2020年是吉利收購沃爾沃十週年，十年之際，沃爾沃汽車集團和吉利汽車控股有限公司正在籌劃將雙方的業務進行整合，從而組建一個更加強大的全球企業集團，吉利的併購開始實現業務重組，從被動到主動。

倫敦的《經濟學人》商業雜誌曾有句名言讓整合併購如履薄冰：

企業合併要比好萊塢明星結合的失敗率更高！

• 依據，湯姆遜金融證券數據顯示：企業併購失敗的比例高達58%，也就是說成功率不及一半！這其中與人的問題比起資產設備的處理要複雜與費時。

可是，吉利的併購，讓我們看到看到一個民營車企的崛起，對於豪華品牌的輸血一點都不含糊，10年前吉利用10億收購沃爾沃的這個大手筆，整合併購的反思以及到底賺了多少值得深思。

一、10年，吉利整合併購的“軌跡”

1999年，福特汽車收購沃爾沃汽車，於2008年時減資24億美元。

2009年12月，福特汽車與吉利控股集團就沃爾沃汽車出售達成初步協議，也就是福特汽車都扶不起沃爾沃。

2010年3月，吉利集團在瑞典哥德堡與福特汽車簽訂收購協議，獲得沃爾沃100%股權及知識產權相關資產。

2012年3月，吉利與沃爾沃簽署技術轉讓協議，將聯合開發綠色環保系列發動機和環保型小型車平臺以及電動車、插入式混合動力車等新能源汽車技術。

2013年，吉利成立歐洲研發中心，與沃爾沃聯合開發中級車基礎模塊新架構。

2014年，沃爾沃在華已經擁有兩座整車工廠和一座發動機工廠。

2017年，吉利與沃爾沃成立領克汽車合資公司。

2019年，吉利與沃爾沃汽車探討合併旗下發動機業務可能性，研發生產領先的動力總成及混合動力系統。

2020年2月，即使在全球汽車銷量下滑的態勢，尤其是國內疫情如今嚴重，吉利卻宣佈與沃爾沃正在籌劃雙方的業務整合，表明整合取得階段性勝利，而且算是板上釘釘。

10年，不長不短，吉利汽車通過不斷的磨合，以及業務、技術和研發生產的深入合作，才能真正有望實現整合。

二、10年，吉利汽車市值“爬坡”

我們都知道，近年來國產汽車品牌取得成績是顯而易見的，其中，吉利機車無疑是發展速度最快，表現最亮眼的。

回到10年前，吉利汽車算是無名英雄，自從收購沃爾沃後，才開始進入大眾的視線，沒想到名不見經傳的國產車企居然能收購國外豪華品牌，讓國人感到非常自豪。

當初，吉利集團收購沃爾沃一共花了18億美元，如今10年時間過去了，吉利和沃爾沃的發展都是越來越出色，合併一觸即發。那麼，現在吉利到底賺了多少錢。

沃爾沃汽車在世界上的口碑也並不出色，雖然是經典的豪車品牌，可是因為一系列原因銷量出現了明顯下滑。吉利在沃爾沃最艱難的時候出資18億美元收購，這盤棋下得真漂亮，要是沒有吉利的收購，沃爾沃和吉利也不會有現在這麼出色的成績。

收購沃爾沃之後，吉利不僅借鑑了沃爾沃的造車技術和經驗，關鍵還跟沃爾沃共同合作打造出領克這個高端品牌。領克汽車一經亮相，在國內汽車市場上的口碑就不錯，因為有沃爾沃的技術加持，領克的實力更加出色，每年銷量都讓人非常驚喜。如今吉利汽車成為國產品牌中的領頭羊，而沃爾沃汽車的市值也超過180億美元，如果單純從沃爾沃品牌看來，10年之後，吉利在沃爾沃的品牌就至少賺了10倍。

如果吉利整個集團來算，從2010年斥資收購起，根據中汽協、沃爾沃公司年報、中國乘用車市場的汽車銷量增速數據看，吉利汽車銷量十年複合增長22%，截止到2019年6月，市值為1194億港元。

2009~2014年中國乘用車市場、吉利汽車銷量增速

2014~2107年中國乘用車市場、吉利汽車銷量增速

可以說，吉利與沃爾沃之間的合作是雙向共贏，畢竟10年前的沃爾沃汽車日子同樣都是不好過的。如果沒有吉利的收購，沃爾沃很難打入中國汽車市場。

國內汽車市場的潛力巨大，人口優勢明顯，每年汽車銷量在全球領域都是遙遙領先，吉利靠著沃爾沃打出了名聲，沃爾沃也跟隨吉利在國內汽車市場上大展拳腳，一起賺得盆滿缽滿是必然的。

三、為何迎來整合併購的“關鍵期”

10年磨一劍，吉利與沃爾沃“雙簧”在汽車市場演繹的如此完美，接下來的整合就會逐漸進入“關鍵期”，那麼這個關鍵期存在哪些要素呢？

1、大眾集團的“前車之鑑”

