2018年7月至今，浦發銀行、建設銀行和招商銀行已陸續建立各自的“開放銀行”。開放銀行體現了一種平臺戰略，即銀行通過開放自身的數據端口，吸引外部合作機構加入其中，聚合各消費場景，為消費者提供“一站式”服務。隨著各行“開放銀行”平臺的陸續搭建，互聯網金融機構的生存空間恐將進一步收窄。
開放銀行頻現視野
2018年7月12日，浦發銀行在北京正式推出業內首個API Bank無界開放銀行，這是它落實“打造一流數字生態銀行”戰略的重要舉措。
8月25日，建設銀行的開放銀行管理平臺正式上線，響應了發展金融科技、構建生態體系的戰略，也打開了核心業務對外輸出的大門。事實上，早在今年4月，建行便在國內五大行中率先成立了金融科技子公司——建信金融科技有限責任公司。
9月17日，招商銀行宣佈，正式上線兩款迭代產品——招商銀行App7.0、掌上生活App7.0,由卡片經營全面轉向App經營。此外，招行將開放用戶和支付體系，通過API、H5和App跳轉等連接方式，實現金融和生活場景的銜接。
那麼，近期頻現大眾視野的“開放銀行”，究竟是何方神聖？
開放銀行，又稱平臺銀行，是指商業銀行開放API（Application Programming Interface,應用程序編程接口，是一些預先定義的函數，目的是提供應用程序與開發人員基於某軟件或硬件得以訪問一組例程的能力，而又無需訪問源碼，或理解內部工作機制的細節）端口，連接各類在線平臺服務商；銀行通過與服務商合作，從而開展各種基於具體、特定消費場景服務的方式。
開放API端口，銀行將突破傳統物理網點、手機App的侷限，開放產品和服務，將其嵌入到各個合作伙伴的平臺上。銀行與生態圈夥伴合作，結合雙方的資源優勢，進行產品和服務快速創新，形成各種跨界服務，從而達到滿足企業和個人各類金融需求的目的。
開放式銀行體系搭建後，銀行將在多領域實現對消費者的“一站式服務”。舉例來說，過去人們出國，採購旅遊產品、換匯、辦簽證等，要分別去不同的地方。即便是後來相關業務逐步實現了線上化、無紙化，消費者依舊要下載旅行社、銀行、簽證等多個App進行操作。但是開放式銀行可以實現對上述多個場景的有效串聯，讓消費者“一擊直達”，從而減少消費者在不同場景間頻繁切換的“皮鞋成本”。
構建開放銀行最大的驅動因素是金融科技的發展，商業銀行的轉型與數字化升級可謂方興未艾。以建行為例，早在7年前，它便提出了“TOP+”戰略，如圖2所示。為實現這項戰略，建行聚焦於人工智能、區塊鏈、雲計算、大數據、移動互聯、物聯網等新興技術的創新上。所以，包括今年4月成立金融科技子公司，以及此次開放銀行管理平臺的上線，建行可謂“七年磨一劍”。
突破傳統價值鏈模式，打破業務孤島
2018年以來，國家在金融領域推進去槓桿、防風險，銀行業務受監管影響表現萎靡。
在外部環境影響下，銀行需要重新審視業務本源。管理學大師邁克爾·波特的價值鏈模型認為，企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動；企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。價值鏈又將企業的生產經營活動分為基本活動和支持活動兩大類。基本活動是指企業主要對外創造價值的活動，支持活動則更多的是對基本活動的協同和支持。
在銀行傳統的價值鏈模式下，其基本活動包括資金攬貸、產品開發和定價、產品處理、市場營銷、客戶服務等；支持性活動則包括審計、檢查、營運、人力資源、預算風險管理等協同工作。在此模式下，低價新收存款、高價發放貸款、賺取存貸利差應是銀行一切工作的核心，其他各活動都是圍繞這一中心展開。
2011年至今，A股上市銀行淨利差呈逐漸收窄之勢，七年間共下降了80bps；ROE水平也由2011年1季度的22.40%下降到2018年2季度的13.70%。
隨著存貸利率市場化的持續推進，存貸利差業已變成業務紅海。即使通過優化傳統業務模式下的價值鏈各鏈條，也恐怕難以再為銀行創造豐厚的超額利潤。且在傳統業務模式下，銀行更像是一個“業務孤島”，即主要對外輸出借、貸和與之相關的服務，並沒有和其他機構形成很好的協同和聯動效應。
