2020年是吉利收购沃尔沃十周年，十年之际，沃尔沃汽车集团和吉利汽车控股有限公司正在筹划将双方的业务进行整合，从而组建一个更加强大的全球企业集团，吉利的并购开始实现业务重组，从被动到主动。
伦敦的《经济学人》商业杂志曾有句名言让整合并购如履薄冰：
企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高！
- 依据，汤姆逊金融证券数据显示：企业并购失败的比例高达58%，也就是说成功率不及一半！这其中与人的问题比起资产设备的处理要复杂与费时。
可是，吉利的并购，让我们看到看到一个民营车企的崛起，对于豪华品牌的输血一点都不含糊，10年前吉利用10亿收购沃尔沃的这个大手笔，整合并购的反思以及到底赚了多少值得深思。
一、10年，吉利整合并购的“轨迹”
1999年，福特汽车收购沃尔沃汽车，于2008年时减资24亿美元。
2009年12月，福特汽车与吉利控股集团就沃尔沃汽车出售达成初步协议，也就是福特汽车都扶不起沃尔沃。
2010年3月，吉利集团在瑞典哥德堡与福特汽车签订收购协议，获得沃尔沃100%股权及知识产权相关资产。
2012年3月，吉利与沃尔沃签署技术转让协议，将联合开发绿色环保系列发动机和环保型小型车平台以及电动车、插入式混合动力车等新能源汽车技术。
2013年，吉利成立欧洲研发中心，与沃尔沃联合开发中级车基础模块新架构。
2014年，沃尔沃在华已经拥有两座整车工厂和一座发动机工厂。
2017年，吉利与沃尔沃成立领克汽车合资公司。
2019年，吉利与沃尔沃汽车探讨合并旗下发动机业务可能性，研发生产领先的动力总成及混合动力系统。
2020年2月，即使在全球汽车销量下滑的态势，尤其是国内疫情如今严重，吉利却宣布与沃尔沃正在筹划双方的业务整合，表明整合取得阶段性胜利，而且算是板上钉钉。
10年，不长不短，吉利汽车通过不断的磨合，以及业务、技术和研发生产的深入合作，才能真正有望实现整合。
二、10年，吉利汽车市值“爬坡”
我们都知道，近年来国产汽车品牌取得成绩是显而易见的，其中，吉利机车无疑是发展速度最快，表现最亮眼的。
回到10年前，吉利汽车算是无名英雄，自从收购沃尔沃后，才开始进入大众的视线，没想到名不见经传的国产车企居然能收购国外豪华品牌，让国人感到非常自豪。
当初，吉利集团收购沃尔沃一共花了18亿美元，如今10年时间过去了，吉利和沃尔沃的发展都是越来越出色，合并一触即发。那么，现在吉利到底赚了多少钱。
沃尔沃汽车在世界上的口碑也并不出色，虽然是经典的豪车品牌，可是因为一系列原因销量出现了明显下滑。吉利在沃尔沃最艰难的时候出资18亿美元收购，这盘棋下得真漂亮，要是没有吉利的收购，沃尔沃和吉利也不会有现在这么出色的成绩。
收购沃尔沃之后，吉利不仅借鉴了沃尔沃的造车技术和经验，关键还跟沃尔沃共同合作打造出领克这个高端品牌。领克汽车一经亮相，在国内汽车市场上的口碑就不错，因为有沃尔沃的技术加持，领克的实力更加出色，每年销量都让人非常惊喜。如今吉利汽车成为国产品牌中的领头羊，而沃尔沃汽车的市值也超过180亿美元，如果单纯从沃尔沃品牌看来，10年之后，吉利在沃尔沃的品牌就至少赚了10倍。
如果吉利整个集团来算，从2010年斥资收购起，根据中汽协、沃尔沃公司年报、中国乘用车市场的汽车销量增速数据看，吉利汽车销量十年复合增长22%，截止到2019年6月，市值为1194亿港元。
2009~2014年中国乘用车市场、吉利汽车销量增速
2014~2107年中国乘用车市场、吉利汽车销量增速
可以说，吉利与沃尔沃之间的合作是双向共赢，毕竟10年前的沃尔沃汽车日子同样都是不好过的。如果没有吉利的收购，沃尔沃很难打入中国汽车市场。
国内汽车市场的潜力巨大，人口优势明显，每年汽车销量在全球领域都是遥遥领先，吉利靠着沃尔沃打出了名声，沃尔沃也跟随吉利在国内汽车市场上大展拳脚，一起赚得盆满钵满是必然的。
三、为何迎来整合并购的“关键期”
10年磨一剑，吉利与沃尔沃“双簧”在汽车市场演绎的如此完美，接下来的整合就会逐渐进入“关键期”，那么这个关键期存在哪些要素呢？
1、大众集团的“前车之鉴”
