02.29 职场团队里新来的应届生比老员工能力强,该提拔吗?

玛维


团队需要大学生带来的活力和能力,如果新人比老员工能力强,在考虑提拔这件事上还是要慎重考虑。

团队最重要的是氛围,新鲜血液的加入可以激发团队活力,但如果处理不好新老员工的关系,反倒会让团队各怀心思,破坏氛围。

首先,大学生能力强,好学,这个需要通过更多的工作项目来持续认证,不能因为在某一件事上表现突出就下定结论他的能力比老员工强,这样老员工肯定是不服气的。

其次,大学生表现突出的工作,必须给予及时的肯定和激励,可以当众多称赞,以及适当的绩效倾斜,也是给老员工的一种提醒和敲打。

第三,如果大学生在一定时期内持续拿出更强于老员工的表现,可以考虑给他加薪,但不要急于升职。他虽然能力强业绩突出,但毕竟还是职场新人,一下子担任职务不一定应付的过来。职务数量有限,提拔新人,总要有老人腾位置,处理不好,有可能新人上位之后无法带领团队,毕竟工作也不是全靠一个人,需要所有人的配合。

最后,能力强的大学生,必定是有进取心的,经过较长时间的努力,考察期过了,该提拔还是要提拔,不然凉了他的心,能力强者不愁找不到更好的去处,升职加薪把人才留下,让能者上庸者下,才能让企业持续发展。


职场大表哥


一个健康积极向上的公司,就应该不拘一格用人,有能力的不管加入公司的时间长短,只要品行端正,就可以大胆启用。

一:应届生也有很多优秀的人才。

很多时候提到迎应届生,都认为是毫无经验职场上的小白,其实,那只是一部分人 ,还有一部分优秀者,在学校里,就已经接受了职场中的升华和历练。有些甚至利用寒暑假的空闲时间锻炼自己,现在的大学校园,本身已经就是一个小型的社会了,所以,一些刚参加工作的应届生,未必会比老员工能力差。

二:老员工的老是资历的老,不是能力的“老”。

提到老员工会想到,经验丰富,易于管理,可不管做什么 ,在一个岗位干久了,都会疲劳的,有疲劳就有消极,有消极就有怠工,所以职场中的老员工,有些时候太“老”了,就需要轮岗动一动就是这个道理。老员工,不是职场中能力强者的代名词。

三:职场中本来就应该以能力为考核的标准,不是以加入公司的年限。

职场是残酷的战场,不是温馨的养老机构,职场中是以工作能力来决胜负的,市场也是以先进优秀为导向的,所以工作的时间长短真的决定不了什么。

以上就是我的观点,以能力来考核人的公司必将越来越好,以加入公司工作时间长短来考核人的公司,终会被市场抛弃。所以,有优秀的人,即使是应届生,只要品行合格,该用就得用。


狐亦斐


你好,我的回答是看情况,看你是国企还是私企?

如果你是在国企里面,那么我们要看这个新人他是什么关系,老人又是什么关系。

如果在私企里面那答案是肯定的,有能力的人必须要上来,没有能力的人必须要下去,因为私企里面是不养闲人的。

就像我们销售团队是一样的,如果一个销售没有业绩,就像一个机修人员,他不会修设备,他就完全没有价值。

能者上,不能者下,能者多劳,多劳者多得,不劳者不得。



二手牛栏山


职场团队里新来的应届生比老员工能力强,应该提拔,但需要把握时机,以及提拔的力度。

首先,从公司角度考虑,如果新招的应届生能力不行,那需要考虑的不是提拔,而是辞退。其次,如果新来的应届生能力确实很强,提拔是迟早的事,关键在于把握提拔时机,以及提到什么位置合适,才能确保团队和谐与团结,让团队更加高效运转下去。

提拔是对工作能力的认可,也是留住能者的有效手段

对于每一个职场人而言,融入团队,获得认可,是实现人生价值的重要途径。对于一个工作能力强的员工而言,升职加薪是公司和团队对员工最大的认可与奖励。

然而,如果对能力强的员工视而不见,为了照顾老员工的情绪就搁置提拔,久而久之必然会让新人心生不满。如果出现这种情况,相信要不了多久,该员工就会跳槽,从而对公司造成损失。

