“如果一紙說明書就能有效指導球隊運作，那足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。

不管崗位說明書多麼清晰，實際運作中崗位之間都會存在大量的盲區和灰色地帶，崗位說明書恰恰可能會助長一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責任的護身符。”

殖而盈之，不若其已；揣而銳之，不可長葆之；金玉盈室，莫之守也；貴富而驕，自遺咎也。功遂身退，天之道也。

——老子《道德經》

作者：胡賽雄（華為《以奮鬥者為本》一書核心編委會成員）

來源：camelplan駱駝計劃（camelplan），根據胡賽雄老師《偉大的思想》第九章《止於至善》編輯而成

精細化管理絕對是企業界的熱詞兒，與之相反的是，企業推行精細化管理的結果卻多半是冰涼的。

現象之一：

把精細化管理等同於消滅企業內部的問題

這裡我們不妨對企業做一個形象的描繪：

企業經營宛如滾滾長江，在奔騰入海的過程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問題很正常，只要在正確的目標牽引下滾滾向前，過程中的問題都將不再成為問題；但現實中一些管理者好像天生有潔癖，成天拿著顯微鏡找問題，捨本逐末。

企業很多問題是過程性和階段性的，毋需解決卻非要解決，就是無效做功。企業能消滅所有的問題嗎？

物理學告訴我們，孤立系統的熵值，永遠是增加的，也就是說企業的問題永遠也解決不完，管理者千萬不能有除惡務盡的思想，否則除惡務盡本身也因無謂消耗了企業的能量而成為惡。

管理者一旦養成了盯著問題不放的習慣，就可能染上管理近視症，陶醉於局部最優而罔顧了全局。

企業經營關鍵不在解決問題，而在提出正確的問題，把資源分配給機會而不是問題，不斷給企業輸入負熵，以抵消企業熵增。因此管理者必須經營思維大於管理思維，經營是目的，管理是手段，管理為經營服務。

當然不是說管理者從此毋需關注問題，而是說所有的問題必須對經營有促進，才可構成一個需解決的問題。

下例就是一個為管理而管理的例子：

一家連鎖經營企業的加盟商為搶佔商機，便擅自增開了一個加盟店，被發現後，這家連鎖經營企業以事先未經審批為由，責令其關停並給出處罰。

這顯然是管理思維而非經營思維。加盟商有商業敏感是好事兒，企業應鼓勵才對，人家又未造成什麼不好的影響，怎麼能打擊呢？加盟商先斬後奏根本就不構成一個違規問題，企業應做出正確的行動選擇，及時給加盟商提供輔導和支持。

再看一個為錯誤的問題尋找正確的解決方案的例子：

某企業人力資源部門在例行人力資源盤點過程中，發現傳統業務領域基層銷售人員流失率很高，於是在一線主管的考核中加入員工流失率指標，寄望一線主管加強人員保留工作。

其實很多企業都有類似做法，並非個別情形。顯然人力資源部門在這件事上犯了錯，因為員工流失只是現象，不是問題，他們錯誤地把現象當成了問題，並歸因於一線管理者帶團隊不力，期望通過考核來改善這一點。

如果一線銷售人員流失是個別現象，那麼這樣做是說得通的，但現在明顯是普遍現象，說明問題肯定不在一線管理者帶團隊上，一線管理者再不濟，總不至於同時犯同樣的錯誤吧？錯誤地定位了問題，即使他們提出的解決方案再正確也於事無補。

他們後來經過調查分析，發現流失的員工基本上是工作了兩到三年的骨幹銷售人員，這些人長期從事經銷商開發工作，隨著能力提升，崗位待遇的吸引力在慢慢下降，再加上看不到自己下一步有什麼職業發展，便紛紛選擇了跳槽。

弄清楚情況後，人力資源部門開始認識到採用員工流失率考核的辦法來保留骨幹銷售人員是開錯了藥方，一線管理者找不到有效的工作抓手，考核非但沒有意義，反而還有副作用，到時候可能該走的還是會走，不該留的反而會因考核而被一些主管留了下來，使得銷售隊伍進一步平庸化。

人力資源部門最終清晰定位了問題：傳統業務沒有及時為績優員工職業發展創造條件，才是真正的問題所在。顯而易見，業務不發展，員工何來職業發展？靜態地看人才保留，人才保留就是空話。

人力資源部門很快放棄了之前的員工流失率考核，隨後促成企業經營管理團隊做出決策，把傳統業務領域部分高級別員工有計劃地調配到新業務領域，同時根據業績表現，對傳統業務領域的基層骨幹銷售人員做出升職安排，讓他們有機會填補空缺的高級別崗位。

