“手機店” 與 “海底撈”，

要說在員工梯次、基層結構及服務模式上，

還真有些相似之處，如果你覺得店長、店員難管理，

走進“海底撈大學”，取些真經回來吧... ..

是不是很熟悉？像不像手機店的每天晨會

偶爾，也得打打“雞血”

員工生日來點關懷，感動得稀里嘩啦...

看看，“手機店”和“海底撈”多麼相似！既然如此，服務業翹楚的“海底撈”基層員工管理模式，大叔覺得我們還真得值得學習、借鑑一下，雖然都說“海底撈你學不會”，那是他們沒有下決心去學，去思考。

真經之一 極致服務源自“標準化”

進過海底撈就餐的人，都被海底撈的極致服務所歎服，從接待話術，到入堂引導，到你坐下及時遞上的一塊熱毛巾，無時不刻不讓你感受到海底撈“標準化”執行的絲絲相扣。

這也是海底撈最引以為傲的——海底撈服務，他們將每個服務員的作用都發揮到了極致。

對於一個企業而言，特別是服務行業，無論是餐飲，還是手機店，最難做到的是標準化。不是做不到，而是執行標準難建立；即使建立起來，落地卻不徹底。

不少手機店，參加各種培訓無數，始終解決不了“培訓七天熱度，過後我行我素”的怪圈輪迴。

在海底撈，特別注重培訓的標準化，尤其是服務流程的訓練步驟，店員反覆進行場景模擬練習。教會服務員如何發自內心保持微笑、與人溝通、快速應對變化及衝突，其實，海底撈的標準化培訓，從基層店員進店的那一刻起，就已經開始了。

其實，作為手機店而言，相比餐飲業更容易梳理出標準化流程，只是大家沒有從內心裡重視流程架構及執行細節的鍛造而已。

真經之二 晉升機制 發掘好“苗子”

在海底撈，有個基層員工都夢寐以求的殿堂——海底撈大學；能夠進入這裡深造的，都是未來門店的儲備幹部，成為“苗子”。

在海底撈的管理邏輯中，所有中層、店長等幹部從不“外部空降”，都是從這所大學內部培養。這與海底撈的開店策略息息相關，

先培養出能頂起一片天的“店長”，再盤算開店的事兒；而不是像手機店一樣，處於戰略考慮，先把店開起來，再匆忙調配店長。

在海底撈大學，所培養的大堂經理或者店長，一般經過脫產學習；大堂經理5-7天，店長至少在海底撈大學封閉式接受半個月的標準化培訓。

雖然名號叫“海底撈”大學，其實只是一個“流動的班級”：一群人全國遊走，走到哪裡，就讓附近的店長推薦“苗子”，

一次開班，大約30-40名學員，每個月開1-2次課；理論與實踐結合，就這樣形成龐大而縝密的人才輸出機制，為開店源源不斷地輸出新鮮血液。

思考一下，

為什麼手機店不能形成這個“流動大學”呢？

真經之三 只講案例的場景化培訓

海底撈的培訓，沒有傳統的理論說教（即是講了，別人也聽不懂），只有制度和案例。

每次開班之前，會根據地域及學員情況進行需求蒐集，組建臨時小組開發課程：哪方面弱，哪方面需要強化！由於業態需要，其實重點都是：如何開會、如何溝通、如何排班、如何應對突發... ...；正是這些東西，構成了海底撈大學最核心的教程，從而以“制度化”標準起來。

其實，海底撈最聰明的管理方式，是如何與員工溝通，讓員工有家庭的感覺；哪怕是一個員工生日聚會，都會讓員工感恩涕零。在海底撈創始人張勇的心目中，管理更偏重於情感，而非邏輯！

所形成的制度雖然是核心，但在海底撈大學，更看重的則是場景化案例的講解及模擬演練；通過員工的參與及經驗分享，來對學員形成

“帶入感”，感同身受。

還是那句話，都說海底撈學不會，那是他們想複雜了，沒想著去尋找海底撈的精髓；手機連鎖，如果你真的去學，或者說去感悟，從海底撈身上，你還真能學到很多東西。

| 扁擔客大叔

| 完筆於2018年4月6日 6:30