王如晨/文
前段互有参差的两件事，引发外界关注。
一是联合利华取消全球CMO岗位、空缺8个月后，任命康妮·布拉姆斯（Conny Braams）担任新设的CDMO（Chief Digital Marketing Officer，首席数字和营销官）；
二是时隔两年之后，巨头可口可乐取消了一度时髦的CGO（首席增长官）角色，并重设CMO岗位。
前者引发正面舆论较多，后者则遭受不少揶揄。尤其当可口可乐内部拒绝讨论时，就更是引发怀疑。有人说巨头两年“增长战略”失败，已重回老路。
我可不这么认为。我的判断是，两家公司目标雷同，只是实现的路径、策略有一定差异。
联合利华的行动容易正向理解。过去几年，有关CMO可以“消失”的言论密集。因为，经济不景气，这岗位一直处于高危期，人马轮换不定，能做满3年都不易。而今，数字转型风潮明晰，CMO岗位与数据、数字化转型战略的融合，符合趋势。而且，连续多季，联合利华电商增长幅度更快。
可口可乐CGO取消、重设CMO则有些复杂，不易一眼看出来。
2017年，Francisco Crespo履新时，CGO职责=CMO+战略+客户及商业运营。可谓一个综合的角色。谁都能看出，这三大方面，平日必须高度协同才能运作。当时，CEO詹姆斯·昆西说，这岗位就是要探索一种增长的框架。此次，前者退休，昆西称赞他时，强调的仍是这维度，尤其组织、运营、文化。
因此，我想说，此前取消CMO设立CGO，本就是一轮过渡性的架构调整。CGO不是个固化岗位，而是过渡性角色。它的功能在于，面对数字转型，围绕用户与客户体验，建立一种内部协同、敏捷的组织机制，驱动增长。昆西最后称赞他时，根本没提具体增长数字。而是强调了消费者需求变化加速，公司必须具备敏捷应对能力。
“增长”目标确实也不可能由一个单元背负。它是全部要素效率集成的结果。CGO更像一种协同符号罢了。而且当初上任时，Francisco Crespo已52岁，不可能刺激出多少数字增幅。让他担任CGO，更多是在借他在公司30年经验与内外影响力，协同各方快速落地探索。
想想，这角色，在一个全球覆盖如此广泛、业务处于关键变化的百年巨头里，换个新人，怎么可能搞定？
那么，既然如此，今日为何取消CGO、重启CMO？我认为，随着可口可乐未来5年数字转型战略确立，方向已不是问题。而CGO两年推动，机制上也已初步形成。整个转型应该到了一个新周期，需要优化结构，强化战略整合、落地及运营。这时CGO角色本身需要变化了。
1、 你能看到，CGO“战略”职责已分流给巨头CFO。这里面，有可口可乐最近几年密集收购、整合，形成多品类、纵深价值链的用意。投资驱动战略之下，CFO的职责更重。
这一点，你也可参考阿里集团动向：最近，它已将旗下各单元的战投功能汇聚到CFO武卫那里，战投与财务高度协同。这也是2019财年年报分析师会议上逍遥子强调的信息。
这种职责，CGO是不可能担负起来的。后者过去两年，更多是以用户与客户为中心，以一种营销的方式打造一种机制。CMO转岗做协同，推进落地确实也有优势。
2、 客户与商业运营已归COO。这个本来就是基本面，算是回归了。
你同样可对比一下阿里。靖捷2015年进天猫时，第一个角色是建立集团的大客户部，同时兼任天猫市场部负责人，其实带有运营的职责。
这背后有数据与数字化的维度。而不是传统的CMO。如果没有这种多元角色的历练，他后来不可能成为天猫总裁，及至今日负责企业业务体系。后来，商家事业部转换，集团CMO张无忌兼任。背后同样有近似的脉络。2017年9月商家事业部升级为云零售事业部，再后来与天猫、淘宝全面合体。
可口可乐的客户与商业运营职能的变化，虽有差异，但我相信，它的方向应该也是重新回到COO层面，以新机制来参与创新。
3、CMO职责归亚太区总裁Arroyo。
CEO詹姆斯·昆西称，这一双线架构设置是一种组织创新。
而我的判断是，里面有服务短中期目标的用心，最后为长期战略奠定基础。或者说，这个架构仍是一种过渡性的机制。
若说短期目标，在眼前一种全球经济氛围中，你可梳理可口可乐几季以来版图变化、品牌与品类变化、全球与区域增长趋势变化。就直接说吧，尽管其他区域多有创新，整体都在增长，但就核心区域而言，亚太占据主导。
Arroyo出线兼任全球CMO，一定有特定的商业机会。我想，你应该看到2020即将来临的两大关键体育舞台：一是东京奥运，二是欧洲杯。
多年来，作为两大舞台雷打不通的顶级赞助商，这可不是单一营销概念，而是涉及到整个场景构建的战略行动。
