式的管理越來越不適合公司的發展，團隊的凝聚力開始出現問題。
馬雲也一直在思考在公司層級增多、跨區域發展的情況下，如何繼續保證企業文化和價值觀的傳承，這對組織發展和人才培養是非常關鍵的。
機緣巧合中，馬雲從軍隊“政委”體系那找到了聯繫：
1）保證黨對軍隊的絕對領導，通過優化組織架構，確保決策權在黨組織下，並且黨的思想、綱領、路線、政策能暢通傳達至組織末端。
在企業組織裡，為確保組織價值觀、願景、使命的落地，需要變革組織架構，設立可以代表企業文化的“人”“組織”；
2）“政委”與軍事首長配合，激勵士氣，身先士卒，解決後顧之憂。
在企業組織裡，業務領導即為軍事領導，對業績負責，但他不一定擅長非業務管理，比如激勵團隊士氣，調動內部資源，而政委可解決思想、後勤問題，解放業務領導的後顧之憂，讓其一心衝刺業績，又能做好思想工作，打造一個有戰鬥力、有激情、有幸福感的團隊；
3）雙線領導，互相制衡——中國式的管理歷來注重制衡，獨裁、山頭、部門牆等問題都是中國企業的特色難題，因此，設立兩個不同屬性的職位，既能相互制衡，又能相互促進。
正是政委體系解決了阿里巴巴擴張過程中，其他企業經常遇到的管理問題，打造了最具獨特的企業文化，使團隊更具“戰鬥力”，最大限度地避免了決策盲區。
政委體系真正把阿里巴巴的企業使命、願景與價值觀變成了員工的信仰、習慣和行為，在推動企業戰略目標落地過程中發揮了不可替代的作用。
3.政委體系短板在企業發展紅利期過後難再掩
阿里曾鳴在講戰略時提到，戰略分成四個階段：0-0.1是戰略嘗試期，最需要找到的關注點是儘快找到切入點，公司才能夠活下來；
0.1-1是戰略成型期，需要把第一個階段看到的方向和亮點聚合起來，避免混亂，團隊走向共識，讓共識成為公司向前發展的指導工具；
1-10是戰略擴張期，光靠團隊已經不夠，要依賴組織，組織和成型的戰略要匹配，戰略不能是模糊的想法或者團隊認識，而是能夠被傳達、分解，被大多數基礎員工瞭解；10-N是高效執行期。
對比來看，我軍在經歷起義存活後，是經歷了一個0-0.1階段的跨越；“政委”體系確保共識，才保證了0.1-1階段的穩步壯大，加之以執行層為主，更凸顯成效；
到了1-N階段，對組織的依賴更重，也就意味著對“政委”的要求也越來越高，但實際卻出現了“政委”跟不上節奏的現象。
1）“政委”自身能力的升級迭代成本越來越高
在軍隊，隨著戰鬥力生成模式的加速轉變,需要高素質新型“政委”人才。但現行培養體制機制，對新“政委”的能力需求點還不能很好的探索，存在“學用脫節”、“培養無計劃,使用無目標”等問題。
對於轉崗任職的“政委”，理論基礎薄弱、專業知識欠缺、業務水平參差不齊。即便是“科班”出身的“政委”,由於工作後“回爐”再充電的機會少,知識老化問題比較突出。
在阿里，早期政委都是業務出身，又紅又專的老阿里，所以他們是既懂業務又懂團隊。但HR屬性較弱，缺少系統化的人力資源專業技能。
後來阿里也從外面招了一些政委，同時也從其他團隊業務線轉崗一些做政委。這時的政委就出現了又有業務屬性弱，又有HR屬性弱。
HR屬性弱的還好解決，知識相對固化，容易“補課”。但業務屬性弱就難補了，因為業務迭代太快。如何培養好，並能很好的融入團隊是挑戰。
2）“政委”自身信仰弱化，價值觀偏離如何及時糾偏
在軍隊，隨著我國經濟、社會的高速發展和利益格局的深刻調整,部分軍隊“政委”的思想觀念、思維方式和價值取向與現實生活的衝撞進一步加劇，其職業信仰有所弱化，獻身工作的光榮感和使命感有所淡化，思想政治工作的作用和價值降低。
