喻派职言

也不能说绝对是哪个的问题，只能说以现在的实力、能力，只能招来“积极性不高”的员工。

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自主积极性高的员工如真珠般少见

自主积极性，也就是没有加薪、升职、前途、职业危机等这些外力的影响，纯粹是他自己想要积极性高，想要拼命干，想要“对得起自己拿的钱”。

这样的人，可能走遍全世界都找不出多少个。

人都向往舒适，人也都希望自己能够得到更多的利益，比如金钱、地位——如果达不到，那就改变方向，去寻找其他能够利于自己的人或事。

所以，如果题主要问“积极性不高是谁的问题”，那可能要说“谁的问题都不是，只是利益点没有达到平衡罢了”。

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“利益点平衡”，即双方基本达到期望值

相比加薪和升职，有的员工更看重尊重、公平、博爱这些貌似很虚幻的东西；

有些员工则更看重平台、发展机会，以及良好的工作氛围等；

当然，更多的员工最看重的是“交换的价值”，也就是这单位现在、当下，能给他什么。

观察并分析员工的需求，并作出相应的反应，切实击中他们的“点”，便可十足解决工作积极性不高的问题。

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如何让“利益点平衡”呢？

• 面对“虚幻型”员工
  

如前所述，相比钱、途，这种员工更看重“尊重、公平、博爱”这些并不能换钱、也很难在职场实现的东西。

不要觉得奇怪，也不要完全以功利的角度来看待这件事。这样的员工其实非常多，他们分布在新员工、对社会和人生充满（不切实际的）期翼的人群中间。

这样的员工，应经常找他谈谈心，谈谈他的工作、生活，解决（解答）他提出的问题。平时要注意给他充分的尊重，并给他多派活计，让他忙到想不起工作外的任何事。

当然，绝不要忘记经常地赞美、肯定他。

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• 面对“发展型”员工
  

这样的员工不注重“当下的回报”，他们更想在行业得到更高的成就，或者实现自我的更高价值。

面对这样的员工，则需要给他们提供更好的平台、更多的工作机会，以及相对稳定、温和的工作氛围，能让他们少受些干扰、多干些事业。

也许他们在“学成”后会很快飞走，但至少他们在这单位努力的期间，能创造更多的价值，以及更多正面的东西，更有可能在将来成为单位的支持者、合作者。

当然，如果“管理层”觉得这样的员工不稳定、不安全，便“弃之”甚至打压，那他们就不会有任何的积极性。

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• 面对“实际型”员工

  
  

这种员工既不想前、也不想后，他们只看现在、今天，这单位能给多少钱、给什么待遇、给多少尊重，等等一切非常现实的东西。

面对这种员工，则要建立公平、透明的分配制度，该给的及时给到位，不该给、或给不了的千万别乱许诺。他们现实，所以聪明，根本不吃画饼这一套。

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• 面对“关系户”员工
  

他们积极性不高是正常的，积极性高才奇怪了。

他们拥有单位管理层需要正视的“背景”，以及毫无职场危机压力、一般来说条件不错的“个人背景”，这注定他们不可能是积极的——他们是干大事的人，不屑于做这种小事。

这种就纯属是员工的问题。因为管理人员根本不敢去管他们，所以也就成立不了什么“管理的问题”。

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总之，就是要求管理人员随时要照应到员工的情绪、分析出他们的需求并“对症下药”。

