導語：一直以來，戰略都是企業最關心的核心問題。昨天我們已經討論了怎麼正確理解戰略的本義？本文將從實際出發，告訴你怎樣具有戰略思維而非競爭理念。

這麼多年教戰略可能存在一個問題，就是認為競爭戰略是戰略最主要的手法。但今天我需要特別提醒的是：戰略的根本核心是不與別人競爭。就像邁克爾·波特講競爭戰略時，他教的就是怎麼離開競爭。

1

波特的競爭戰略告訴我們離開競爭

在波特理論中最重要的就是三句話：總成本領先，高差異化，專門聚焦。中國人把它簡化了，叫低成本、高差異、專門化。這其實解釋錯了，他沒有講低成本，而是總成本領先，他沒有講差異化，而是高差異，他也沒有講專門化，而是聚焦。

我很欣賞波特的戰略，波特的戰略之所以非常好用，是因為他教企業怎樣離開競爭。波特認為任何的企業行業都有一個傳統的認知，企業做戰略最重要的宗旨就是要與眾不同，不要和傳統認知一樣。接著要做一個和競爭者不同的活動，為消費者獨創造一無二的價值。

2

從電腦行業的變遷看競爭戰略

我用整個電腦行業的變化，幫你理解這個理論。

1.王安

相對早期的電腦是王安電腦或者早期的蘋果電腦。那時的電腦是替代人來運算的，它的核心是幫助人處理複雜性。

2.IBM

IBM 出現後，它認為電腦應該解決商業問題，所以它叫商業機器或者商用機器，IBM 的名字就是這麼來的。主要用途從處理複雜運算變成了運行專業問題，並以此做決策。為了讓企業的人都能使用，IBM 開始做兼容機，讓它離我們很近。IBM 就把認知從宗旨上改變了，這也幫助 IBM 成為全球最大的電腦公司。

3.康柏

在這之後，康柏電腦認為這個機器不應該是商業的，它應該是個人的，叫個人機器，解決日常工作問題，它把定位和價值全變了，康柏就取代了IBM成為最大的電腦公司。

4.戴爾

然後戴爾站出來，又把它變成了個人消費品，個人消費品應該可以消耗，可以定製。戴爾把一個非易耗品變成了易耗品，它拯救了整個行業的價值。以前一臺電腦可能用十幾二十年，到這時戴爾把電腦變成消費品，人們就開始換電腦，這個行業的規模就被徹底調整了。

5.聯想

再之後出現了聯想，聯想最成功的是聯想 1+1，就是渠道。既然電腦是個個人易耗品，它就應該是一個讓大家很容易買到的東西，聯想就開始鋪渠道，它用了一句中國人非常接受的話：金子當銀子賣。它用這個方式拿下了市場。

6.蘋果

這之後又出現了一個特殊的的品牌——蘋果，它把電腦變成娛樂和時尚用品，它又賺了一次，而且會發現沒人和它競爭，這就是波特的競爭戰略。

我們在經營級別戰略中主要就靠競爭戰略，競爭戰略的核心是離開競爭，而離開競爭的方法就是設立一個與原來不同的宗旨，給它重新定義。

這方面蘋果就很厲害，蘋果定義了很多產品。音樂播放器、電腦、手機都被它重新定義，現在它在定義教育產品，這可能對我們產生非常大的影響，如果這件事做得成，這家企業是很偉大的。

3

經營級別的戰略就是：

重新定位、確定經營宗旨

同樣思考一個問題：你們的經營宗旨是什麼？在哪一點上與眾不同？這個才是做經營的核心，經營的背後邏輯就是經營宗旨要與眾不同，這要求企業一定要離開競爭。超越競爭要關注這 4 個東西:

• 競爭的出發點是抗競爭而不是競爭
• 競爭戰略的本質是選擇不做哪些事情
• 競爭的活動的特性就是創造生存空間
• 競爭的關鍵是尋找新定位

最典型的例子就是自行車，自行車剛好經歷過三個最重要的發展階段。

第一個發展階段是鳳凰、永久那個階段。那時的自行車是家庭用品和交通工具。

第二階段，自行車變成了個人消費品，它不再是家庭工具。這讓自行車的整體數量發生了巨大的變化，出現了功能自行車、個性化自行車等。

第三階段，出現了共享自行車，自行車變成了公共產品。摩拜等企業把自行車變成了公共產品，它沒有和自行車品牌競爭，它只是不斷確立這個產品的定位和屬性，但原來做自行車的企業都會被調整。

第一次叫家庭交通工具，第二次叫個人消費品，第三次叫公共產品，三次調整、三次大的洗牌，這就是經營級別的戰略。經營級別的戰略就是重新定位，確定經營宗旨。

自行車是一個最典型的案例，現在很多產品都有可能被公共化。比如教育產品，如果它完全公共化了，整個教育產品的邏輯就會改變。共享經濟最重要的一個變化就是產品公共化，要特別注意這件事，它使得很多的經營宗旨邏輯完全改變。餐飲、旅遊、酒店、培訓，這些分散程度非常高的產品，公共化可能更快，如果你在做這些，就要特別注意這件事。

4

解決問題是管理習慣

重新定位是戰略習慣

做戰略時最重要的不是解決問題，而是重新定位，解決問題是管理思維而非戰略思維。即使問題來了，從戰略的角度就要重新定位，而不是解決問題，這是很有意思的一種訓練。

能夠不斷重新定位的人，戰略習慣比較好，遇到問題就解決的人，管理習慣比較好。對於企業家或創業者來說，這兩個能力都要強，如果都能做到，一定可以把企業做好。做經理人比做企業家難度要低一點，因為經理人能夠解決問題就好。

很多企業就是不斷解決問題反而在戰略上失去了機會，而那些好像管理不怎麼樣的人反而在戰略上會有很多機會，因為他經常重新折騰。有時我們會發現，一個管理不太好的公司機會比較多，管理做得非常好的企業反而沒有機會，原因是在這裡，解決問題是管理習慣，重新定位是戰略習慣，一定要把這個思維調整過來。

5

戰略的核心：回答增長從哪裡來

戰略的核心就是回答增長從哪裡來。我去新希望六和任職時，因為三年任期很短，就必須做大幅的調整。如何幫助幾萬人比較快的調整過來，統一全公司的語境？就是問增長從哪裡來？無論是討論產品、顧客、區域，還是內部效率，都要求他們回答增長從哪裡來，這是戰略的語境訓練。

增長的問題有兩個：

• 在哪裡增長？
• 如何增長？

兩個問題都要回答，如果只回答一個就沒有完成任務。

增長一定是來源於產品和市場，一個是市場維度，一個產品維度。很多企業內部開會時很少討論產品和市場，經常討論存在的問題。現在要訓練整個公司調整過去，在企業內部討論時要更多的討論市場和產品，因為只有這兩個能回答增長從哪裡來的問題。

舉個例子，我在一家公司任職時時，到某一個區域去，他們和我說，我們在這個區域排名第一，這個區域沒有什麼對手，你放心吧，這塊一定沒問題。我說把這些放下，來討論一下這個區域還有多少空間。

討論結果發現，第一也只佔這個區域市場的 4.2%，其他對手連 1% 都佔不上，市場一直保持第一，但整個公司因為這樣反而增長乏力。在區域裡核心不在於位置，而在於增長的力量。所以第一沒有意義，增長的空間才有意義。五年都佔四點幾的市場佔有率，還一直保持第一，這對公司其實是巨大的傷害。在討論區域市場時要討論區域的成長空間。