因此,对于能力强的员工,即使是新来的应届生,也应该论功行赏。但是,新员工提拔必然对老员工不利,如何平衡两者利益,则需要把握提拔的时机与力度。

把握时机,让新人升职顺理成章,让老员工心服口服

考虑是否应该给能力强的新人升职,其实主要还是顾虑老员工的心理情绪。因此,选择合适的时机尤为重要。既要让新人看到希望,又要让老员工心安。

  1. 试用期未满,能力再强也不应该提拔。对于新进员工,试用期主要是跟着老员工学习工作技巧,熟悉公司运作流程等。这时新进员工主要以学习为主,辅助老员工作,或者在老员工指点下完成自己的工作。此时如果提拔,必然造成老员工心里不平衡,还可能导致老员工对新人产生戒心。不利于新人融入团队,也不利于新人快速上手。


  2. 给予3-6个月的过渡积累期。如果新进员工工作能力很强,有意提拔,则需要给他预留足够的时间,在团队中积累必要的善意。通过过渡积累期,新人可以与老员工建立一定的友谊,得到一定的认可。从而让老员工把新人当自己人看待。如何评估积累期足够?可以看平时办公室点奶茶是否大家一致行动,轮流请客,而不会把新人晾在一边。或者老员工带好吃的来办公室,是否也会喊上新人一起过去分享等等。

  3. 寻找攻坚胜利时论功行赏的时机提拔。在新人经过了几个月的过渡积累期后,已经能够完全融入办公室大家庭,得到大家认可,具有一定民意基础后,就可以静待时机的出现。上策,团队攻坚胜利后论功行赏时,如果新人在这次任务中起到关键性甚至决定性作用时,则是最佳的提拔时机。中策,公司年度调薪升职时。下策,随意找个理由突然宣布。三种方式都可以提拔新人,但对老员工心理造成的影响则大不相同。

找到合适的提拔时机后,作为领导必然要考虑升职的力度。如果提拔力度把握不当,轻则让团队产生间隙,重则让团队支离破碎。

123法则,升职与加薪有效互补

很多时候,领导给新人升职加薪时,都会谨慎斟酌升到什么位置,加薪加多少?既要兼顾新人的心理预期,还要照顾老员工的心理接受程度。

  1. 123比例升职加薪法则。123比例的意思是,优秀员工通过1年,中等员工通过2年,普通员工通过3年可以达到同样的高度。打个比方,同样是升职到副主管,优秀员工需要1年左右,中等员工需要2年时间,普通员工需要辛勤工作3年才有机会。通过工作能力,形成这种梯度结构的差异,更容易被大部分人接受。当然,所谓123法则,并不是固定的1年、2年、3年,可以进行适当的缩放。


  2. 升职与加薪有效互补。在很多公司,个人的工资是相互保密的。在这种情况下,对于能力强,但入职时间短,不便于提拔的新人而言,可以通过适当的涨薪,让新人感到公司的认可,从而更加卖力工作。

  3. 升职加薪两不要。第一,新人提拔不要越级太多直线提拔。连升几级这种桥段可能在电视剧里居多,但如果在现实中发生,除非这个新人有背景,否则必然造成老员工不满。第二,新人提拔不要直接越过“师傅”。比如主管带新人,1年后新人可以升值到副主管继续辅助原主管。这样自己人还是自己人。最忌讳新人直接升主管,跟“师傅”平起平坐,很可能由协作关系变成竞争关系。

总而言之,对于能力强的新进应届生,在试用期结束后,需要经过几个月的过渡期融入团队,获得认可。然后通过论功行赏,薪资普调等方式,顺理成章给新人升职加薪。同时,要掌握好升职加薪的幅度,以团队和谐稳定为前提,尽量满足新人心理预期,同时兼顾老员工心理。这样才能确保团队能够合理、高效运转。

有话职说DY


【秋羡观点】:能力强永远是大家衡量强弱的一个标准,这其实是恨不应该的,因为在职场上能力只是一回事而已,它并不代表着能力强的人就一定要获得升职加薪,但是能获得升职加薪的人,一定会是能力强的。这些话听起来虽然绕口,但其实是很简单的道理:“能获得领导提拔的人,他的能力必然是很强的,而且是全面的,并不是说他某一方面很强,就推翻了其他方面的缺陷。”在很多时候,大家都只以工作能力的强弱,来判断一个人是否值得提拔,从而忽视了他的成长潜力、资历经验、个人意向与态度等等方面,因此,我个人认为信赖的应届生比老员工能力强,也不应该草率的进行提拔。