当然，这种事做起来非常辛苦，如果员工人数多了便更难以操作；操作不当，还会引发不必要的种种运营方面的问题。

所以，建议还是“一刀切”——建立（尽量）公平、合理的分配制度，以及尽量尊重、温和的工作氛围。

——如果做不到，那别再怪员工积极性不高，大家共同保持现状，好吗？

也许杂谈

如果是个别员工积极性不高，公司绝大多数员工积极性高，那是员工个人的问题；如果公司绝大多数员工积极性不高，那就是公司管理的问题了。

先举个真实的案例吧！

我原先工作过的公司，公司拖欠员工工资长达10个月之久，员工的积极性普遍不高，一个个象霜打的茄子一样焉了。

老板让我召集员工开会，给大家鼓鼓劲，调动一下工作的积极性。

我刚开始讲话，有一个员工就对我说：“领导，别的话就不用讲了，公司能发一个月的工资，积极性肯定就有了”。

看看，如果公司绝大多数员工积极性不高，根子肯定在公司，怪不得员工，还是要从公司管理等方面找原因。

一、员工积极性不高，与公司经营环境不良有关。

公司经营状况不佳，员工看不到公司发展前景；长期拖欠员工工资，工作信心受到严重影响。试想，员工带着干粮给老板抗活，能有积极性吗？

二、员工积极性不高，与公司的绩效、奖惩制度制定的不科学、不公正有关。

公司制定的绩效、奖惩制度不科学、不公正，缺乏吸引力，起不到应有的激励作用，调动不起员工的积极性；甚至仍是吃“大锅饭”的机制，大家干多干少都一个样。自然调动不起员工的积极性。

三、员工积极性不高，与公司企业文化不良有关。

公司风气不正，用人机制不健全，老板认人惟亲，不能给员工提供职位升迁的平台、机会；员工看不到职业发展的未来和希望，存在着当天“当天和尚撞天钟”混日子的思想和行动。

总之，如果公司绝大多数员工积极性不高，肯定是公司管理各方面的问题，怪不得员工，作为公司领导还是多从公司自身找原因吧。

职言心语

员工积极性不高，搞懂这几个问题，让员工为己所用

据我所知，很多用人单位都会面临着关于员工积极性的问题，因为这会大大的影响用人公司的运营成果与团队建设。

员工积极性越高，对于用人单位的发展来说就越有利，积极性越高，工作就越有激情，工作一旦富有激情，自然而然，就非常容易出结果。

我有一朋友，前不久自己开了一家小公司，他就面临着这样一个问题，员工积极性不高，做事情的时候懒懒散散，尽管每天开班前例会，尽管每天都在会上给员工各种思想的灌输，依旧无济于事。

后来，他给我说到了此事，我去他公司了解了一些基本情况，发现并不是员工不积极，而是公司待遇确实很一般，同同行业相比，基层员工的待遇足足比同行业少了两百块。别小瞧这两百元，能大大的调动员工的积极性，用员工的话来说，既然待遇一般低于同行业那我们做事的时候自然也会量力而行。不止如此，我还发现这样一个现象，那就是朋友公司没有任何的激励制度，这也给他的管理带来了很大的局限性。

对于员工来说，他们都有这样一个思维，那就是你给我多少钱我就干多少活，而领导思维则恰恰相反，你干多少活我就给多少钱。因此，我给朋友提了个建议，了解同行业的薪资待遇，然后做出相应的调薪，要让员工们清楚的知道，待遇这块并没有亏待他们，除此之外还应该做出相应的考核激励制度，这样就能激励有动力积极向上的员工，从而淘汰掉缺乏上进心的员工。