德國大眾是所有汽車品牌都向往的“汽車夢”，吉利從收購沃爾沃開始，旗下汽車自高向低，包括 Lotus、Polestar、沃爾沃、領克、幾何、吉利、商用車遠程和英國錳銅出租車等，已經逐漸在向大眾集團靠攏，通過業務深入合併逐漸構建起一個綜合汽車集團勢必要馬上開啟了。

2、沃爾沃上市“升溫”

其實，沃爾沃汽車上市在2018年就已經一致在傳聞，那個時候，SPA 平臺90和60系產品持續成功上市，而且銷量一路攀升，還有CMA平臺40產品驚豔亮相，的確是個上市的好時機。

可是，從汽車市場上看，外部融資環境不佳，未能與一眾互聯網汽車品牌有效區隔。即使到了2019年，新能源汽車成為“風口”，沃爾沃上市的主題新穎度明顯不如蔚來，再往之前也不如獨立分拆上市的法拉利，自帶奢侈品基因，接下來，沃爾沃表演的機會越來越多了。

3、內力急需整合再“提升”

2019年，沃爾沃全新S60 發佈並中國上市後，這一代產品牌已經打完。而且我們可以看到，汽車主流市場中國、美國和歐洲的增速都在變緩。

CMA 主要由吉利旗下領克在發揮價值，沃爾沃本身進入產品待更新期間，SPA的電車產品則由Polestar率先推出。

在這種情景下，沃爾沃急需資金進行下一輪SPA2的深度開發，否則SPA時代略領先的自動駕駛和一貫的安全因素有很大程度可能性被追趕。

此外，吉利也希望跟沃爾沃更深度交融，順利把SPA在吉利其餘品牌的產品上融合，並藉助沃爾沃成熟渠道進入歐美日等成熟市場。

因此，在沒有資本和體系完全融合之前，不能停下。

4、吉利資本運作的“好戲”

如果深度融入沃爾沃的優質品牌資產，在香港上市的吉利汽車勢必將會迎來一波利好消息。這種優質資產可以進一步拉昇吉利的股價，更好地提升吉利的資本運作實力。

在如此不景氣的2020年，國內汽車市場，也許可以受到吉利汽車股票的影響，進而注入一股強劑，提振市場，不失為一個好時機。

因此，總體而言，吉利與沃爾沃如果能夠在2020年完成深度整合，從短期而言，對整個國內汽車市場都是相當看好的，從中長期看，吉利汽車繼續發揮“整合併購”的槓桿，一直深耕，有望率先成為實現國際化的中國汽車品牌。

四、吉利籌劃整合“利好”探析

企業併購的實質是一個企業取得另一個企業的資產、股權、經營權或控制權，使一個企業直接或間接對另一個企業發生支配性的影響。

吉利對沃爾沃的併購是充分利用自身的各種有利條件，比如市場、資金、管理、文化等優勢，讓沃爾沃的存量資產變成增量資產，使呆滯的資本運動起來，實現資本的增值。

根據調查顯示，在被問及企業進行收購目的時，中國企業將擴展企業規模（85％）、拓展新市場（79％）和獲得新技術或成熟的品牌（75％）分別列在了前三位。

顯而易見，併購的主要目的和中心任務就是要使得合併後的兩個企業能夠創造更大的價值財富。

1、吉利收購：抓住“戰略依賴性”的模型

根據學界公認的整合研究中的權威—“收購整合法”，在併購中，如何產生價值，具體一般有四種類型，分別是資源共享、功能傳輸、管理傳輸和聯合優勢。

就像前言所描述，目前市場上的併購失敗率相當高，但是每次的後續分析，我們都可以看到，公司併購往往都是隻會“依葫蘆畫瓢”，根據“收購整合法”的單一類型標準，對收購來的公司在規模和品質上進行改造， 這是通行做法，也是失敗的常態。

1991年，haspeslagh和傑米森兩個學者曾指出：整合後，收購是創造價值和成功收購保證源。為此，收購整合法進一步被提升運用價值，站在“戰略依存”的高度去整合推進，而吉利收購沃爾沃正是符合這樣的運用模型。

按照這個模型，核心就是根據戰略依存的不同需求程度來滲透，合併的價值產生於資訊、知識、技術，從一個企業向另一個企業的傳遞過程。這是吉利作為國內汽車品牌想要“跨越”進入國際市場的一種必然性戰略依存。

我們可以看看吉利收購沃爾沃是如何實現的。

整合已經是一個全世界汽車行業的熱點， 早在2017年一汽、東風和長安就已經組建了聯盟，去年上汽和廣汽又組建聯盟，而吉利與戴姆勒、比亞迪與戴姆勒-----汽車行業的合縱連橫，早已在全世界車企中達成共識。

如今在時代電動化、網聯化、智能化與共享化的驅動下，中國汽車工業正經歷第三次造車浪潮，5G、人工智能、人機交互和自動駕駛等未來關鍵詞，吉利不想被拍在沙灘上，而是想做弄潮兒，單靠自身顯然是漫長的，收購沃爾沃是險棋，但卻能脫穎而，從吉利的汽車管理經驗以及國際化的成熟技術都能夠直接輸入，全球化的進程就顯得迫在眉睫。

