王如晨/文
前段互有參差的兩件事，引發外界關注。
一是聯合利華取消全球CMO崗位、空缺8個月後，任命康妮·布拉姆斯（Conny Braams）擔任新設的CDMO（Chief Digital Marketing Officer，首席數字和營銷官）；
二是時隔兩年之後，巨頭可口可樂取消了一度時髦的CGO（首席增長官）角色，並重設CMO崗位。
前者引發正面輿論較多，後者則遭受不少揶揄。尤其當可口可樂內部拒絕討論時，就更是引發懷疑。有人說巨頭兩年“增長戰略”失敗，已重回老路。
我可不這麼認為。我的判斷是，兩家公司目標雷同，只是實現的路徑、策略有一定差異。
聯合利華的行動容易正向理解。過去幾年，有關CMO可以“消失”的言論密集。因為，經濟不景氣，這崗位一直處於高危期，人馬輪換不定，能做滿3年都不易。而今，數字轉型風潮明晰，CMO崗位與數據、數字化轉型戰略的融合，符合趨勢。而且，連續多季，聯合利華電商增長幅度更快。
可口可樂CGO取消、重設CMO則有些複雜，不易一眼看出來。
2017年，Francisco Crespo履新時，CGO職責=CMO+戰略+客戶及商業運營。可謂一個綜合的角色。誰都能看出，這三大方面，平日必須高度協同才能運作。當時，CEO詹姆斯·昆西說，這崗位就是要探索一種增長的框架。此次，前者退休，昆西稱讚他時，強調的仍是這維度，尤其組織、運營、文化。
因此，我想說，此前取消CMO設立CGO，本就是一輪過渡性的架構調整。CGO不是個固化崗位，而是過渡性角色。它的功能在於，面對數字轉型，圍繞用戶與客戶體驗，建立一種內部協同、敏捷的組織機制，驅動增長。昆西最後稱讚他時，根本沒提具體增長數字。而是強調了消費者需求變化加速，公司必須具備敏捷應對能力。
“增長”目標確實也不可能由一個單元揹負。它是全部要素效率集成的結果。CGO更像一種協同符號罷了。而且當初上任時，Francisco Crespo已52歲，不可能刺激出多少數字增幅。讓他擔任CGO，更多是在借他在公司30年經驗與內外影響力，協同各方快速落地探索。
想想，這角色，在一個全球覆蓋如此廣泛、業務處於關鍵變化的百年巨頭裡，換個新人，怎麼可能搞定？
那麼，既然如此，今日為何取消CGO、重啟CMO？我認為，隨著可口可樂未來5年數字轉型戰略確立，方向已不是問題。而CGO兩年推動，機制上也已初步形成。整個轉型應該到了一個新週期，需要優化結構，強化戰略整合、落地及運營。這時CGO角色本身需要變化了。
1、 你能看到，CGO“戰略”職責已分流給巨頭CFO。這裡面，有可口可樂最近幾年密集收購、整合，形成多品類、縱深價值鏈的用意。投資驅動戰略之下，CFO的職責更重。
這一點，你也可參考阿里集團動向：最近，它已將旗下各單元的戰投功能匯聚到CFO武衛那裡，戰投與財務高度協同。這也是2019財年年報分析師會議上逍遙子強調的信息。
這種職責，CGO是不可能擔負起來的。後者過去兩年，更多是以用戶與客戶為中心，以一種營銷的方式打造一種機制。CMO轉崗做協同，推進落地確實也有優勢。
2、 客戶與商業運營已歸COO。這個本來就是基本面，算是迴歸了。
你同樣可對比一下阿里。靖捷2015年進天貓時，第一個角色是建立集團的大客戶部，同時兼任天貓市場部負責人，其實帶有運營的職責。
這背後有數據與數字化的維度。而不是傳統的CMO。如果沒有這種多元角色的歷練，他後來不可能成為天貓總裁，及至今日負責企業業務體系。後來，商家事業部轉換，集團CMO張無忌兼任。背後同樣有近似的脈絡。2017年9月商家事業部升級為雲零售事業部，再後來與天貓、淘寶全面合體。
可口可樂的客戶與商業運營職能的變化，雖有差異，但我相信，它的方向應該也是重新回到COO層面，以新機制來參與創新。
3、CMO職責歸亞太區總裁Arroyo。
CEO詹姆斯·昆西稱，這一雙線架構設置是一種組織創新。
而我的判斷是，裡面有服務短中期目標的用心，最後為長期戰略奠定基礎。或者說，這個架構仍是一種過渡性的機制。
若說短期目標，在眼前一種全球經濟氛圍中，你可梳理可口可樂幾季以來版圖變化、品牌與品類變化、全球與區域增長趨勢變化。就直接說吧，儘管其他區域多有創新，整體都在增長，但就核心區域而言，亞太佔據主導。
Arroyo出線兼任全球CMO，一定有特定的商業機會。我想，你應該看到2020即將來臨的兩大關鍵體育舞臺：一是東京奧運，二是歐洲盃。
多年來，作為兩大舞臺雷打不通的頂級贊助商，這可不是單一營銷概念，而是涉及到整個場景構建的戰略行動。