這一動態的人員安排，既實現了傳統業務領域向新業務領域進行人才良性流動，又促成了公司和員工雙贏。

可能有人會問，安排高級別員工到新業務領域，他們豈不又成了新手？這樣會不會造成人才浪費？

實踐表明，這恰恰是企業為新業務快速批量複製人才的有效方式。

高級別員工能在傳統業務領域脫穎而出，說明他們具有比一般人更強的學習力和適應力，可以借鑑在傳統業務領域習得的經驗和方法，快速勝任新業務領域的工作，至少成功的概率相對較高。

從員工發展角度看，員工在一個崗位呆久了，時間的邊際收益一般會遞減，及時改變他們的工作範圍，既是對他們的激活，也是滿足他們的職業發展訴求。

現象之二：

把精細化管理等同於“指令+數字”

把企業當成計算機，期望用指令和數字來實現對企業的全部控制，典型實踐當屬美國的“藍血十傑”：

二戰結束後，來自美國戰時陸軍航空隊的十位精英，在福特汽車公司掀起了一場以規範和控制為特徵的管理變革，以擺脫原來的經驗主義管理模式，一度再現了福特當年的輝煌，這十位精英也因此獲得了“藍血十傑”的稱號。

但成也蕭何敗也蕭何，這種絕對的理性主義，最終扼殺了企業的創新和活力，將福特重新帶向了衰敗。

“藍血十傑”的故事說明，

在大數據時代正在到來的今天，尤其值得我們警醒，大數據不可能取代人的動機、想象、創意和決策，充其量可以為我們提供更為精準、隨時迭代的決策分析。

“藍血十傑”已然成為歷史煙雲，但“藍血十傑”的故事今天仍在上演。比如一些企業每年不遺餘力地安排人員編寫和維護崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當問及這些文檔到底給企業帶來哪些價值時，大家往往三緘其口，因為很多人已麻木於每天有工作，而不是有成果。

現代企業面對動態多變的外部經營環境，每天都有新情況新問題出現，組織內環境必須是動態和與時俱進的。一些人坐在辦公室想當然地“編程”來指導其他人的工作，可以想見其中不知有多少胡編亂造的成分。

企業運作類似於踢足球，崗位之間的配合和補位，與球員之間的配合和補位同理，如果一紙說明書就能有效指導球隊運作，那足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。

不管崗位說明書多麼清晰，實際運作中崗位之間都會存在大量的盲區和灰色地帶，崗位說明書恰恰可能會助長一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責任的護身符。

企業與其大費周章地編寫和維護崗位說明書，還不如建立一種能激發主動性的利益共同體或事業共同體機制，並對各自的核心職責做出大致的安排，讓團隊成員在具體業務實踐中通過組織學習，與時俱進地進一步找到適合他們的運作規律，在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界、相互補位、主動當責和不推諉的工作文化。

一些企業熱衷於在內部推行按單交付，理由是按單交付可以按業務顆粒管理員工的工作量和工作結果，核算業務成本，傳遞經營壓力，提高經營效率。

事實真如此嗎？實際上企業在這方面鮮有成功案例！

邏輯上正確的事情，經營上未必正確。按單交付如何確定每個派單的定價？定價就是經營，傳遞經營壓力繞不開定價。業務顆粒不可能都是標準的、事先設計好了的，因此定價絕對是一項頻繁而複雜的工作，中間必然產生大量的管理成本。

作坊為什麼難以做大而企業可以做大？根源在於作坊凡事涉及定價，導致內部交易成本太高，而企業可以通過績效、文化等方式，替代價格機制，讓內部交易成本大幅降低，使企業運作更順暢，團隊協作更容易。

看華為如何從小作坊到世界巨頭

可以說，按單交付是把企業撥回到了作坊時代，是把工具最大化，在實踐層面根本無法達到企業的經營目的。只要稍加分析，我們就能發現按單交付存在重大缺陷：

• 首先，對組織目標產生影響。

按單交付必然使交付主體從此不再關心組織目標，而將注意力轉移到一個個派單的執行，至於派單是否真的促進了企業經營，在他們看來將不再重要。

• 其次，對客戶體驗產生影響。

同等條件下，交付主體一定會優先響應派單而不是客戶需求，從而導致客戶體驗變差，最終削弱了企業創造客戶的能力。

• 再次，對公司發展產生影響。

交付主體一般會按照個人利益最大化原則來篩選派單，那些對公司有利但無助個人現實獲利的事情，今後可能少有人問津。

總之企業可以容許不同經營單元間粗顆粒核算，但絕不可以把日常業務活動都拿來作為核算計量單位。在激烈的市場競爭中，企業必須動態感知市場和客戶需求的變化，而一線是企業最敏感的神經末梢和執行單元，管理如果最終消泯了一線的商業敏感，必將造成企業災難性的後果。真不知道這種由內而外的、冰冷的調度式管理，想把企業帶向何方。