员工积极性不高，到底是管理者的问题还是员工的问题？

一、最大的问题是管理者的问题，缺少相应的应对制度

员工之所以积极性不高，一是因为管理者不懂得如何激励员工，二是因为管理员缺少相应的应对制度。

激励员工可以分为两类，一是口头激励，但这适用程度仅限于三次以内，二是相应的激励制度激励。

比方说，但凡员工这个月超额完成任务，奖励多少，如果完成的任务低于多少，又会被扣罚多少，这样就会形成鲜明的对比，从而更好的激励员工。

因此，一定要建立激励与扣罚制度，坚决杜绝大锅饭，不然会让人失去激情。试想一下，我做得多与做的少得到的都一样，那宁愿选择做得少。

二、员工自身的问题

有的员工对于金钱激励提不起任何的兴趣，那么此时，或者说上班就是为了打发时间，纯粹的上班，没有其它目地。

面对这类型员工，管理者一定要制定相应的工作任务。比如，你今天完成多少才能下班，你这个星期的任务是多少，这个月又是多少，明确任务指标，让其完成基本任务就行。

优胜劣汰是自然生存法则，如果实在是不想要这类员工，完全可以将其淘汰掉。

肖军说职场

观点：

一、员工个人因素导致上班情绪低落。

我刚毕业进一家公司的时候，公司里有个老销售，在公司里做了四五年了，业绩中等，但是期间公司有过几次人事调整，都没有他。

而且他个人的业务开拓也已经陷入瓶颈，无法突破。他因此每天上班都是昏昏沉沉、有气无力，也没么心思工作。

后来我了解到，其实之前提拔的人业绩都比他好。

这个时候，就是因为员工个人因素导致了积极性不高。

二、公司管理问题导致员工积极性不高。

举个例子，一个销售团队，业绩完成得很好，公司提成点比较高，因此员工拿了很多。后来公司觉得给员工挣得太多了，把提成比例下调，这个时候，员工一定是抱怨的。那么，在这种情况下，员工工作的积极性则普遍降低。

这种情况下，就是公司管理的问题。

笔记先生

讲个真实的段子：有个老板很看好一个员工，奈何员工工作不是很积极，甚至有了跳槽的想法，老板思索了很久，决定要给对方加工资，结果加了几次工资后，对方还是跳槽了。

员工离职时，老板问他，“为什么你还是想离职，是对方给的薪酬更好吗？”

员工说，“不，老板，是你给的太高了，我拿着这么高工资，每天工作压力很大啊！”

讲到员工积极性不高的问题，到底是管理问题，还是员工问题，还得根据实际情况而定。我们可以先从简单的分析开始，那就是看不积极员工的人数。

一、个别员工不积极，则是员工问题。大部分员工不积极，则是管理问题。

1、个别员工不积极，则更多是个人问题

从管理的角度，我们可以从团队的氛围来判断，如果大部分员工都表现得比较积极，而有个别员工不积极，那就是员工个人的问题。

我就遇到过个性很丧的员工，当时还特别喜欢丧文化，工作上表现得很消极，我还特地找她谈过几次，对方也承认是她自己没办法调整状态。幸好她也没影响到团队其他人，干得也是琐碎的工作，我也没去劝退她，倒是她自己离职了。

2、大部分员工不积极，则是管理问题

如果有大部分员工都表现得不积极，那绝对是管理问题。之所以这么说，是因为员工虽然也会有惰性，但激发员工的工作积极性本就是管理者应该做到的事情，如果管理者没有营造好积极工作的氛围，或者是建立好激励机制，可以是精神激励或奖金激励，那么就会造成大部分员工都失去对工作的积极性。

毕竟，人总是容易对日复一日的工作感到腻烦。

既然这样，我们就来看看，两种情况的应对方式。

二、个别员工不积极，必须保证完成岗位工作，不影响团队工作效率

如果是个别员工不积极，其实不必太着急，我见过有的管理者眼里很容不得沙子，这样其实会让团队管理很有压力。一般，对于个别员工不积极的情况，有几点原则：

1. 员工并不处于团队重要的岗位上，对团队的影响比较弱
2. 员工负责的工作属于普通，价值比较低的工作，对团队工作的推进也没太大影响
3. 员工的消极情绪对团队其他同事不造成影响
4. 员工的薪酬成本不高

如果贴合这四点原则，那么说明员工的消极情绪对团队的工作和发展并没有什么影响，可以不必急于去处理。因为，没有哪个团队的员工都是百分百积极的，管理者花太多心思处理这些事情，只能浪费自己宝贵的时间和精力。