可以說，吉利與沃爾沃的合併，是汽車轉型浪潮中一次戰略雙贏合作，正如李書福所說：通過協同佔領技術制高點，推動中國製造邁向全球價值鏈中高端，引領國內汽車品牌，顯然就是一種戰略依存的高度。

2、整合後，從羅蘭貝格“PIM方法”角度的關鍵思考

羅蘭貝格作為全球領先的諮詢公司，一直都是在研究企業併購整合的案例分析，其中“PIM方法”是目前公認的最具成功實戰的經驗。

在籌劃整合中，吉利下一個十年整合可行性如何，就是這裡需要關鍵思考的問題。根據“PIM法”三角結構中，吉利需要面對的主要是包括業務整合、文化整合與職能整合。具體我們可以分別來看看：

A、業務整合：吉利下一個“大眾”

沃爾沃和吉利業務合併重組，是大勢所趨，包含了高中低端、跑車、純電動、出行公司等全方位業務佈局，我們肯定希望能看到一箇中國的大眾集團成為一個全球品牌，舉世矚目，業務整合，吉利只要遵循大眾的成功經驗即可。

吉利汽車在公告中已經說得很明確：吉利與沃爾沃謀求合併，意在成為一家強大的全球集團，實現成本和技術的協同效應，以應對挑戰。

可是，中國汽車市場進入存量競爭，要想在未來的市場裡能夠有更好的發展，必將進軍全球化。而目前吉利全球化剛剛在馬來取得一定進展，而其他市場難以打開局面。領克是個打開歐美市場的契機，但力度仍然不夠。

所以這次整合，將有效推動大吉利的業務進軍全球市場，擴大產品產品實力，成為全球化品牌，這對國內汽車品牌而言的家國情懷是利好的。

B、文化整合：李書福管理“潤滑劑”

吉利不生產沃爾沃，沃爾沃也不生產吉利。這就是吉利集團在併購沃爾沃時，李書福說的一句話，在面對跨國文化的衝突，考驗就是李書福的管理智慧與格局。

李書福的管理智慧像潤滑劑一樣調和著吉利、沃爾沃這兩家來自不同國度、浸淫不同文化的企業。在彼此認可度大幅提升之後，吉利與沃爾沃之間的技術探討也逐漸由淺入深：

2010年，吉利與沃爾沃共同成立了“沃爾沃-吉利對話與合作委員會”，雙方逐步開展在汽車製造、零部件採購、新技術研發、人才培養等多個方面的交流，實現信息共享；

2013年，吉利歐洲研發中心開始運營，集吉利、沃爾沃的研發優勢於一身，主攻中級車模塊架構和相關部件；

2017年，吉利與沃爾沃成立技術合資公司，通過相互授權的方式實現整車架構技術、高效清潔動力總成等領域的技術共享與零部件聯合採購；

2017年，吉利控股、吉利汽車、沃爾沃三方按5:3:2的股權結構共同成立領克，實現整車架構技術、高效清潔動力總成等領域的技術共享與零部件聯合採購；

2019年，吉利與沃爾沃集團再度探討合併發動機業務可能性，此次整合計劃將在研發、生產、採購及運營方面的規模化效應進一步提升。

可見，管理深度協調、技術不斷融合、業務並肩前行——經過長達十年的雙贏合作，吉利與沃爾沃均取得了長足發展。

C、職能整合：中外人才濟濟，無非是“排兵佈陣”

在沃爾沃與吉利重組之前，吉利其他品牌的內部組織就有一定的調整。那麼在這次業務重組後，慢慢的一定會對組織結構做調整。兩個品牌之間已經平穩運行了10年，積蓄的高端人才濟濟，無非就是一種“排兵佈陣”的組合來實現整合。

但是，在這種汽車大環境下，再加上轉型，底層員工無論從數量上還是能力上，還是都會相當被動。

另外，目前吉利、領克、沃爾沃三個品牌之間的融合度並不夠，這在研發、製造、採購等多方面的成本來說，彼此缺少整合就是一種巨大的浪費。對整個集團來說，更加龐大的組織規模效應，能夠更好地運用“組織效益”共享技術，深度合作，利用各個品牌的優勢互補，挖掘各品牌的潛力，並且極大的降低人力組織成本，減少浪費。

寫在最後：顯然，吉利併購沃爾沃的前十年是相當湊效的，勢必將會成為國內企業併購值得借鑑的案例，未來十年，就是吉利汽車打破國內“整合併購”案例的關鍵期。

2020年雖然有一個不太好的開始，但是中國有一句古話：“好事多磨”。“讓中國的汽車走向世界，而不是讓全世界的汽車跑遍全中國。”李書福曾這麼描述他造車的野心，隨著吉利和沃爾沃的合併進入關鍵期，這個目標距離實現又近了一步。

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