平臺戰略是近期的火熱話題。管理學學者謝德蓀教授在著作《源創新》一書中指出，企業應注重通過整合與之相關的上下游資源，將自身打造成資源整合型的平臺企業，從而構築業務藍海，形成外部競爭壁壘。諸如蘋果公司，通過整合各軟件開發公司，吸引後者去開發與蘋果手機系統相匹配的各類App，從而極大地豐富了蘋果手機的生態場景。與其說消費者購買的是蘋果手機，不如說購買的是建構在蘋果手機上的生態系統。
開放銀行應運而生。通過開放自身API接口，與各平臺服務商建立合作，銀行將實現對各場景的穿透，打造具有自身特色的生態圈，從而形成業務“護城河”。
互金機構恐遭擠出效應
近年來，商業銀行整體的資本收益率（ROE）水平持續下降，究其原因，除了上文所說的利差收窄外，來自互聯網金融機構的衝擊也是一個重要原因。數據顯示，商業銀行整體的ROE水平由2011年一季度的22.40%，下降到2018年二季度的13.70%。
隨著銀行科技轉型力度的力度的加大、組織文化對外部變化適應能力的增強，當初歸屬於互聯網金融機構的發展紅利正在逐步被侵蝕。尤其是隨著後續各大行開放平臺的陸續建立，或會對互聯網金融產生較大的衝擊。
首先，當初很多互聯網金融機構是在銀行的業務縫隙中生長起來的。傳統金融機構對於資金需求者的貸款申請，出於審慎性的考量，往往審核週期較長，且有些較優質的借貸者也被排除在貸款範圍之外。P2P平臺正是在這樣的環境下應運而生，一方面它縮短了借貸週期，另一方面它也為被銀行信貸排除在外的借款人提供了融資機會。因此互聯網金融機構起初的發展戰略是在細分領域內做大差異化。
但隨著銀行內部改革力度的加大，及金融科技的持續運用，其審核速率隨之提升，覆蓋人群持續擴大。且除了如螞蟻金服、京東數科等少數互聯網金融巨頭外，絕大多數互聯網金融機構在資金規模方面遠不能和銀行相提並論。此外，由於絕大數商業銀行擁有國資背景，且銀行在金融系統具有重要的地位，因而其不但有國家信用的背書，更是擁有了相較互聯網金融機構低廉的資金成本。互聯網金融機構在上述方面劣勢明顯。
其次，當初互聯網金融機構在依靠技術崛起時，銀行卻因路徑依賴發展遲滯。路徑依賴，又稱組織慣性，類似於物理學上慣性的概念，指組織體量越大，歷史沿革越長，越難改變原有的運行路徑。傳統商業銀行多為國資背景，多采用職能部制組織結構，慣性較大；互聯網金融機構則多為矩陣制組織結構，形成的多是任務制組織文化。組織結構和組織文化的不同，使得商業銀行一開始很難迅速擁抱互聯網，擁抱變化，這也為互聯網金融機構提供了發展空間。
隨著銀行改革力度的持續加大，其擁抱互聯網的態勢日益顯著。從建行、浦發和招行的角度來看，三行近年來都增加了對研發的投入力度，其中招行的研發支出從2013年的31.94億元增加到2017年的47.41億元，年均複合增長率為110.38%。三行無形資產也有較快的形成速度，2013年至2017年建行、浦發和招行無形資產的年均複合增長率分別為107.60%、144.44%和124.75%。
隨著開發銀行的建立，銀行將擁有更多的數據入口，更容易通過大數據分析對風險進行管控。而對於絕大多數互聯網金融機構來說，其較小的體量和有限的數據來源將對其未來的發展產生較大制約。
最後，互聯網機構最初的崛起建立在監管的空白上，而彼時銀行已有了諸多考核指標。監管的空白造成了互聯網金融機構的野蠻式發展，引發瞭如P2P平臺的多輪“爆雷”、現金貸業務的道德風險等社會問題。因此最近一段時期以來，監管層在互聯網金融領域密集“出重典”。2017年11月，互聯網金融工作小組發佈了《關於立即暫停批設網絡小額貸款公司的通知》。緊接著12月1日，又發佈了《關於規範整頓“現金貸”業務的通知》，即141號通知，重點監管無場景依託、無指定用途、無客戶群體限定或無抵押的現金貸，且規定“未取得批註，任何人或組織不得從事現金貸業務”。同時資管新規也強調要加強對包括P2P平臺在內的“影子銀行”的管控。
進入2018年，隨著經濟下行壓力增大，流動性退潮，以及之前已存的內部控制重大缺陷，P2P平臺大量“爆雷”。而在互聯網金融處弱勢的情形下，銀行的大舉“侵入”或會攫取其所剩不多的“領地”，造成後者後續崛起乏力。
結束語
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