在阿里，也出現了類似的情況，政委作為價值觀的捍衛者，三觀必須要正，要對公司的價值觀有充分的理解和認同，在此前提下，想辦法讓團隊思想和價值觀不完全一致的人能夠擰成一股繩發揮作用。
但隨著企業規模越來越大，人員的快速擴張，加上過程中並不是所有的管理都執行到位，就出現了政委本身信仰的動搖，如果一群不堅定的人去佈道，結果就可想而知。
3）90後群體多元化文化與“政委”傳導文化摩擦增大
在軍隊，“政委”早期面對的群體大多文化素質不高、思想也相對單純，思想教育與組織關懷落實就相對簡單。
新時代隨著新入伍官兵學歷越來越高，接收的外界文化和思想越來越多元，“政委”思想引導變得越來越難。
在阿里，新湧入的這批新人他們所攜帶的文化價值觀也自有其特點，有摩擦，還慣行一票否決？還是逐漸寬容，有耐心地積極持續引導？需要不斷調試。
02 缺失黨(支)委雙首長制約束的政委謹防濫權
雖然同為“政委”體系，但在架構上，阿里與軍隊間還是有明顯差異的。軍隊特殊的黨（支）委制度，保證了每項權力都需要以集體的意志執行，有效約束了權力。而阿里這一方面明顯是放權的。
1.我軍制衡“政委”權力創造性實行了黨（支）委領導下的雙首長制
從三灣改編開始，支部建在連上，這種領導是以黨組織為基礎，通過黨（支）委會來實現的。這是組織的力量，而不是依靠某個人，無論他是軍事主官還是“政委”。
軍事主官和“政委”只是分工不同，都是執行機構。在決策上誰更說了算取決於在黨內。黨的一切決策並不是由某一個人決定的。
任何的決定，都要由黨（支）委會開會決定。不是“政委”的話，我就必須立刻聽從。
副營以下“政委”由師（旅）級黨委任免，副團以下“政委”由軍級黨委任免，副師以下“政委”由戰區級黨委任免，正師以上“政委”由總部黨委任免。對應的軍事主官相同。
所以每一級的彙報是以這一級黨（支）委的形式向上一級的黨委進行，權力更多的是以組織形式呈現。
雖然，在一定的時期內，“政委”確實有最後決定權。但是假如說，政委提出了一個根本就實現不了，或者說，是一種完全錯誤的想法和思路的話，那他的想法在整個黨（支）委會上的舉手投票環節根本就沒法通過。
但實際通常很少會出現投票解決問題的。黨委議事原則：集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定。
民主集中後面還有個別醞釀！那些需要在黨委會上投票來解決的事情，要麼真的是軍政主官撕破臉，要麼就是常委都是二愣子。能上黨（支）委會的事情，會前醞釀時就已定好基調。
黨(支)委是一個集體，常委是核心領導集體，但最大的話語權掌握在正副書記手中。書記是“政委”，副書記是軍事主官。
在軍隊，不要武斷地說“政委”大還是X（對應級別，如連、營、團等）長大，因為都是主官一樣大。在軍隊黨（支）委裡，不要說書記厲害還是副書記厲害，因為黨(支)委是集體，誰都不能一言堂。
軍人以服從命令為天職。在不涉及大是大非，原則性的問題上，如果不服從命令，是所有軍官的大忌！不管出於何種原因，不服從命令意味著喪失了軍人的職業精神。
2.阿里政委與軍隊稍有不同的體系架構和配套支撐
阿里政委線屬總部垂直管理，不向業務線彙報。
在區域：最基層為“小政委”，分佈在城市區域，小城市之間會共享一個政委，小政委與一線業務經理搭檔；上一層是“大政委”，與大區經理搭檔。在事業部：最小的政委設在了部門級，小部門之間會共享一個政委，總監以上配一個大政委，覆蓋總監的管轄範圍。
阿里政委在用人、組織文化方面有一票否決權。對於業務經理，一方面在思想上、方向上進行指引和幫助，另一方面，對於業務線的決策有明顯制衡作用。
遵照阿里政委體系的管理規則，政委與業務主管的關係不能是一團和氣，按照鄧康明的說法，政委是站在業務主管對立的立場。