当然，如果个别员工不积极，而且也影响到团队的工作推动，或是影响到其他同事的积极情绪，那么我们就要做出处理。可三步进行：

1. 面谈，对其消极的行为提出警告，给予自我调整的时间
2. 如调整过来，则可继续留下
3. 如调整不过来，则劝退处理

三、大部分员工不积极，则需要完善团队激励机制

如果是大部分员工工作不积极，那么就说明我们在管理上是出现了问题。一般而言，与工作积极性相关的是激励机制，所以我们需要先看看公司的激励机制是否完善，其中包括：

1. 有清晰的岗位架构，明确员工晋升发展的要求，让员工能够看到在公司里的发展前景
2. 有绩效考核制度，工作价值产出更优，工作表现更好的员工，能够获得奖金激励
3. 有精神激励制度，对工作积极表现的员工，能够获得对应的荣誉奖励或领导的赞扬

可以先评估公司的这三种激励机制是否完善，如否，则需要先完善激励制度。如是，那就说明是管理者的管理风格问题，一般可能存在几种情况：

1. 管理不公正，虽然有激励制度，但管理者有明显的偏袒，员工对激励机制失去信心
2. 管理太严厉，员工在工作上感到压力太大，没有积极投入工作
3. 经常被否定，有的管理者经常否定员工，让员工在工作上感到挫败，故而很难积极投入工作上

根据以上两种情况，我们一一分析自身存在哪些管理上的问题，从而进行完善。

以上供参考

学习委猿

员工积极性不高，必须从管理上找原因。

任何一名员工进入一家企业，他总是带着某种目的来的。为生存所需，为技能学习，为职业生涯，为实现人生价值。

目的产生动力。既然都有目的，为什么在工作一段时间后，很多员工表现为不积极呢？不外乎动力没了，心累了。

动力没了，就在于从企业中所得所获低于员工的期望。工资及工资的增长速度低于期望，学不到有效技能，看不到职业成长空间。

那么这些原因有员工个人的因素吗？有，有些员工的期望值过高，企业是难于满足的。这是谁的问题，HR。在招聘员工时，未能把握价值一致性原则。华为正在扩招芯片研发等人员，为此任正非亲自签发招聘标准与审核流程，很重要的就是要强化价值观一致性。

华为作为高薪高科技创新型企业尚且如此，枉论其他企业。人的欲望是无休止的，但人是需要自知之明的。所以HR在招聘面试中，必须注重应聘者的心理成熟度，对自己能否正确认识，他的中长期期望值与公司能给与的发展空间是否一致。

如果这一关都把握不住，运行中期望值过高的员工由于失望表现出消极怠工，不能怪员工，只能说明人事招聘工作不到位，人员管理不到位。

抛开心理不成熟员工期望值过高因素，造成员工没有动力的原因就在于公司引导的个人持续性目标缺失，管理不公平公正公开，企业失信。

持续性目标缺失

开篇我们就说，员工进入一家企业是带着各层级目的来的。

为生存而来，他希望公平待遇以及可不断增长的收入，一旦收入低于相应阶段预期，其积极性下降难免；为学习技能而来，当无法得到新技能学习条件，其积极性下降难免；为职场成长空间，当升迁遥遥无期，其积极性下降难免。

这些是管理因素带来的吗？当然！公司本就应提供员工三子：票子、圈子、梯子。并灵活组合运用，结合公司发展愿景，做好员工的职业规划，并针对员工发展过程，促其建立阶段目标从而产生动力，这是每个管理者日常要带着的念头，并随时言传身教。

管理的公平公正公开原则，是影响员工积极性的关键因素之一。

这点大家都清楚无须多言。员工做为企业的一员，自然有其个人权益，当管理者违反三公原则损及其权益，积极性受挫可想而知。

企业失信，令员工期望破灭，造成信任危机，企业就不能指望员工为你积极进取。

这点也不言而喻，明显是管理责任。

我们重点看一种造成员工心累了的情况，看它是否属于员工责任。

员工心累了，除了对公司失望对管理不满，还有种因素叫工作环境单调引起的疲劳。

这种单调现象通常称为工作环境倦怠。

工作环境倦怠

人，毕竟是有主观意识有情感的生物，特别是进入赖于生存的物质富足阶段，生存危机感不再强烈。当工作环境长时间一成不变，没有新鲜事物刺激，经常会表现出对工作环境的倦怠，以致消极的一面。