要看到，Arroyo出身西班牙，營銷出身，在可口可樂歐洲、北美耕耘多年，去年轉崗亞洲擔任總裁，成效顯著。他應是捕捉兩大舞臺營銷商機的最佳人選。此時，CMO職責加身，可調動全球更多資源，協同行事，力出一孔，建構整體戰略，刺激可口可樂2020年增長。
正因如此，我更是作出這一判斷：雙線職責，更像是戰時組織機制，屬於過渡性架構設置。奧運過後，一定會有新調整。這當然是短期目標。
不過，說短期，並不意味著功利性營銷，拉起業績就走。這不符合CEO詹姆斯·昆西側重組織變革與增長機制創新的風格。
何況，此前，數字轉型已成可口可樂5年戰略。Arroyo的角色一定有承上啟下的作用。考慮到東京打造數字奧運、歐洲盃欲強化的數字化體驗目標，我們當然有理由說，這應該是可口可樂構建數字化服務、驅動數字轉型的關鍵窗口期。
明年奧運、歐洲盃之後，我們判斷，它應該會總結落實新一輪組織架構調整。相對來說，沉澱的方案與服務就更有說服力，組織調整與崗位設置就會更具協同性。
也許屆時Arroyo不會擔任CMO，但這一崗位一定會發生新的變化。CGO取消了，一年後，應該會融合更深的數字化職責，誕生新的崗位。或許跟聯合利華這類所謂CDMO（首席數字營銷官）相近吧。
事實上，藉著梳理，我們也觀察到，兩年來，可口可樂的組織架構調整，還有另外一重動機，那就是新老人事的洗牌。你能看到，2016年下半年，一批老人公佈了退休計劃，並且設立了全新的崗位。比如CDO（首席數字官）。
2017年昆西正式上任CEO後，一批老人再度轉崗或擔任新職責，Francisco Crespo從CMO升級轉任CGO，就是這一批。
我認為，這種調整屬於一種穩健、漸進的風格。它不像一些中小型組織那樣具有速度，但對於可口可樂這種龐大規模的經濟體而言，可能更為適合。
從CMO到CGO，屬於以用戶、客戶為中心的戰略協同驅動增長，從今日CGO取消、新CMO誕生到下一輪崗位重定來看，將是數字轉型之下的場景構建與業務增長窗口期。下一輪，將是相對穩定、明晰的數字驅動增長目標了。它會讓一個依靠併購整合、品類擴張進一步走向複雜多元的可口可樂，變得更富效率，更具統一性。
在這個基礎上，漸進調整、此刻取消CGO的可口可樂，跟間隔8個月才升級CDMO的聯合利華，沒有什麼本質區別。而幾年來，那些取消CMO、探索中的企業群體，同樣如此。它們的面前沒有什麼成法，大家的動作屬於共振。
這其實是一個通過組織與文化變革驅動增長的週期。前幾天，阿里集團第二屆ONE商業大會的立意就是“新品、新客、新組織”。逍遙子、靖捷講述“新組織”更重。
上半年一篇《數字轉型期的CXO》中，我也曾說，數字轉型時期的CXO，角色與職能到了變換時刻，“過去功能主義的組織體系，任務流是單向一維的多。現在要具有更多共情、共時、共生的數字化思維”。
1、銷售導向公司，經常看到CEO+CFO+CMO三角聯盟，產生諸多不對稱，其他CXO邊緣化；技術導向的公司，渠道有特定依賴的公司，他們的CMO邊緣化，CTO職責也分流，集團層面這角色更是缺乏。CMO崗位波動越來越大，幾年來流失最多，上述組織架構下，他最容易被誤認為是成效勝負手。CMO身上要有更多元的視野，銷售導向的公司，CMO反而更應該曲徑通幽。
2、CTO不止肩負技術，他應兼容CIO等職能，他是底層價值挖掘者、結構定義者、首席價值挖掘官，公司組織積木化的推動者。他也是一個思想者。
3、CFO、CHO不是分別管錢、或管人，前者的眼中不能只有數字、資產概念，他應該前置，更懂業務甚至技術思維，將資源轉化為價值，他應該慢慢跑到業務前面去，尤其是節奏。出色的公司，大都是CEO與CFO兼容或互動很好的一群。CHO們不是“管人“，而應該更側重人的價值與組織效能提升，同時有文化軟實力的增值。
4、CEO除了綜合的技能，他更應該是一個更具系統思想力的思想者。
最後，我說，“CXO們職責其實是平等的。他們只是維度不同。CEO不是管其他CXO的，而是一個整合與鏈接、發現更多融合價值並將它們轉化為可執行的角色……CEO的挑戰在於，如何依託生態演進，建構持續引領行業的思想力，並藉助其他CXO聚合的維度，清晰地落地。你能看到業界有很多思想家，卻做不成事，也有執行強大卻經常說些讓行業笑話的言論。這兩種特質有矛盾，出色的CEO就是兩者的結合。”
細節上，我一定有太多誤判的部分。但我堅信，上述分析裡的大的風向與趨勢，不會錯。所以還敢亂寫幾段。
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