業務線關注短期目標，業績導向；政委關注長期目標，文化傳承和幹部培養，兩者之間是一對作用力與反作用力。
之所以要讓政委扮演反對派的角色，是因為快速成長中的阿里巴巴，每一塊業務發展速度都太快，但並不是都很成熟，再加上業務主管本身也有一些是被“趕鴨子上架”，有7分能力讓他去做10分的事。
這時，通過政委的不斷提問和質疑，就能督促他們從更多緯度思考管理問題，彌補管理經驗的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理風險。
阿里政委能有效地做業務溝通，員工情況的摸底，那是因為他們企業目前三個支柱的支持。人力資源專家中心，企業內部薪酬福利，組織發展，員工關係等會由這些專家來承擔。
人力資源共享中心，員工的薪酬，入轉調離等都會有共享中心來提供服務。政委有了這兩大支撐以後，才能更好地做好他自己的工作。
如果其他公司要借鑑阿里政委體系，先考慮自身有沒有能力做三支柱。
3.執權者擁有太多權力解讀空間是權力的失衡
1）權力不代表權威，凸顯資歷差異的地方就會有權威
在軍隊，黨(支)委領導下的首長分工負責制，有效保證了黨中央對軍隊的領導，同時制衡了權力。但即使這樣一種比阿里還完備的制度，也還是有漏洞。因為權力不代表權威。
軍隊是講究資歷的地方，又是講究服從的地方，權力可以由一紙命令給你，但是權威要靠自己爭取。
比如，某團政委是師機關空降的，而團長卻是團裡土生土長的，團長從連長營長參謀長副團長一步步起來的，那麼，這個團政委至少在這個團長在位期間，一定是一個弱勢政委，團裡的工作都是被團長主導著。
當然了，一般的下級不會在一些小事上不服從政委命令，但在一些敏感事務上絕對會倒向團長。政委稍微有點兒情商，肯定不會和團長對著幹，團長也不會在小事情上故意為難政委。等某天，團長離任了，那麼政委就媳婦熬成婆了。
在阿里，設計“一年香、三年醇、五年陳”初始是為了增加員工的組織歸屬感。但時間一久就變味了，任職年限常常就成了資歷的一種凸顯。會不會因此跟軍隊一樣，“政委”和業務主管也論資排輩樹權威不得而知了。
2）人事評判參雜太多主觀選項就易腐化權力
在軍隊，指揮權在哪裡？就整個軍隊來說，中央軍委。但就具體軍隊來說，其實指揮權被司令部和政治部共有。不要小看政治部，和平時期，人事權那才是乾貨！所以，軍官不聽政委命令？不存在的！
但痛心的是，這幾年打的軍內大老虎“政委”出生的不少。而人事調整設計給了太多主觀選項才給了他們太多操作空間，也為腐壞留下了可能。
在阿里，考核體系中，績效和價值觀各佔了50%的比重。而價值觀，是決定員工去留的重要因素。雖然關於價值觀有著“六脈神劍”這樣的考核指標，但這些指標依然都是較為主觀性的評判標準。
按照常理來說把這種無法量化的，極其主觀的標準加入考核體系一定會降低考核結果的效率和公平性，從法治轉向人治，但在針對銷售團隊時效果卻非常顯著。阿里的銷售鐵軍就是被這樣鍛造出來的，都有著激情、拼命、打雞血的工作狀態。
中供畢竟不是阿里的全部，在評判技術人員以及處理某些主觀性較強的問題時，確實就很難判斷，甚至出現獨斷專權的趨向。所以對於月餅事件的處理結果，在外界乃至廠內都有不同的聲音和看法。
一個難以量化的東西，被拔升到卓絕的高度，其本質就是給系統留了個後門。藉助這個後門，對價值觀有解釋權的人，就獲得了root權限。
比如搶月餅是價值觀問題，搶票不是；對HR有意見是價值觀問題，HR偽造離職面談記錄不是；不喜歡996是價值觀問題，上班時刷頁面搶購不是。