現象之三：

把精細化管理等同於強化過程管控

案例：

一家企業共六個職能中心，每年都要為各事業部編制年度重點工作，累計約四百多件，且全部列入事業部考核。事業部主管為此頭疼不已：重視吧，這些重點工作其實並不是他們心目中的工作重點；不重視吧，職能中心好比“千手觀音”，經常檢查監督，煩不勝煩。

企業總裁對此事是這麼看的：企業把過程管好了，結果就是水到渠成的事兒。

總裁以水到渠成作喻，但他卻錯誤地理解了水到渠成，“渠成”的標誌是“水到”，是結果而不是過程，水到渠成這條成語可謂切中肯綮。

修渠如此，經營企業何嘗不是如此？企業的目標是實現與客戶間的價值交換，沒有結果，企業與客戶如何交換？員工與企業如何交換？可見一切過程要素只是為價值創造提供了可能，唯有結果（確切地說是客戶和企業均獲得了價值增加值）才有交換的前提。

因此企業的核心工作之一，就是確定各經營單元的價值定位和業績目標，驅動各經營單元窮盡各種過程手段，確保結果達成。

目標代表了管理者對經營結果的承諾，過程代表了管理者如何兌現承諾；目標相對穩態，過程相對動態；目標需要考核，過程需要糾偏。

只要目標符合預期，過程沒有大的偏離，企業就應大膽授予管理者在過程管理上的靈活機動權，因為未來充滿了不確定性和變化，如果沒有“將在外君命有所不受”的機制，管理者的能動性和創造性就得不到應有的發揮。

過程管控總的原則是，觸發管控的信號必須源於真實過程的偏差而不是事先設定的虛擬過程。各經營單元如果達成了經營結果，且過程沒有原則性問題，就可以在很大程度上獲得過程管控豁免權；如果經營結果達不到預期，就有必要進行有針對性的過程管控。

案例：

市場機制為什麼比計劃機制有效？原因是計劃機制偏重過程管控，但設定的虛擬過程是否有效，有待實踐進一步檢驗；市場機制則恰好相反，它偏重結果管控，過程是放開的，這就為實踐者提供了路徑選擇上的多樣性，增加了成功的幾率。

案例：

為什麼有些企業流程化管理變革效果不彰？其中一個重要的原因是，一些流程設計者把關注的重心放在過程規範性上，而忘了流程到底對什麼經營結果負責。諸如銷售流程對訂單負責，交付流程對回款負責這樣的問題，很多管理者居然回答不上來。關於流程，我們應這樣理解才對：流程是聚焦特定經營結果、對資源和要素整合管理的業務流。模糊了流程對準的經營結果，流程的過程有效性自然也就無從談起。

《大學》開篇有云：“大學之道，在明明德，在親民，在止於至善。”

大意是說成人學習之道，在於懂得自我參悟而使自己有所收穫，在於把參悟所得應用於生活實踐，並接受實踐的檢驗，在於達到預期的結果就可以了，沒必要追求盡善盡美。這些穿越時空的思想，難道不應讓我們若有所思、若有所悟嗎？

以上是企業精細化管理的真實圖景。無論精細化管理理論的提出者當時的初衷是什麼，很多企業打著精細化管理的旗號最後自食其果卻是不爭的事實。無論是解決問題，還是“指令+數字”，抑或過程管控，我們都應上升到經營層面來看管理的意義和作用，企業要的是卓越經營，而不是卓越運營，是否促進企業經營是檢驗管理有效性的標尺。

管理切忌過度，極致的管理，就是極致的傷害。從企業實踐來看，真正有效的管理，都是簡單的，企業是效率組織，不簡單就沒有效率。

《道德經》第九章，多角度為我們列舉了物極必反的例子，告誡我們要懂得“知止”，即知道我們真正想要達到的結果。第一章裡我們已經講到，存在智慧的本質是平衡，存在智慧的目標是存在本身，換言之，凡是讓萬物超出了平衡極限的做功，就是無效做功，就會帶來熵增，熵增到一定程度，必然走向事物的反面。

《殖而盈之》章節翻譯如下：

殖而盈之，不若其已（不斷增加以致溢出，還不如適可而止）；揣而銳之，不可長葆之（器件捶擊得特別銳利，反而無法長久保持鋒芒）；金玉盈室，莫之守也（金玉裝滿乃至溢出了房屋，沒有人能守得住）；貴富而驕，自遺咎也（富貴之後傲慢驕縱，這是給自己遺留禍患）。功遂身退，天之道也（功成之後不自我顯耀，才是合乎天道的作為）。

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