文章接下来的内容,就将以客观的角度来表明我的观点,并且为大家讲解什么是成长潜力以及其他方面的能力。

一、一个人可以在某些方面很突出,但这不代表他的能力就一定比别人强大

在职场工作中,我们常常能够遇到一些这样的人,他们做工作很认真,做出来的东西也很有质量,甚至是连效率都很高。我们就打从心底觉得这样的人,能力真的很强,单位里应该没有人能够比得过他们了。但实际上这是一种思维定势,存在着一定的误区。

思维定势:也称惯性思维,它是由先前的活动而造成的,一种对活动的特殊心理准备状态,或活动的倾向性。在环境不变的时候,定势使人采用已有的办法迅速解决问题,而在环境发生变化时,它则妨碍人们采用新的方法。

当一个人在某些方面给人一些特别的印象后,就会给人带来一种思维定势。比如员工在某项工作中有着优异表现之后,大家以后都会觉得这项工作交给他没问题。但其实这样是不对的,比如这样的一个例子:

小红是某大学毕业的高材生,她在编辑这一块上展现出了天赋,于是领导们认为小红在这一块比老员工们都要强,所以慢慢的都把这些工作交给她。但是很快,编辑工作中穿插了许多其他的工作,小红作为负责人除了会编辑之外,其他什么都不会,根本就不是大家想象中的强人。

从这个例子当中,我们可以看到一个人或许在某方面很强大,但是这有可能仅仅是因为专业对口,有可能仅仅是因为运气好,并不代表着他就是一个真正强大的,值得托付的人。


对于一名管理者,或者领导者来说,一名员工是否值得提拔,并不应该单独看他是否能够完成某项工作的能力,而是应该看他整体的工作能力,以及这种能力的成长空间,是否能够胜任提拔后的岗位。

二、一个人的潜力,比当下的能力更加重要,它决定了一名职人能走多远

有的人从一开始就能做好某份工作,因为他有着这方面的知识与经验,但是却不代表着他就能够胜任其他的岗位,或者说他不一定能够一直保持下去。这就好比是一个富二代,他从一出生就拥有了一切,但是他如果没有赚钱的能力,那么他迟早会坐吃山空。


换个角度来讲,一名职人他刚开始的时候,什么都不会笨手笨脚的,根本就做不好工作,但是只要有人提点他一句,他立刻就能改正过来,甚至是举一反三的去做好其他工作,这就是一名职人的成长潜力。


题主所说的应届毕业生比老员工更强,这就是一种以单一能力去判断强弱的表现,如果这名应届毕业生单纯只是因为专业对口,那么他比老员工强是应该的,因为他受过系统化的学习。但是他有足够高的成长潜力吗?他能够胜任往后的岗位吗?他能像老员工一样处事不惊懂得变通吗?


我想这些都不一定的,很多时候不管新人有再强大的能力,他都比不过在位的老员工,因为新人很多方面都还没有得到成长,他的潜力都还没有受到挖掘,如果草率的将他提拔起来,那么他就会失去很多成长空间,最终一身才学用完了之后,也就止步于此。


因此,判断一名员工是否值得提拔,能力仅仅是一方面,还要看他的成长潜力,通过开发他的潜力,来让他积攒更多的经验,获得更多的阅历,帮助他更好的适应下一个岗位。


三、一个人的资历与经验,是比能力比成绩更有用的证明

你说这名应届毕业生比老员工要强,那么他做过多少业绩了?完成多少工作了?谈下来多少个客户了?是得了什么奖?还是背后有个什么爹?如果这些东西都没有,你说这名毕业生比老员工要强,那就是因为他手里有一张文凭,仅此而已。


不仅员工们不服,领导也会问问你:“一个新人,怎么就给弄起来了?有用吗这人?”除非领导是和你称兄道弟的好兄弟,否则只要这新人出现问题,第一个背锅的就是你。


一般而言,领导者都不会轻易去提拔一个刚刚加入的人,不论这个人有多大的才学,有多大的能力或者后台,因为这样很容易引起众怒,是会直接威胁到自己的地位的。所以领导者通常都会有着三个阶段的过度:

  • 新人阶段的培养与观察,确认这个人是否有更多的成长空间。

  • 日常阶段的敲打与任务,确认这个人是否拥有一定的成长潜力。

  • 决定阶段的帮助与提拔,给员工机会做出实际成绩,然后再进行提拔。

无论是以上的哪一个阶段,都是为了让新人获得更多的资历与经验,只有拥有了这些东西之后,将其提拔起来,大家才会觉得心服口服,毕竟东西就摆在那里,能力成绩大家都有目共睹。