有人说，这是个人生活没有目标，不会自我激励的表现。以全社会环境有这种因素存在，但企业不能以此为借口推责员工的不积极。经过筛选走到一起的员工的积极性，在企业中是可以有效调动的，怪责员工是不负责任并低能的管理者。

员工表现不积极，很多时候是对工作环境的厌倦：长时间工作内容不变，岗位不变，环境不变，收益不变。从人性角度这是残忍的折磨，非常人能长期忍受。

由于我们是后起的工业化国家，我们各阶段通行的管理法则都是引自于发达国家的成熟经验。我们现在说要调动员工积极性，言必及目标管理与绩效考核激励机制，而这种机制是源于上世纪中后叶，形为科学管理的结晶。

它是以“人也是利益趋动性动物”为基础的激励性手段。但在形为科学中，针对“人是有感觉有情绪有情感的生物”的人性化研究成果被许多企业管理者忽视，仅祟尚大棒加萝卜理论。

正是这种忽视，很多时候造成了员工情感疲劳从而懈怠。个人目标是对原动力的趁动，但罗马不是一日建成的，很多的工作过程是单调重复性的量变，若不加排解调节环境气氛，这种单调必定造成员工快速疲劳。这就要求管理者不仅要追求目标绩效，还要及时调解，创造具备新鲜感的工作环境，让员工始终处于兴奋状态。

题外话，这在行为科学中是一门专门的研究课题。

综上所述，员工积极性不高，无论从哪个角度而言，都是管理者责任，无可推托。

老西众帮

老韩做了10几年管理，发现一个普遍现象：

有一些人可以通过调薪，增加工作难度，或者扩大工作范围等调整回来，而有一些人就会离职。

其实，简单来看就是刚入职一家公司，薪资会有涨幅，或者工作内容是自己感兴趣的，就会积极努力。

说白了就还是钱和个人成长，这两个方面动态调整。

根据这个波动曲线，你会发现在员工入职一到两年后，如果不给加薪，也不给晋升空间，那么员工积极性很快就会下降。

那么，作为管理者如何来解决这个问题呢？

第一、给与对等的物质激励。

物质激励包括工资、奖金、年假和福利。工资是基础，是保健因素，是员的工生活保障。奖金是奖励业绩，是激励因素，激发员工内在的工作动力。

大家都知道华为公司的员工很拼命，正是因为公司的激励体系做的非常好。

华为的薪酬主要包括三部分：工资、股票分红和奖金。华为员工的基础工资：13级在9000-13000元；14级13000-17000元；15级17000-21000元；16级21000-25000元；17级25000-29000元；级别越高工资越高。除此之外，还有股票奖励。正是因为有这么好的激励体系和保障，大家才会拼命努力。

第二、给与成长和发展空间。

一般情况，员工进入公司两三年后的需求会从生存逐渐变成发展需要，特别是他们开始考虑很现实的问题，自己的能力和整个行业来比是不是有竞争力，会不会被行业淘汰掉。这时候工资不是不重要，而是除工资外，他们更需要成长和发展空间。

举个我的案例：

3个月前公司开了一个新项目，老板本意是从外面招聘一个技术负责人。
我和老板建议，直接提拔部门一个3年期的老员工阿明。
阿明虽然没有带过团队，但是责任心强，也有成长的需要。
从开始怎样面试、怎么开早会，我手把手的交给他，经过2个月的适应期。
他已经完全独立带一个小团队。
他和我说外面有人高薪挖他，他也没有去，他现在最需要的是学会带团队，发挥更大的个人影响力。

第三、及时反馈，给与称赞和鼓励。

良好的反馈机制是日常激励的前提，对员工工作的反馈要及时、全面，让他们对自己的表现有清晰的认知。当工作取得进展时，员工需要被认可，获得认同感。

而当工作遭遇失败时，他们会感到沮丧、悲伤以及不自信，这时候需要管理者给与鼓励，帮助他们渡过难关。

有些人会觉着，不停地称赞员工，他们会不会骄傲和“翘尾巴”，如果使用好称赞的技巧就就不会。首先，肯定员工的工作。其次，要具体告诉他们对在哪里一一要说得非常具体。最后，鼓励他们以后继续这样做。