德国大众是所有汽车品牌都向往的“汽车梦”，吉利从收购沃尔沃开始，旗下汽车自高向低，包括 Lotus、Polestar、沃尔沃、领克、几何、吉利、商用车远程和英国锰铜出租车等，已经逐渐在向大众集团靠拢，通过业务深入合并逐渐构建起一个综合汽车集团势必要马上开启了。
2、沃尔沃上市“升温”
其实，沃尔沃汽车上市在2018年就已经一致在传闻，那个时候，SPA 平台90和60系产品持续成功上市，而且销量一路攀升，还有CMA平台40产品惊艳亮相，的确是个上市的好时机。
可是，从汽车市场上看，外部融资环境不佳，未能与一众互联网汽车品牌有效区隔。即使到了2019年，新能源汽车成为“风口”，沃尔沃上市的主题新颖度明显不如蔚来，再往之前也不如独立分拆上市的法拉利，自带奢侈品基因，接下来，沃尔沃表演的机会越来越多了。
3、内力急需整合再“提升”
2019年，沃尔沃全新S60 发布并中国上市后，这一代产品牌已经打完。而且我们可以看到，汽车主流市场中国、美国和欧洲的增速都在变缓。
CMA 主要由吉利旗下领克在发挥价值，沃尔沃本身进入产品待更新期间，SPA的电车产品则由Polestar率先推出。
在这种情景下，沃尔沃急需资金进行下一轮SPA2的深度开发，否则SPA时代略领先的自动驾驶和一贯的安全因素有很大程度可能性被追赶。
此外，吉利也希望跟沃尔沃更深度交融，顺利把SPA在吉利其余品牌的产品上融合，并借助沃尔沃成熟渠道进入欧美日等成熟市场。
因此，在没有资本和体系完全融合之前，不能停下。
4、吉利资本运作的“好戏”
如果深度融入沃尔沃的优质品牌资产，在香港上市的吉利汽车势必将会迎来一波利好消息。这种优质资产可以进一步拉升吉利的股价，更好地提升吉利的资本运作实力。
在如此不景气的2020年，国内汽车市场，也许可以受到吉利汽车股票的影响，进而注入一股强剂，提振市场，不失为一个好时机。
因此，总体而言，吉利与沃尔沃如果能够在2020年完成深度整合，从短期而言，对整个国内汽车市场都是相当看好的，从中长期看，吉利汽车继续发挥“整合并购”的杠杆，一直深耕，有望率先成为实现国际化的中国汽车品牌。
四、吉利筹划整合“利好”探析
企业并购的实质是一个企业取得另一个企业的资产、股权、经营权或控制权，使一个企业直接或间接对另一个企业发生支配性的影响。
吉利对沃尔沃的并购是充分利用自身的各种有利条件，比如市场、资金、管理、文化等优势，让沃尔沃的存量资产变成增量资产，使呆滞的资本运动起来，实现资本的增值。
根据调查显示，在被问及企业进行收购目的时，中国企业将扩展企业规模（85％）、拓展新市场（79％）和获得新技术或成熟的品牌（75％）分别列在了前三位。
显而易见，并购的主要目的和中心任务就是要使得合并后的两个企业能够创造更大的价值财富。
1、吉利收购：抓住“战略依赖性”的模型
根据学界公认的整合研究中的权威—“收购整合法”，在并购中，如何产生价值，具体一般有四种类型，分别是资源共享、功能传输、管理传输和联合优势。
就像前言所描述，目前市场上的并购失败率相当高，但是每次的后续分析，我们都可以看到，公司并购往往都是只会“依葫芦画瓢”，根据“收购整合法”的单一类型标准，对收购来的公司在规模和品质上进行改造， 这是通行做法，也是失败的常态。
1991年，haspeslagh和杰米森两个学者曾指出：整合后，收购是创造价值和成功收购保证源。为此，收购整合法进一步被提升运用价值，站在“战略依存”的高度去整合推进，而吉利收购沃尔沃正是符合这样的运用模型。
按照这个模型，核心就是根据战略依存的不同需求程度来渗透，合并的价值产生于资讯、知识、技术，从一个企业向另一个企业的传递过程。这是吉利作为国内汽车品牌想要“跨越”进入国际市场的一种必然性战略依存。
我们可以看看吉利收购沃尔沃是如何实现的。
整合已经是一个全世界汽车行业的热点， 早在2017年一汽、东风和长安就已经组建了联盟，去年上汽和广汽又组建联盟，而吉利与戴姆勒、比亚迪与戴姆勒-----汽车行业的合纵连横，早已在全世界车企中达成共识。
如今在时代电动化、网联化、智能化与共享化的驱动下，中国汽车工业正经历第三次造车浪潮，5G、人工智能、人机交互和自动驾驶等未来关键词，吉利不想被拍在沙滩上，而是想做弄潮儿，单靠自身显然是漫长的，收购沃尔沃是险棋，但却能脱颖而，从吉利的汽车管理经验以及国际化的成熟技术都能够直接输入，全球化的进程就显得迫在眉睫。