这就好像是领导提拔了一名十年的老员工,虽然他干什么事都干不好,但是他在单位呆了十年,其他人再不服气也会想到:“能混日子混十年,肯定也是不好惹的人物。”


有凭有据,有实际支撑,才能为所欲为,这是领导者提拔员工的重要前提。

四、提拔员工是为了团队发展,而不是为了员工个人,这一点至关重要

员工各方面的能力都很强,那么他确实是应该得到提拔重用的优秀人才,团队任何人都会支持或者直接提供帮助。但是这并不是说,领导者就可以为所欲为随意提拔了,还要看看这名员工个人的意向,以及团队的需求。


人家应届毕业生能力虽然很强,但是他有心在这个单位一直做下去吗?如果他只是毕业后找份工作试一试而已呢?你把最重要的岗位和工作都交给了他,他做了半年一年选择跳槽离开,后边要谁来接手他的工作呢?


或者说,员工的能力很强,但是岗位上已经有着同样不弱的人了,领导者却希望以新代旧,强行将他提拔起来,虽然这一样是满足了公司的需求,员工也愿意在公司里长久的干下去。但是这样做的话是为了什么?


应届毕业生的能力可以很强,也可以很有潜力,重点是在提拔之前,搞清楚这个人到底能为团队带来什么,他有什么条件以新人的状态,去否定那些老员工,让领导者不惜一切代价都要把他捧上来?


毕竟这是一个很严肃的话题,提拔新人对于很多老员工来说,是最致命的打击,能直接影响到整个团队的气氛。如果这名应届毕业生并没有掩盖一切负面影响的能力,我个人认为是不应该草率的进行提拔的,应该给他更多的时间去成长。


以上回答供参考!

我是秋羡职场,喜欢用大白话分享职场上的各种经验,如果你觉得这篇文章对你有帮助,不如支持一下原创写作,为我点一下关注,也方便查阅更多关于职场的文章!

羡秋


题主你好,很高兴回答你的问题!

职场中新人比老人能力强这也是一种常态,提拔能力强的员工也是管理者应该做的事情。人才是竞争的关键核心,应届生比老员工能力强,说明这是个人才,既然如此我们就应该提拔,不让明珠蒙尘。但是,同样有人会担心,如果我们提拔了新人,那么到时候老人觉得委屈,队伍会不会更难带?这是个问题,也是现实,笔者认为提拔有能力的人也应该遵循以下几点,避免部分人不平衡。

【一】发现人才以后,先继续培养,再考虑提拔。即先给他任职资格,再考虑提拔

新人上位老人不服很正常,大家都是利己主义者,谁都会思考为什么好处没给自己,并且一定会找到一个说服自己“我比他更适合,我比他更强”的理由。在这种情况下,为了缓冲矛盾,我们一定要花一些时间堵住这些人的嘴,让他们有苦说不出。这里的关键就是时机和条件,找一个能凸显应届毕业生优势的时机,创造一个能让他晋升的机会。

笔者现在所在的公司就是如此,新出具一版晋升评级文件,明面上说是任职资格和晋升挂钩,实际上就是在给一部分人晋升铺路。这里面最典型的一条就是,没有晋升但是可以先任职,有任职资格后再安排晋升。

【二】给予能力强的人创造晋升机会,这才是职场最公平的体现

我们一直想着要照顾“老员工”,实际上呢?职场我们需要做的不是怜悯和施舍,而是帮助他们进步。既然有能力强的人,那就应该提拔起来,树立一个榜样,让老将仍然有竞争的心态。


仅是路人


在一个团队里,应届生能力这样快就表现出超出老员工的能力了?有没有可能团队里新人负责的事正好是他擅长的,或者各种机缘巧合成就了他?有没有可能这个新人是那种善于表面功夫的,让管理者短时间内就认可?当然也有可能是人家就是那种少数能力超强的人,也有可能是你单位老员工太水了。

西遇观点:如果团队里的新人确实很优秀,提职也要综合考虑,毕竟是一个团队工作不是一个人的工作。不是不可以提拔,一定要慎重!

  • 做出提拔决定前,一定要擦亮眼睛,尽量从客观的角度来考察这个新人。

现在的社会风气不好,年轻人比较浮躁,不排除一些心思深重的人想走捷径。面子功夫做的好,在领导看得见的地方下苦功夫,看不见的地方马马虎虎,领导看不到同事可看得见,轻易提拔容易让团队其它人觉得不公平!