產品又該怎麼討論？在回到產品和服務時要討論有沒有可能讓這個產品和服務覆蓋到新的人群。

如果你真的懂戰略，就一定要回答增長從哪裡來，然後增長從變化來，所以最重要的是關注變化。因為我們在做未來的事情，所以談增長，就一定要關心變化。

除了用產品和市場去做增長，還有一個核心要素就是團隊，那麼如何帶領團隊成長？

其實就是做兩件事：

1.不斷討論、學習，團隊的成長速度就會非常快。

2.把團隊成員不斷放在崗位上歷練，在市場上拼，他的成長速度也很快。

特別是創業企業一定要學會建團隊，之所以團隊成長不起來，就是因為從來不討論成長性的問題，也不給團隊成員崗位讓他鍛鍊。不會建團隊是管理上最大的忌諱，如果沒有團隊就不可能做大事。

團隊一定是在兩個維度下成長起來：

1.在市場中成長起來。

2.在未來的學習和判斷中成長起來。

對於未來的學習和判斷就是不斷討論這些話題，我會很擔心一些企業，他們在內部開會從來不討論這些話題，討論最多的往往是成本、預算、制度的漏洞，或者出現的風險，但這些東西沒辦法幫你把團隊練出來，要歷練團隊就要討論這些問題，這是戰略的本質問題。

戰略的本質問題就是變化的機會在哪裡，如果你能把變化找到，你對戰略本質的理解就是對的。有時看一些企業家，他天生可能就有戰略的這些要素，他整天逼大家改變，設一個很高的看似達不到的目標，結果最後大家達到了，原因就是這些企業家對變化的敏感程度比其他人高。

6

企業如何實現增長？

第二個要回答的問題就是：如何增長？

實現增長要學會兩個維度：

1.資源

實現增長就一定要有資源，沒有增長是憑空長出來的，在實現增長的資源中更多的是通過外部來獲取，因為內部的資源一定是有限的。

2.聚焦

實現增長就是聚焦，即經營重點。

舉個例子，十幾年前我去當總裁，我和他們說會用最短的時間把企業帶到行業第一，他們當時覺得我在說夢話。當時我只有一年零八個月，因為那之後我要回學校。

我就用聚焦的方式做，把所有山東以外市場的投入都收縮回來，省外的都委託經營，所有最優秀的人全聚焦回山東，在山東開始密集開發。當時密集到什麼程度？50 公里一個工廠，銷售額也必須在 50 公里之內，超過 51 公里的銷售額不算業績。

為什麼我要做這麼近距離的密集區域概念？因為我測算後發現，如果一個養殖場出現養殖問題，50 公里內我們的飼料員是可以當天到的。養殖的問題就是一出問題就必須當天到，不然牲畜就會大面積死亡，這就是我設 50 公里的原因。

做任何一個行業都要懂行業的邏輯。比如做教育一定要懂教育要做什麼，教育要做知識的沉澱，不能只講時尚，必須迴歸本源，這就是教育。

因為定了這個非常明確的區域，然後選擇聚焦。結果是一年八個月的時間真的跑到行業第一。這樣的做法好處就是讓所有養殖戶的增長規模翻了十倍，到來第三年我們就從二十幾億翻到 109 億，就在這麼短的時間。

這就是增長的邏輯，聚焦和獲取資源。我們當時為了讓 50 公里的半徑服務能做到位，做了第二件事。沒有那麼多的獸醫來回答養殖戶的問題，就把全山東的獸醫站都變成我們的戰略聯盟，教會人家養殖，讓豬雞鴨不生病，這個服務能力就變得非常強大。

靠內部資源沒辦法快速增長，所以一定要學會不斷用外部資源。在戰略中這是非常重要的事。

很多企業沒有解決好與環境匹配的問題而喪失了未來的市場和機會，也就是沒有不斷問自己增長從何而來、不斷問自己如何應對變化，反而與環境的匹配不夠，就失去了機會。

以上是關於戰略思維的基本訓練，希望你能理解。對於管理者來講有三件事很重要：

1.明確戰略，做出選擇，不用猶豫。

2.不斷與環境互動，走到環境裡去。

3.超越自我，超越自己的經驗。

如果能做到這些，你就有了領導者的遠見，這也是中國企業發展需要獲取的關鍵要素。（本文完）