要看到，Arroyo出身西班牙，营销出身，在可口可乐欧洲、北美耕耘多年，去年转岗亚洲担任总裁，成效显著。他应是捕捉两大舞台营销商机的最佳人选。此时，CMO职责加身，可调动全球更多资源，协同行事，力出一孔，建构整体战略，刺激可口可乐2020年增长。
正因如此，我更是作出这一判断：双线职责，更像是战时组织机制，属于过渡性架构设置。奥运过后，一定会有新调整。这当然是短期目标。
不过，说短期，并不意味着功利性营销，拉起业绩就走。这不符合CEO詹姆斯·昆西侧重组织变革与增长机制创新的风格。
何况，此前，数字转型已成可口可乐5年战略。Arroyo的角色一定有承上启下的作用。考虑到东京打造数字奥运、欧洲杯欲强化的数字化体验目标，我们当然有理由说，这应该是可口可乐构建数字化服务、驱动数字转型的关键窗口期。
明年奥运、欧洲杯之后，我们判断，它应该会总结落实新一轮组织架构调整。相对来说，沉淀的方案与服务就更有说服力，组织调整与岗位设置就会更具协同性。
也许届时Arroyo不会担任CMO，但这一岗位一定会发生新的变化。CGO取消了，一年后，应该会融合更深的数字化职责，诞生新的岗位。或许跟联合利华这类所谓CDMO（首席数字营销官）相近吧。
事实上，借着梳理，我们也观察到，两年来，可口可乐的组织架构调整，还有另外一重动机，那就是新老人事的洗牌。你能看到，2016年下半年，一批老人公布了退休计划，并且设立了全新的岗位。比如CDO（首席数字官）。
2017年昆西正式上任CEO后，一批老人再度转岗或担任新职责，Francisco Crespo从CMO升级转任CGO，就是这一批。
我认为，这种调整属于一种稳健、渐进的风格。它不像一些中小型组织那样具有速度，但对于可口可乐这种庞大规模的经济体而言，可能更为适合。
从CMO到CGO，属于以用户、客户为中心的战略协同驱动增长，从今日CGO取消、新CMO诞生到下一轮岗位重定来看，将是数字转型之下的场景构建与业务增长窗口期。下一轮，将是相对稳定、明晰的数字驱动增长目标了。它会让一个依靠并购整合、品类扩张进一步走向复杂多元的可口可乐，变得更富效率，更具统一性。
在这个基础上，渐进调整、此刻取消CGO的可口可乐，跟间隔8个月才升级CDMO的联合利华，没有什么本质区别。而几年来，那些取消CMO、探索中的企业群体，同样如此。它们的面前没有什么成法，大家的动作属于共振。
这其实是一个通过组织与文化变革驱动增长的周期。前几天，阿里集团第二届ONE商业大会的立意就是“新品、新客、新组织”。逍遥子、靖捷讲述“新组织”更重。
上半年一篇《数字转型期的CXO》中，我也曾说，数字转型时期的CXO，角色与职能到了变换时刻，“过去功能主义的组织体系，任务流是单向一维的多。现在要具有更多共情、共时、共生的数字化思维”。
1、销售导向公司，经常看到CEO+CFO+CMO三角联盟，产生诸多不对称，其他CXO边缘化；技术导向的公司，渠道有特定依赖的公司，他们的CMO边缘化，CTO职责也分流，集团层面这角色更是缺乏。CMO岗位波动越来越大，几年来流失最多，上述组织架构下，他最容易被误认为是成效胜负手。CMO身上要有更多元的视野，销售导向的公司，CMO反而更应该曲径通幽。
2、CTO不止肩负技术，他应兼容CIO等职能，他是底层价值挖掘者、结构定义者、首席价值挖掘官，公司组织积木化的推动者。他也是一个思想者。
3、CFO、CHO不是分别管钱、或管人，前者的眼中不能只有数字、资产概念，他应该前置，更懂业务甚至技术思维，将资源转化为价值，他应该慢慢跑到业务前面去，尤其是节奏。出色的公司，大都是CEO与CFO兼容或互动很好的一群。CHO们不是“管人“，而应该更侧重人的价值与组织效能提升，同时有文化软实力的增值。
4、CEO除了综合的技能，他更应该是一个更具系统思想力的思想者。
最后，我说，“CXO们职责其实是平等的。他们只是维度不同。CEO不是管其他CXO的，而是一个整合与链接、发现更多融合价值并将它们转化为可执行的角色……CEO的挑战在于，如何依托生态演进，建构持续引领行业的思想力，并借助其他CXO聚合的维度，清晰地落地。你能看到业界有很多思想家，却做不成事，也有执行强大却经常说些让行业笑话的言论。这两种特质有矛盾，出色的CEO就是两者的结合。”
细节上，我一定有太多误判的部分。但我坚信，上述分析里的大的风向与趋势，不会错。所以还敢乱写几段。
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