  • 作为一个领导者务必有大局观,团队里老员工的性格,情绪都要充分考虑。

团队里原有的员工未必就是没有能力上位的,而且在一个单位里呆的久了,对新人没有什么资历的人上位,一般情况下都是心里有情绪的。如果硬是扶人上马,那么这个团队的团结可就难保证了。有可能效率比原来还低下,得不偿失。

  • 制定一个量化的员工成长制度,尽量让大家公平公正公开的竞争。

这是一个最靠谱的解决方式,用制度来解决所有问题,让大家用最公平的方式来竞争,这样即能保证新上位者的权威,也可以让失败的人闭嘴,以后也不容易有怨言!

综上所述,新人是否提职并不是领导者最需要关注的,保持团队的团结性,团队气氛良好,才能为为公司创造更大价值。

公司里需要保持合理的竞争,能者上,庸者下这没问题。但是,千万不要为了竞争而竞争,竞争是手段,最终目的是让团队保持活力,为单位创优创效!


西遇梵安


是否提拔一个新员工,要综合去考量,简单谈几点意见:

1、看行业。如果是技能要求单一的行业,为了抓业绩,可以火线提拔;

2、看岗位。如果是管理岗位,要综合考评;如果是技术岗位,可以破格提拔;

3、看情商。如果要管理老员工,情商低了无法掌控。

4、看潜力。如果各项事务都做的不错,重点培养;如果仅个别事做的好,奖励就够了。

5、看考察。路遥知马力,日久见人心,还是要有考察程序,不能拍脑袋。

具体问题还要具体分析,不能一概而论。



西圣胡杨


应届生能力比老员工能力强,这是一个常见问题。有两句话,第一句井冈山的骡子照拉磨,话糙理不糙,说的就是老板创业当初有一帮老员工,跟着打江山。他们在企业的各个生命周期表现和作用是不一样的。

1、初创期:一个顶三个,不怕脏不怕累,为了完成任务加班加点,其中好些人学历不高,但是踏实肯干,一方面因为老板的人格魅力,一方面深信这就是自己的事业,做好了老板不会亏待自己。

2、发展期:这个时期公司的发展速度很快,对能力和知识的需求量很大,有些老员工就开始掉队了,还有一些与时俱进,不断学习进步,呈现了两种明显的状态。

3、成熟期:公司业务模式确定,各项规章制度确立,业绩和能力比较好的老员工坐上了领导位置,学习力和成长性比较差的那部分老员工,就滑落在底层,以元老自居,甚至起一些副作用。

4、衰退期:企业开始成本加大,企业亏损,能力强的老员工可能要另谋高就,业绩差的老员工却无处可去。

这就是四个时期,老员工的表现。

第二句话,初生牛犊不怕虎,应届生为了早日转正,为了得到公司的认可,工作热情和能量都会处在峰值。

这个时候,是否能够提拔,看的是两方面:

第一 公司的晋升制度是怎么规定的,有制度,就按制度来。

第二 新员工的业绩是否能够量化,如果不能量化,盲目晋升就会导致老员工不满。

我最佩服的历史人物,就是赵匡胤和刘秀,善待和自己一起走出来的伙伴,所以,在对待老员工的问题上,很多老板要向他们多学学,不要寒了员工的心。

再是新员工,过几年都会变成老员工,今天你如何对待老员工,新员工就知道自己未来的结局。[祈祷][撒花]




升职乐


当然该提拔。原因如下:

第一,能力不分年龄,职场最忌讳论资排辈。

论资排辈是计划经济时代的产物,在一个单位里,不管你能力多强,只能按到单位的先后顺序提拔上升,这样的职场环境压制了无数有才华的年轻人,导致他们离心离德,最终辞职下海。而这部分人,后来成就大事业的不在少数。

所以,作为领导,千万不能论资排辈,以能力和人品来提供机会,才能给自己的单位营造好的用人文化,也才能让单位可持续发展。

第二,奖优罚懒可以为职场人提供上升标杆。

怎样的人能得到重用?怎样的人能有上升空间?

很多职场里的人都有这个疑问,他们虽然不说,但都在看着领导怎么做。领导的行为,决定的一个单位的生死。

如果领导采用的是“和稀泥”一团和气的做法,只能让团队死气沉沉,失去前进的动力。

而领导如果采取的奖优罚懒,那就为他们提供了一个标杆——做什么可以得到提拔,什么结果可以被重用。


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