老话说，“带人要带心”，也说过“己所不欲勿施于人”，希望管理者在使用任何激励方法前，能够真心的为员工着想，同样员工也会努力工作，付出更多的责任心。

老韩说管理

员工积极性不高，是管理问题还是员工自身问题？首先要题主这个问题，要先思考下，公司是某个别员工积极性不高，还是几个员工积极性不高，或者公司的大多数员工积极性都不高？

要明白的一点是：一个人的问题是个人问题，几个人的问题是领导问题，一群人的问题是制度问题。

我们暂且从两个角度考虑这个问题。

第一、没有不好的员工，只有不会管理的领导

所以员工选择工作、做事业，驱动力只有有两个：利益驱动和价值驱动。

人之常情，我们去一个公司工作刚开始想的肯定不是帮公司做多大贡献，而是公司能提供给我们什么。我们要生活，要生存，需要钱来养活自己和家人，公司管理层不能在我们温饱都没解决的情况下和我们谈理想吧，那完全是调动不了我们的情绪的，我们的第一个需求就是工资能不能涨，能不能改善我们的生活质量。吃饱了，我们才有力气和精神去考虑其它问题，所以有时候领导总是抱怨员工不积极工作，应该先反问自己：员工的基本生理需求满足了吗？

马斯洛把人的需求分为5个层次，分别是：生理需求、安全需求、归属需求、荣誉需求和价值需求。想要调动员工的积极性就要搞清楚每个员工的思维方式和价值观，分清楚每个员工的需求是什么。

有的员工想解决温饱问题，有的员工想提升工作能力，有的员工追求自我价值的实现，有的员工渴求一份稳定的工作带来的安全感，公司管理层得根据每个员工的需求来合理安排工作任务。

1.想调动基层员工的积极性，就得有物质激励，满足员工的个人利益。

想要马儿跑得快，就得舍得给马儿吃草，基层员工一般的需求就是能提高自己的生活质量，解决生存问题，所以物质利益可以激励员工努力工作。

2.管理层的员工更看重个人价值的实现，必须要有精神激励。

光用高薪来吸引员工也是不行的，现在有部分人已经不追求生活和生计了，更看重的是自我价值的实现，所以公司一定要有精神激励。平常公司多宣传公司的企业文化，企业愿景和使命，最好把个人的目标和团队的目标融合在一起，相辅相成，这样员工工作更清楚自己的目标和规划，会把工作和理想联想在一起，工作自然就有激情了。

第二、员工想要在工作中获得成长，就必须自我驱动。

公司前景好，平台好，管理制度完善，但为什么有的员工还是默默无闻，没有什么太大的成绩和贡献，这跟员工自身对职场的定位有关。如果我们工作的唯一目的就是解决生存问题，不管在哪个位置，成长空间一定受限，这是由于自己的认知极限在低层次，所以想要获得成长，就必须自我驱动。

清楚自己的岗位职责，明确自己的个人目标，工作多做总结和复盘，经常问自己，你理想的工作状态是什么样子的？你想过什么样的生活？越早规划，越早执行，成功的概率也越高。希望我们自己对自己的工作有一个要求：不仅可以积累财富，扩展人脉和资源，还能实现个人的价值。

员工也不要什么都去怪公司，怪领导，怪制度，如果你想成为做大事的人，就不要甘于现状，要主动创造机会，公司的管理制度是外因，内因是你自己，想要在工作上有重大贡献，就要主动找出路，没有路，走也要走出一条路。也许改变不了外面的世界，但我们能改变自己，现在开始行动，朝自己梦想的方向前进。