這就是個漏洞！而利用漏洞的，恰恰是那些站在制高點上，指責別人的價值觀的人。長期下去就可能滋生權力的腐敗。
3）主管人事的人的胸懷和眼界決定他能招到人才的層次
帕金森定律，原意是批判官僚主義，即平庸領導在管理中的唯一選擇是任用多個比他更平庸的下屬，這是解釋體制內單位的人員冗餘的最簡單辦法，同樣適用於軍隊。
於是在層級體系中，優秀人才的最終結果一定是為了避免對領導的威脅，其任用而不升遷；為了不打破體系平衡，其使用而不任用；為了不顯得領導本身愚蠢，其擱置而不使用。
在軍隊，早期的軍官學歷不高，來源於戰士提幹的較多，這類人身體素質和基層管理經驗豐富。這類人現在多已副團以上，也就是現有政委中這類人居多。
一旦這類人囿於學歷學識的偏見，就極易出現博士碩士不如戰士的現象。事實是現在真有存在。
在阿里，有一些“政委”屬於業務團隊多年的老人，因跟不上業務發展被轉為“政委”，倘若這樣的人負責高尖端人才聚集的團隊會不會眼界狹隘站位不高，這個值得好好驗證了。
03 不懂業務的“政委”可能會瞎指揮
懂業務，是阿里對政委能力的基本要求。由於業務擴張，業務形態也多樣各異，如何定義好每項業務“懂”的標準，直接影響著政委效率。
1.我軍“政委”業務參與度在不斷試錯中做減法
軍隊施行的是黨委領導下的雙首長負責制，“政委”作為各級黨(支)委的主要成員之一，需要參與各項重要決策。
這個功能屬性也就決定了“政委”不光要懂思想政治教育，會傳達貫徹上級各種意圖，也要懂軍事訓練這個主業務。
在共產黨軍隊成立初期，軍隊“政委”往往都是黨組織指派，懂不懂軍事業務並不是主要考察項目，個人黨內職務、黨性素養和學識才識影響著任職。
這樣的“政委”貫徹執行黨的意圖肯定是問題不大的，但不善軍事，這個與業務線的隔閡確是致命的。
紅軍時期（1930-1938）一直執行的“政治委員最後決定權”，政治委員在與同級軍事指揮員有爭執時，政治委員有停止軍事指揮員命令之權，但必須立刻將爭持的詳細情形報告上級機關：
在未得上級機關指示以前，軍事指揮員必須依照政治委員的意見執行，同時軍事指揮員有向上級申訴之權。
到了抗戰初期（1938-1942），情況有了一定變化，在軍事行政和作戰指揮上軍事指揮員負更重大的責任，這時雖然軍事指揮員有了一定的擴權，但仍比同級政治委員低，沒有軍事上的決定權。
直到1942年才得到改變。1942年5月，日本華北方面軍司令官岡村寧次對八路軍冀中根據地發動了“五一大掃蕩”，冀中軍區損失慘重，根據地大量地盤淪為敵佔區，冀中軍隊主力不得不跳到外線暫避。
在此期間，冀中軍區八分區司令員常德善、政委王遠音率一個營兵力返回已淪為敵佔區的河間、肅寧一帶的中心區，想重新開闢根據地。
當轉移至靠近河肅公路的雪村附近時，突遭乘汽車、騎馬、騎自行車的日軍大軍隊合圍。
最後大部傷亡，司令員常德善身中27彈陣亡，政委王遠音負傷難以行動，舉槍自盡殉國。司令員和政委在同一戰鬥中同時陣亡，無論是紅軍還是八路軍中都極為罕見，因而震動了延安。
後來考察遇襲經過，確認是決策失誤才導致此嚴重後果。當時常德善、王遠音率部回到中心區後，偵察到敵人可能會對這一帶發起合圍。司令員常德善主張連夜轉移，跳到子牙河東岸的外線甩掉敵人。
而政委王遠音看到中心區的鄉親們歡欣鼓舞歡迎子弟兵歸來的情景，認為剛回來就走，“不好向群眾交待”，可以再堅持一下。
雙方爭論了大半夜，最後常德善尊重了政委的最後決定權，帶軍隊繼續向中心區公路線附近的雪村地區轉移，卻正好落進了日軍的合圍圈。
1942年9月1日，中央軍委為此作出決定：改變軍隊中政委最後決定權的規定，在戰爭中的軍事行動，統一由軍隊軍事首長最後決定。”