可以说，吉利与沃尔沃的合并，是汽车转型浪潮中一次战略双赢合作，正如李书福所说：通过协同占领技术制高点，推动中国制造迈向全球价值链中高端，引领国内汽车品牌，显然就是一种战略依存的高度。
2、整合后，从罗兰贝格“PIM方法”角度的关键思考
罗兰贝格作为全球领先的咨询公司，一直都是在研究企业并购整合的案例分析，其中“PIM方法”是目前公认的最具成功实战的经验。
在筹划整合中，吉利下一个十年整合可行性如何，就是这里需要关键思考的问题。根据“PIM法”三角结构中，吉利需要面对的主要是包括业务整合、文化整合与职能整合。具体我们可以分别来看看：
A、业务整合：吉利下一个“大众”
沃尔沃和吉利业务合并重组，是大势所趋，包含了高中低端、跑车、纯电动、出行公司等全方位业务布局，我们肯定希望能看到一个中国的大众集团成为一个全球品牌，举世瞩目，业务整合，吉利只要遵循大众的成功经验即可。
吉利汽车在公告中已经说得很明确：吉利与沃尔沃谋求合并，意在成为一家强大的全球集团，实现成本和技术的协同效应，以应对挑战。
可是，中国汽车市场进入存量竞争，要想在未来的市场里能够有更好的发展，必将进军全球化。而目前吉利全球化刚刚在马来取得一定进展，而其他市场难以打开局面。领克是个打开欧美市场的契机，但力度仍然不够。
所以这次整合，将有效推动大吉利的业务进军全球市场，扩大产品产品实力，成为全球化品牌，这对国内汽车品牌而言的家国情怀是利好的。
B、文化整合：李书福管理“润滑剂”
吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。这就是吉利集团在并购沃尔沃时，李书福说的一句话，在面对跨国文化的冲突，考验就是李书福的管理智慧与格局。
李书福的管理智慧像润滑剂一样调和着吉利、沃尔沃这两家来自不同国度、浸淫不同文化的企业。在彼此认可度大幅提升之后，吉利与沃尔沃之间的技术探讨也逐渐由浅入深：
2010年，吉利与沃尔沃共同成立了“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，双方逐步开展在汽车制造、零部件采购、新技术研发、人才培养等多个方面的交流，实现信息共享；
2013年，吉利欧洲研发中心开始运营，集吉利、沃尔沃的研发优势于一身，主攻中级车模块架构和相关部件；
2017年，吉利与沃尔沃成立技术合资公司，通过相互授权的方式实现整车架构技术、高效清洁动力总成等领域的技术共享与零部件联合采购；
2017年，吉利控股、吉利汽车、沃尔沃三方按5:3:2的股权结构共同成立领克，实现整车架构技术、高效清洁动力总成等领域的技术共享与零部件联合采购；
2019年，吉利与沃尔沃集团再度探讨合并发动机业务可能性，此次整合计划将在研发、生产、采购及运营方面的规模化效应进一步提升。
可见，管理深度协调、技术不断融合、业务并肩前行——经过长达十年的双赢合作，吉利与沃尔沃均取得了长足发展。
C、职能整合：中外人才济济，无非是“排兵布阵”
在沃尔沃与吉利重组之前，吉利其他品牌的内部组织就有一定的调整。那么在这次业务重组后，慢慢的一定会对组织结构做调整。两个品牌之间已经平稳运行了10年，积蓄的高端人才济济，无非就是一种“排兵布阵”的组合来实现整合。
但是，在这种汽车大环境下，再加上转型，底层员工无论从数量上还是能力上，还是都会相当被动。
另外，目前吉利、领克、沃尔沃三个品牌之间的融合度并不够，这在研发、制造、采购等多方面的成本来说，彼此缺少整合就是一种巨大的浪费。对整个集团来说，更加庞大的组织规模效应，能够更好地运用“组织效益”共享技术，深度合作，利用各个品牌的优势互补，挖掘各品牌的潜力，并且极大的降低人力组织成本，减少浪费。
写在最后：显然，吉利并购沃尔沃的前十年是相当凑效的，势必将会成为国内企业并购值得借鉴的案例，未来十年，就是吉利汽车打破国内“整合并购”案例的关键期。
2020年虽然有一个不太好的开始，但是中国有一句古话：“好事多磨”。“让中国的汽车走向世界，而不是让全世界的汽车跑遍全中国。”李书福曾这么描述他造车的野心，随着吉利和沃尔沃的合并进入关键期，这个目标距离实现又近了一步。
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