1.制定职业规划和目标。

2.成为某个领域的专家。

3.积累人脉和资源。

4.找一个可以实现自我价值的平台。

5.寻找志同道合的人一起实现自己的事业理想。

青梅一歌

不是管理的问题，也不是员工的问题，是钱的问题。

钱给够了，一切都好说

有句话是这么说的，

月薪2千的员工：老板的话听一听就完了，给多少钱干多少事。

月薪2万的员工：老板威武、老板牛逼，老板说的都会，老板说怎么干就怎么干。

月薪20万的员工：我还要养家糊口，公司tm千万不能倒闭呀！

因此，给足钱了，什么都好说，违不违法，能不能兼顾家庭都不是问题。

譬如华为，加班如此变态，而且枉顾劳动法，大家还纷纷怒赞，恨不得自己加入，为什么？

钱给够了。

没钱，再好的管理都没用

管理的本质是什么？是合理的资源分配，以激发大家的动力。

但如果没有资源，或者资源不足，再好的管理也没用，画饼是吃不饱的。

譬如在早期，金山软件一直被誉为互联网行业的「黄埔军校」，许多大牛都是从里面出来的。

但这么多人才云集的地方，为什么如今却泯然众人了？

还不是就是那句话，没尊重人才，没给够钱。

任正非曾说过一句话:我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才

总结

• 积极性不高，都是钱的问题

• 钱给够了，干活有盼头，不用胡里花哨的管理，大家也有积极性。

• 没钱，管理/忽悠的再好，也是一时的，终究是昙花一现。

蹩脚乌鸦

其实，员工积极性不高，员工、管理层、公司制度等方面都或多或少有问题。

一、环境影响人、塑造人

一个能力很强的员工如果进入一家管理混乱的公司，他就算再厉害最终也会失去工作积极性。

有效的管理和激励能有效并长时间促使员工保持工作的积极性，像发奖金、加工资、提拔晋升这些都是能有效提高员工的积极性。身处一个良性竞争的环境下，员工会因此被影响被塑造，整个团队都会因此变得工作积极性很高。

但激励理论也告诉我们：没有一组刺激素对所有的人在同一时期内或者对同一个人在一个较长的时间内保持同等效力。比如，如果员工每次签到一个大单子，老板都会在会议上当众表扬他，刚开始，为了获得这样的荣誉，员工都会努力工作。但渐渐地，这样的激励就会变成一种习惯性的存在，员工们对此也会觉得习以为常，不再受到这一激励手段的刺激。

二、工作成就感未被满足

除了环境和外部的影响，一个员工，如果他自身没有工作的动力，每天只想混日子，那就算老板再怎么激励他，他也还是会保持浑浑噩噩的状态。

而自身工作的积极性则来自于内心的一种对成就感的需求，也就是成就需求，它指的是渴望获得某种较高成功、掌握复杂的工作技能的需要。

很多情况下，对成就需要要求高的人往往是工作中比较优秀的人，他们对自己要求很严格，对工作也有着更加完美的追求。也因此，优秀员工往往对公司管理有更高的要求，一旦公司、老板、同事的表现没有满足自己的期待或是自己觉得工作没有达到预期的目标，他们就会比普通员工更容易感到失望而选择离职。

迈克尔·基布雷尔曾花费大量时间来研究这种现象，他称之为“电力减弱”。出色员工就像濒死的恒星一样，他们对工作的激情是慢慢消减的。

三、给员工超预期的回报

只有当员工认为自己只能获得一分的回报，而公司却给了他二分、甚至三分的回报时，员工的工作积极性才会有明显的增加。

在管理上，要公平薪酬，建立有效、有弹性的激励机制；引导员工对工作的合理期待，提供培训和职业支持，对员工的工作给予及时适当的反馈。

在需求满足上，要平等、信任，尊重员工，理解员工的内在需求，少约束、多沟通，解决问题，满足他们的需要。

有一句话说的好：“在你成为领导者之前，自我成长是成功；当你成为领导者之后，成功是促进他人的成长。”

關鍵字: 积极性 想要 员工