10月，修改了《政治委員暫行條例》，規定：政治委員在與同級軍事指揮員有爭執時，除屬於作戰方面的行動由軍事指揮員決定之外，其他由政治委員作最後決定，但均須同時報告上級軍政首長。
從這時開始，政治委員失去了“最後決定權”，軍事上的決定權轉到了軍事指揮員手中，但政治委員仍負政治上的決定權，並通常在黨委會中擔任書記，掌握各級幹部的組織任命權力，以保持黨對軍隊的絕對領導。
萬一軍事指揮員有違犯上級指示的情況發生，政治委員雖然干預不了軍事決定權，但可通過黨委會討論將情況報告上級，並由其掌握的軍隊組織權力穩定軍隊，不使發生大的異變情況。
之後，隨著黨組織在軍隊中不斷擴大，由軍事指揮員轉崗任“政委”的比例不斷擴大，有效彌補了“政委”不懂業務的缺陷。
和平時期，軍隊軍政兩條線發展就更明顯了。基層軍官有軍政換崗的可能，但團以上可能性幾乎沒有了。
比如某師政委，那麼他正常的履歷肯定是這樣的：基層政工幹部-機關政工幹部-團政治處主任（或者副政委）-團政委-師政治部主任（或者副政委）-師政委。原因在於，現在是聯合作戰時代，不是科班出身崗位錘鍊，很難勝任指揮作戰的。
2.阿里政委業務參與度在不斷擴張中做加法
整個阿里的“政委”體系大概是2005年底、2006年初步完成。做了這麼多年之後，在2015年的時候其實又做了一次升級，然後其實每次這個版本都是四句話，但這四句話是稍微有點差異的。
我們可以看到，2006年的版本這四句話是什麼？“政委”是關於人的問題的合作伙伴，是人力資源的開發者，然後他是公司與員工之間的同心結合橋樑，另外是公司文化的倡導者、貫徹者和詮釋者。
到了2015年的時候就變成了四個詞組，懂業務、促人才、推文化和提效能。這兩個之間的差異在什麼地方？
其實我們可以看到不同之處在於，2015年開始對於業務的理解，對於戰略落地，對於提效有了更好、更高的要求，不變的是什麼？“政委”始終是文化傳承、人才發展的角色。
如果非要說這兩個之間為什麼會有什麼差別，一方面，隨著業務的變化，阿里本身的業務越來越複雜，所以說懂業務變成一個更難的事情。
那麼如何懂業務，如何能夠配合業務來提效能，這就變成了一個更顯性、更迫切的事情。
另一方面，政委團隊本身也有變化，在這個過程中其實就會發現，新的政委團隊跟原來政委團隊相比，其實還是不像原來那麼強的，因為第一批實在是太強了，所以說對於新的這一批政委的話，會專門再去強調業務要更懂一些，然後你能夠關注業務來提效能，這實際上會被顯性化出來。
3.“政委”打破業務隔閡不容易
在軍隊，現在軍隊博士碩士佔比越來越高，這類人才往往都是擁有某項專業技能，被劃撥到技術科研崗地居多。
而“政委”大多是行政崗，之前與指揮管理或者政治工作打交道較多，思維上容易不自覺以行政崗的標準去要求技術幹部。而技術幹部工作特點如果有太多的行政干預容易僵化遲滯創新創造。
在阿里，政委原則上都是由具有豐富一線實戰經驗、懂得業務運作的人擔任的。
政委是各個職能部門業務的合作伙伴，是企業派駐到各部門的人力資源管理者和價值觀的管理者，其使命是保證道德大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍。
但政委能力再強，介入新的團隊，要懂業務也需要新學習新沉澱，比如像技術產品崗專業性較強，一旦政委是非該專業出生，如何每次都能正確的站在業務主管的對立面，需要不少沉澱吧。
所以，企業想要搭建自己的政委體系，一定要講究天時地利人和，在恰當的時機，恰當的團隊推出來，否則可能適得其反。
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